前段时间，有一个做管理的朋友跟我抱怨，部门要调整架构、精简人手，需要他给出淘汰名单和劝退员工。
他很不愿意去做这事，觉得是个刽子手，感到内疚和焦虑，不知道如何面对员工，也不清楚如何去沟通。
相信与这位朋友相似的管理者有很多，通常会把解雇这事丢给人力资源部门去解决。但与此矛盾的是，人员的“选、育、用、留、汰”本就是管理者无法回避的义务，是管理者的一门必修课。
今天我们一起来看看在解雇员工时，我们的内心障碍有哪些？以及如何跨越这些障碍？
一、管理意识深陷沼泽
口罩三年，市场经济不景气，很多企业承受成本压力，残酷的“活力曲线”（即末位淘汰）被很多公司运用在绩效管理中。
解雇员工也因此成为一种常态化事件，绩效考核和面谈变成管理者非常不愿意面对的事情。但在劝退员工这事上，管理者们总会犯拖延症，或是走入某些管理误区。
“再多点时间，他会变好的”
很多企业管理者仅关注营收，没有成本方面的考核和理念灌输。成本目标变成企业的事，赚钱是管理者的事。
两者理念不同频，造成了管理者没有低效成本危机，在面对低绩效员工时变得仁慈。无限期地坚信员工会变好，以“发展人才”为借口为自己开脱，忽略了人岗不匹配的矛盾。
在职场中有一种辅导型管理者，他们亲手把人招进来，手把手教导员工，帮助员工成长，在其成长中投入大量精力。
当员工绩效不佳时，会一次次辅导员工改善绩效。投入了大量时间、金钱或其他资源之后，仍会继续努力，不愿意放弃，担心再招进来一个还要花心思从头到尾地教。在心理学上这称为“沉没成本谬误”。
因此，当要解雇这些绩效不佳的员工时，管理者陷入不愿放弃的固执中，“如果再多点时间，他会变好的”是他们一直存有的妄想。
“有人总比没人好”
管理者绩效考核就如头上悬着一把达摩克利斯之剑。为了每年安全通过绩效考核，管理者时时盯着KPI来安排工作。
即使某些员工的表现不佳，也会为绩效而妥协。
他们可能是这样想的，有人总比没人好。他们不愿意解雇表现差的员工，一个常见的原因是，他们不希望团队中出现“空缺”。员工表现不佳，最起码还有人干活，解雇员工会让项目停滞，KPI完不成。
如果解雇员工，把这个员工的工作量分摊到其他人头上，有可能会影响他人的情绪，进而影响整个团队的状态，是管理者不愿意看到的结果。
如果解雇员工，要花多长时间找到替代者？多久培养出新人胜任这个岗位？这些都是管理者摆在天秤两边考虑的因素。
无论是从个人还是团队利益，都受绩效牵制，解雇员工变成一项不得已的羞耻工程。
在这里想要强调的是，企业在给管理者绩效指标设定时，不仅要考虑到营收、产出或项目进度，也需要考虑一些人效指标、投入产出比等，这样才能牵引着管理者更全局地看待企业利益、团队利益和个人利益。
二、情感障碍在作祟
很多管理者深谙情感管理之道，与员工之间形成情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围。
这样的管理方式，容易让员工感受到稳定和安全，形成稳固的忠诚度和归属感。
但与此相对应的是，管理者解雇员工时，意味着双方情感关系的破裂，员工情绪反弹剧烈，管理者很可能因为背叛情感产生羞耻感。
害怕团队氛围被破坏
心理学上有一个名词，叫安泰效应，即“众人拾柴火焰高”——人不能失去力量的源泉，不能失去赖以生存发展的必要环境。这提示着管理者要善于建设集体良好环境，树立集体观念。
在职场经常见到，有些年资长的员工被解雇，会带来蝴蝶效应，引发团队地震，与他关系好的同事会消极怠工，对领导的安排阳奉阴违，更有甚者跟随解雇员工离开公司。
这种担忧会把高亲和动机的管理者带入另一个误区。
这些“亲和”的管理者倾向于打安全牌，不愿意看到解雇员工带来的团队冲突，害怕解雇员工给团队带来的伤害。
他们通常会认为，解雇员工不利于振奋士气，告诉自己不解雇某人是为了不让团队泄气。当他们不得不面对解雇员工时，也会因为团队氛围被打破而感到愧疚。
研究也表明，高亲和动机的个人在管理岗位上的工作表现，通常弱于亲和动机比较低的管理者。因为在必须采取强硬冲突的措施时，他们往往难以有效地履行职责。
过度共情员工的处境
情感链接让管理者对下属的想法和感受感同身受，产生共情作用，但很容易陷入“共情陷阱”。一般而言，共情要求我们在不牺牲自己需求的前提下，关注他人的需求。
但站在别人的立场上的同时，必须在情感与理智、自我与他人之间取得平衡，否则共情会成为陷阱，我们会感觉自己好像被别人的感受绑架了。
正因如此，当管理者对某位员工说“我们必须让你走”时，往往有强烈的羞耻感。觉得这位员工的失败也就是自己的失败。
他认为，“如果我平时多辅导他，就不会被淘汰”“如果我及时发现他的异样、及时阻止，就不会是今天这样的结果”。这些想法，在共情作用下，变成自责的情绪宣泄。
迎合型人格障碍
“迎合型人格障碍”即讨好型人格，忽视自己的需要，表现得善解人意，替人着想，害怕跟人起冲突，总怕得罪人。
这样的性格是管理的天敌，不好意思指派下属，不好意思当面斥责做错事的下属，不好意思给他们加压、不好意思……
在谈判时，这些管理者把“老好人”的角色进行到底，会把锅甩给公司；把自己置身事外，尽量给员工留下好印象。
经常听到管理者这样的说辞，“这次开除你，是公司高层的决定，我无法左右。你有什么要求尽管跟我说，我会尽量帮你争取。”
这样的沟通维持了他们在团队中的“好人”形象，但没有从根本上消除他们心中的“内疚感”，也没有让员工感受到真诚。
三、如何减轻解雇羞耻感
解雇员工是管理者一项无法避免的考试，不能找人代考，是管理者需要面对的问题。
说完了管理者解雇员工时的一些心理障碍，我们再来谈点实际的，打开“解雇员工”的正确方式，以下几点建议供思考。
辞退预警机制
所谓“辞退预警”，就是在解聘员工的前一段时间，通过正常渠道，让员工知道自己可能被辞退，有心理上和经济上的准备。
有的公司辞退员工，不提前告知，担心员工知道后情绪不稳，事件发酵，造成“军心不稳”。一般采取的方式是，当天告知员工，两天内办完手续。这造成了员工被蒙在鼓里，突然接到通知，心理一下子失去平衡，现场大吵大闹，甚至产生破坏性行为。
辞退员工多多少少都会引起公司短期内剧烈的人心波动，但我们需要考虑把影响减至可控范围。
提前预警，让员工事先有心理准备，在员工看来，是对其尊重的做法，可以减轻辞退员工的反弹情绪。管理者进行解雇面谈时，不至于突然和给人不近人情的印象。但这个准备期也不宜过久，让员工情绪在这个“准备期”内发酵。
让领导职责回归
管理者在团队中的地位和作用至关重要，劝退员工是其责任之一。俗话说“家丑不可外扬”，员工更愿意与领导沟通而非HR。HR于员工而言是外人，员工不愿意让外人看到自己失态的情绪。
所以，如果管理者能够亲自出面，可以更好地维护公司的利益和形象，也留给员工体面和尊重。管理者了解员工的想法和感受，也能针对员工的性格和动机，更好地处理员工的反驳和情绪。
在具体沟通过程中，管理者从用人成本出发，从员工的发展出发，以“为企业好、为员工好”的认知去进行解雇面谈，也就不会感到为难。
从企业用人成本出发。管理者在解雇低绩效员工上不能果断快速处理，会造成资源浪费，为低绩效员工支付一些超额费用，导致大量潜在成本损失。
例如，一个低绩效的业务员，每个月都在部门中吊车尾，完不成目标。但领导迟迟不把他开除，他占据企业的工作岗位，必然公司的价值增值能力也受到影响。如果替换成一个中等绩效的业务员，每个月的企业营收都会有所提升。
又如，低绩效员工通常是一些缺乏职业道德，工作积极性差的员工。他们的态度会影响良好的团队文化及工作氛围，使得一部分员工也转化为低绩效员工，导致企业受到低效损失。有些企业发生集体离职事件，很可能是这些低绩效员工带来的后果。
从员工发展出发。解雇是为了提醒员工他在当下平台的发展跟平台不匹配。员工离开，转换到另一家公司反而可能有更优秀的发挥。
实际上，有些员工在企业里已经进入瓶颈期，虽想出走但害怕外面的风雨，留恋于舒适区，让自己的情况变得越来越糟糕。解雇恰好帮助其做了选择，给了犹豫的员工不得后退的理由。
当我们从企业和员工双方的“好处”来思考解雇行为，就会减轻其羞耻感。
为员工提供方案和资源支持
解雇面谈是一项专业性强的工作，不谨慎处理，可能带来劳动风险，把劳动者推向劳动仲裁的境地。
要减轻管理者的解雇羞耻感，就要让管理者做到心里有数。
管理者必须有全套的解雇流程和方案，并给予相应的培训，包括如何劝退员工；如何应对可能出现的问题和反驳等。向管理者提供足够的支持，包括HR或其他下属的协助、法律咨询等。让管理者更加了解整个事情的细节和可行性，从而更容易出面处理。
解雇谈判需注意：
谈判前准备充分。收集充足的书面证据，让谈判有说服力。了解员工近期的情绪，选择有利谈判的时间、地点。
谈判过程有温度。以开放、温润的态度与员工交谈，弱化员工的抗拒感。对于员工的非合理诉求和非礼貌性语言，积极倾听，但无须直接表示立场和立即回复。照顾员工的尊严脸面，内容说清楚、讲透彻。
谈判后体现人情味。对于被劝退这件事，尽量帮员工保密。如员工没什么过错，如果可以，尽其所能帮员工进行工作推荐。
总之，一个合格的管理者，不仅在用人的时候为下属的发展考虑，在解雇的过程中也要为其发展考虑。
管理者的“解雇羞耻”并不是仁慈的表现，只是情感、绩效等因素束缚，不愿意面对解雇冲突的借口。
这对企业、员工个人都是一种隐形的伤害。
本文来自微信公众号：盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：Cana Lu