本文来自微信公众号：知识自动化（ID：zhishipai），作者：林雪萍，原文标题：《〈瞭望〉| 林雪萍：解码供应链控制》，题图来自：视觉中国
努力保持自身在供应链方面的优势，是先行者的诉求。他们会运用多种手段来阻止或延缓追赶者的步伐。先行者往往会通过价值选择，来控制节点，进而控制整个供应链。
整条供应链上的价值分布，并不是一个规则的分布。有的是龙头企业，如手机供应链上的苹果公司；有的是零部件供应商，如芯片制造商英特尔；有的是设备企业，如提供光刻机的荷兰ASML。一条供应链上各个企业的价值并非是按照体量进行分布。通过管控供应链，把握价值节点，不仅决定分工方的利润，更是供应链控制的支点。
三种被动
供应链控制是一种从供应链上攫取丰厚利润的方式，也是一种限制竞争对手发展的方式。供应链的被动主要分为三个原因：第一种是造不出来，第二种是造得不好，第三种是造得孤单。
造不出来，技术无法吃透。美国正在以断绝先进设备的供给、断开工业设计软件供给的方式，试图垄断控制先进芯片制造。全球Top5的半导体设备制造商，在美国、荷兰和日本手中。如全球第一、第四和第五的美国应材、泛林和科磊。与此同时，美国通过施压荷兰和日本政府，使得排名第二和第三的荷兰ASML和东京电子，都不能向国内公司提供先进设备。
造得不好，可靠性不足。例如，我们的一些企业生产的机床存在精度与可靠性的短板，这种短板并非是由于零部件或者加工设备受限制所造成，而是企业对于精度的认识不足所造成的。机床的精度往往取决于静态性能、动态性能和热性能，但一些企业对于后两者的研究很少。德国的机床部件采用了薄壁，但为什么要薄壁，薄壁要多薄才算薄，知其然还需知其所以然。由于厚度会直接影响机床的振动性能，自然就会影响机床的精度以及可靠性。
可靠性不足导致产品质量稳定性不足。这种问题如果交给一家家机床厂去解决，会非常困难。
提升质量和可靠性，投入产出比如果过大，也会让企业望而生畏。比如，中国测量海洋环境的一种温盐深传感器高度依赖国外产品。中国并非造不出来，而在于经济回报不足。一是市场很小，每年只有3亿元人民币的市场规模，几乎无利可图。二是如何保证在海洋恶劣的环境下依然能够稳定地工作。设备要在海底耐腐蚀、耐压、对抗温度漂移，这些都需要很大的工程量来进行试验。不同地区的海洋环境又有所差别，有时还需重复试验。凡此种种，意味着针对产品性能的优化，需要较大的投入。
造得孤单。一些产品可以看成“供应链内核”产品，例如操作系统以及工业自动化控制器，围绕这类产品，会有大量的第三方进行开发，从而形成一种生态。芯片设计软件EDA，除了自身的技术难点之外，还有围绕在它外围的众多产品。有大量第三方的公司围绕“内核”产品开发出各种应用程序，这些程序链接了大量用户。
对用户而言，如果更换工业软件，就意味着大量应用程序可能失去用武之地，因此用户不愿切换到全新的软件系统上。在多媒体电脑刚刚兴起的时代，英特尔冒险投巨资开发了专门面向多种外部接口的总线主板技术，可以接各种音频、视频、图形等。这一举击破了IBM的常规总线接口，从而团结了最大多数的各家外围设备厂商，这也让它彻底锁定了在电脑芯片领域的霸主地位。
突破造不出来、造得不可靠、造得孤单，才能掌握供应链主动权。
多种控制方式
实现供应链控制的手段多种多样：
嵌套。有些技术，会通过供应商联手形成一种嵌套机制，以屏蔽追赶者。例如，汽车行业使用一种热成型钢板，钢板材被加热到上千摄氏度的高温，然后在成型过程中冷却硬化。这种钢板自从20世纪80年代被欧洲安赛乐（现在已经被米塔尔收购）和蒂森克虏伯推出之后，将配方做成专利。随着汽车轻量化发展，这是目前普遍采用的技术，汽车制造企业不得不为此缴纳大笔专利费。与此同时，这种钢板进入汽车制造厂之后，还需要有一套加工成型与焊接设备来加以处理。目前这种设备主要由德国舒勒集团和SMS（西马克）集团研发生产，一台设备数千万元。
材料和装备行业的企业，二者形成交叉授权，相互绑定，形成专利“十字结”。于是，无论是上游的钢铁企业，还是汽车零部件制造商，都要为这个精密设计的“材料-装备”专利十字结各自交费。打开这个昂贵的“十字结”，需要材料和设备厂商共同联手协同突破。
标准。这往往被认为是限制追赶者的一种重要手段。所谓“一流企业做标准”，就由此而来。对于量大面广的产品，非常适合采用标准化的武器来获取收益。例如高通的4G手机专利费，就收割了广泛的利润。到了5G时代，使用高通移动网络核心专利的5G手机专利费仍较高，依然按照整机价格比例来收取，单模5G手机专利费为批发价的2.275%，多模5G手机专利费为批发价的3.25%。在自动化控制器领域，德国倍福制定了一种现场设备的通讯协议标准，由于这种标准被广泛采用，各个设备厂家都会遵守这种协议。但是，只要采用这种标准的协议，就必须向倍福公司购买芯片，支付授权费用。
非标准化。很多时候非标准化也是一种控制手段，特别在利基的狭小市场，领先的企业往往会采用。例如通用减速机一般都是花键连接，按照固定标准进行。但德国SEW集团和美国罗克韦尔道奇公司的减速机中的传动轴，专门采用一种异形三角轴。减速箱的盘管、润滑系统都是非标的。而且，所有接口尺寸都是变化的。想搞清楚工艺，难；想寻找替换件，难；想进行替代，难上加难。它在狭小市场，通过非标来阻断其他厂家的进入。
从教育阶段开始培养习惯。有些限制其实是用户习惯造成的，一旦用户形成了固定的偏好和习惯，非类似的界面就会遭到排斥。例如，在工业领域常用的控制系统中，可编程控制器PLC以其编程简单、成本低廉一直是常青树产品。这个领域，很多企业采用的都是德国西门子、日本三菱、美国AB等品牌的产品。
这些国外品牌培育用户的方式，就是大量以极低成本给许多工科大学提供PLC实验室，使得好多大学的PLC课就按机型教学。很多大学的课堂里，不会介绍PLC控制标准这些通识性内容，而往往以西门子PLC为例来进行讲解。一旦通识教育被某一种品牌的使用方法所取代，大学生毕业后就会形成对某些品牌的依赖性。这是一种非常隐蔽地培养市场统治权的方法，相当于提前锁定了工业现场的品牌选择，而其他品牌无法进场，因为工程师们在此前并没有了解过这种控制器。
供应链管理。供应链的管理是一种组织技巧，减少供应链的层级，也是产生供应链控制力的一种方式。2022年工业软件并购最活跃的领域之一就是3D打印，大量软件企业被并购。例如金属打印机公司3DSystem就收购挤出工具头的公司Titan，从而加强了聚合物成型技术。同样，3D打印机制造厂家收购了TetonSimulation软件，解决快速打印的质量优化功能。这些公司之间，本来是上下游关系，或者是协作关系。但产业规模的不足，无法支撑过于丰富的供应链。一些小公司往往很难生存下去，于是大量并购发生，供应链被缩短。这意味着，当一个产业的形态还没有完全稳定的时候，供应链同样会不稳定，上下游企业会通过合并的方式，寻找最恰当的控制能力。
形成供应链的控制力有很多方式，有些是技术上的代差壁垒所形成的，但也有很多并非技术上难以突破。很好地识别制造软肋形成的真正原因，会更容易突破供应链看上去牢不可破的控制规则。
（本文刊登在《瞭望》周刊2023年，内容略有变化）
作者简介，林雪萍，北京联讯动力咨询公司总经理，上海交大中国质量研究院客座研究员
本文来自微信公众号：知识自动化（ID：zhishipai），作者：林雪萍