职场上我们常见这样的现象:


每次遇到事情,领导都会习惯性地把员工A叫到办公室,给他交代任务,不管是不是他负责的,不问他是否愿意干、能不能干、会不会干。员工A被召唤的次数比其他员工明显要高得多。


这是管理者安排工作常常使用的一种思维方式,也就是“能者多劳”。‍


为此,有些员工感觉吃大亏,满腹牢骚:“怎么什么事都叫我?这又不是我负责的。”而有些员工则“乐在其中”,甚至主动为自己戴上能者多劳的高帽,认为这是自己“展现”的机会。


无论是哪一种,当团队和组织长期陷入“能者多劳”的困境中,不可避免带来一些负面影响,无论是对团队还是对个人。对此,管理者该如何为“能者”减负,让团队回归平衡?‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍


一、“能者多劳”对团队和组织负效应


“能者多劳”被管理者奉为工作指派的“效率逻辑”,习惯性把大事小事都分配给“能者”,越能干,越给干;越用越顺手,越顺手越用。这种现象可能会给组织带来如下困境。


1. 对资源边界的挑战


对岗位职责的挑战。领导习惯性给“能者”分配任务,却没有赋予他们相应的权限。有些工作不是“能者”的岗位职责范围,导致“能者”无权有责;而真正需要对此事负责的员工有权却无责,让“能者”在协调关系、配置资源上困难重重,员工不配合,流程不熟悉,技能不熟练,效率不高。


这样的工作安排,自然分离了组织或团体中部门、组织、员工相应的责权关系,影响组织健康、协调地发展。


对绩效管理的挑战。“能者”解决了问题,没有及时的、相应的奖励,补偿、减缓“能者”的劳累。由于越俎代庖,“分外事”变“分内事”。


本属于自己的工作却被延后或无法完成,工作结果无法与个人绩效指标挂钩,得不到应有的绩效结果,会让“能者”工作热情难以维持。


我们都能理解岗位JD中有“完成领导安排的工作”这一项,但此项的权重一般不超过10%,如果“能者”大部分时间用以完成领导安排的任务,此项指标权重无法反映实际付出,让“能者”生出不公平感,协同绩效堪忧。“能者多劳”削弱绩效管理带来的激励性,不利于激发组织的积极、高效发展。


2. 对团队平衡的破坏


分工不均,导致团队效率下降。“能者”接受更多工作,工作内容超出认知边界,无法做好时间管理,拖慢组织进度。


另一部分本可以接受更多工作的人员,能力被闲置,他们的积极性和潜能处于“沉睡”状态。他们游离于组织边缘,归属感缺失,积极性下降。人员闲置,同样享有工资福利待遇,占据人力成本支出,组织会失去部分财富增值的机会。组织整体效率下降。


“能者多劳”致使对个别“能者”过分依赖,容易导致组织抗风险能力减弱。现代组织规模性和复杂性,决定了组织人员需要构建协同机制。“能者”即使耗尽全部心力,也难覆盖全局发展。“能者困境”会形成“短板弱链”,不利于生成整体竞争能力。


如果过于依赖“能者”发挥,一旦“能者”被调离、被毁伤、被限制,团队可能转不快、转不顺,甚至瘫痪失效。


“能者多劳”容易造成“枪打出头鸟”,破坏组织和谐。有些“能者”被领导习惯性分配任务,自认为得领导看重,性格张扬,做事高调。容易被打上“领导身边的红人”的标签。其他员工基于“丛林关系”,会对“能者”排挤、打压,工作拒绝协作、背后捅刀、搭便车等。


巴纳德的“组织平衡理论”提到,组织向各个成员个人提供或分配的诱因与个人的贡献相等或超过时,组织就保持平衡。个人的协作意愿是组织成立的一个基本条件。当无法形成和谐的协作关系,组织将失去平衡,目标无法实现。


二、“能者多劳”对能者与清闲者的负效应


“能者多劳”者被领导以“我给你机会成长”的理由,无节制地安排各种工作。随着次数增加,给“能者”和其他员工个体带来不可避免的损害。


日剧《无法成为野兽的我们》中,女主角深海晶在一家IT公司担当了几年的助理工作,在老板的秘书和营业部经理相继离职后,她承担了一大堆明明不属于自己的工作:


撰写报告、主持发布会、培训员工、端茶倒水、帮同事收拾烂摊子、跟客户赔礼道歉……哪里有坑去哪里,晚上11点还在办公室加班,每天都收到老板的连环夺命Call。工作上的事情,让她疲惫不堪,连见男朋友的母亲,也因为工作晚了一个小时。


1. “能者多劳”是精英的自我PUA,过度承诺‍


如剧中的深海晶,“多劳”超过一定的限度会对“能者”本人产生诸多危害。“能者”可以多劳,但不能变成“过劳”。


“能者”不懂得拒绝领导和他人,或是倾向于“处处表现”,自我PUA,因此容易无意识地“大包大揽”,而自己的实际能力、精力等却未必应付得过来,对工作和能者个人都未必是好事;而且,过于繁重的工作会压榨“能者”学习的时间,导致其没有时间进一步提高自身的能力。


我们可能会说,“能者多劳,多劳多得”可以补偿“能者”的劳累和付出。但是,人的需求是多样性的,不同时期或同一时期,会有多种不同的需要。即使领导承诺升职加薪,也未必能满足“能者”,而且随着奖励次数增加,效果会削弱,这是边际效应带来的结果。


另外,经济学上有一个词语叫“资源诅咒”,主要是说对于一些国家和地区而言,看起来拥有丰富的自然资源是一件好事,但最终反而可能会造成国家或地区的长期不发达甚至衰落。


正常而言,“能者”的能力强,应有相对较好的发展,但在一些时候却恰恰相反。


“能者”被分配的工作或许不是“能者”擅长和发展的方向,或许不愿意去做的,亦或许角色超载,降低员工对工作环境的控制,出现失误,从而染上畏难情绪,干起活来态度消极。这致使“能者”没有在“多劳”中发展和夯实更多技能,甚至逐渐蜕变为失去内在积极性和主动性的普通员工。


2. “能者多劳”使“清闲员工”的自信和满意度下降‍


和“能者”相比,其他员工自然沦落为无事可劳的“清闲人群”,这部分人使自己和组织都陷入了资质过剩的尴尬局面。


“能者”顶着互相协作的头衔,多次帮助清闲的员工解决问题的时候,这种状况被合理化。清闲的员工认为“领导喜欢能力强的人”,自信心严重受到打击,怕事躲事,难以从工作中获得胜任感和成就感。


这是心理学“镜像效应”使然,指人们会潜移默化地把他人对自己的态度自我审视,并由此形成自我概念的印象。如《无法成为野兽的我们》中营业部的上野,因为受到打击,带着自己负责的PIT公司的合同,翘班躲回了家,处于不想辞职又不愿意做下去的两难。“不懂”“不行”的思想认知桎梏了他们能力发挥,从而剥夺很多员工个人的发展激情和积极行为。


当领导习惯把工作分配给“能者”,清闲的员工认知到个人合法的权限被剥夺、任务被缩减,公平感知随之被破坏。员工心里因此会埋下不被信任的种子,会有意识地调整和改变自己的行为和态度,例如减少工作投入、摆烂、摸鱼、降低工作绩效,甚至发生离职行为。


三、如何为“能者”减负,让“能者多劳”变“愿者多劳”


“能者多劳”现象令工作职责和资源分配错位,会引发个体和组织的高消耗。管理者寄期望于“能者多劳”,目标的实现难免会落入捉襟见肘的困境,关键是我们要如何突破“能者多劳”的困境,为“能者”减负呢?


1. 构建员工职业规划管理机制,让“能者多劳”变“愿者多劳”‍


企业构建员工职业规划管理机制,养成管理者有意识地辅导员工进行自我评估,结合企业目标,有针对性地进行职业设计、规划、评估和反馈,建立员工的职业生涯规划。


这样,在保证人才健康发展的基础上,警醒和约束管理者无目的的“能者多劳”的分配思维。也让员工有明确的发展方向,愿意结合自身职业规划锤炼所长,真正做到“劳者多能”。


2. 工作安排采取认领、竞聘模式,激活人才竞争‍


行为理论认为,人类不是仅对环境作出反应,而是积极参与到环境中去改变环境。领导者在任务分配过程中,一方面划定“多劳”的范围,针对关键任务,安排“能者”参与协同增值率较高的工作,避免交叉重叠安排任务。


另一方面又要兼顾员工的情绪感受,自下而上组织员工主动认领、竞聘任务,确保不同能力、不同特质群体的参与度,让员工人人有事可做,感知公平。


这样,既能让20%的“能者”在完成任务期间获得更多支撑,收获更大成长;也能让80%的员工更加期望能跻身那20%的行列,不断提高自己的产出投入比,形成一种人才内部竞争被激活的态势。


3. 定岗定责定考核,明确“多劳”边界和劳有所值‍


强化人岗匹配,确保员工实际承担的岗位职责及主要工作得到较清晰的界定。让管理者和员工都能明确边界感,分配哪些工作该做,哪些工作不该做。保证“能者”在互帮互助中,揽下能做的,推却不能做的,少一分较真。


完善工作绩效评价,综合考虑柔性绩效要求和刚性绩效指标。唤起和维持员工工作动机,激发工作热情,体现“多劳多得”的激励效果。


总之,无论是管理者还是员工都要清醒地看待自己是否陷入“能者多劳”的困境。


领导习惯用自己信得过的员工办事,你会发现自己就是“能者多劳”的疲惫角色。“能者多劳”这种话,看似捧你,实际上是一种隐性PUA。被冠以“能者多劳”的人往往也是背锅最多的。


团队长期被“能者多劳”思维模式所影响,不仅消磨“能者”的积极性,还会滋长一些能力欠缺员工的惰性,打击其自信心。组织的平衡也必然被打破,效率下降。


要突破困境,需要从“精英思维”迈向“系统思维”,合格的管理者必须能将所管员工的本职范畴、责任及考核界定清楚。


本文来自微信公众号:盖雅学苑(ID:thinkwithgaia),作者:Cana Lu