本文来自微信公众号:盖雅学苑(ID:thinkwithgaia),作者:董伟,头图来自:视觉中国


如果说“开会”是我们工作中的日常,我想没人能够反驳。


作为协作的一种方式之一,开会通常被视为打破壁垒、促进协作的关键,但过多的会议也可能让组织效率变得低下,限制员工的生产力,产生工作倦怠,也会给公司带来不必要的支出。


一家开发屏幕录制和截图的软件公司TechSmith注意到了这个现象,并试图改变员工的这种工作方式。他们没有试图减少一周内会议数量和时间占比,而是采取了一种更为激进的方式——关闭了整整一个月的会议。


实际上,TechSmith并不是第一家“抵制”开会的公司。更早之前,另一家做项目协作软件的公司,Basecamp也极力倡导“冷静”协作文化,致力于减少会议,把保护员工注意力视作最重要的责任。


今天,我们一起来看看他们这样做的背后缘由,以及后来怎么样了?


一、30天不开会,会怎样?


TechSmith意识到开会过多对员工和公司带来的负面之后,他们在去年7月关闭了整整一个月的会议。


其人力资源副总裁Amy Casciotti说:“开会不应该是默认的。我们都需要有意识地利用别人的时间,这是这个实验的重要组成部分。”。


TechSmith发现,很多会议中员工耗费了很多时间,只是在分享信息,现在他们在尝试“翻转会议”——员工会提前分享信息,让员工有时间思考这些信息,并作出深思熟虑的回应或想法输出。然后,如果仍然需要开会,就不应该仅仅是分享信息,而是对话,需要的时间也应该比以前少。


除了“翻转会议”策略之外,他们还会发送关于新想法的短视频。视频接收者有一周的时间观看,并给出自己的想法和反馈,发起者可以直接看到这些评论,做完这些之后,如果仍然需要开会,再安排一次快速会议。


Casciotti说,“这种方法大大减少了过去需要几个月的协作流程。”并补充道:


“尽管有时会议是必要的,但转变以会议为中心的公司文化将提高组织的生产力、敬业度和整体效率。作为一名管理者,我不知道团队所有人的日程安排。如果他们正处于创造性地专注时间,而我们打断他们,让他们参加一个他们可能不需要参加的会议,那效率将会有多低?”


她自己亲身经历过开会带来的消耗,在这次实验之前,她几乎一整天都在开会。她表示:“作为三个孩子的母亲,在午餐时间和周末抽出时间做自己的其他工作,并不是最有效或最理想的时间利用方式。”


实验结束后,TechSmith并没有取消所有会议,“这次实验也并不意味着我们想要永远取消会议,而是希望员工对正在发起和进行会议保持认真,确保这些会议对会议室里的每个人都很有成效。”


研究表明,少安排几次会议也更能帮助员工和公司提高效率。


哈佛商业评论2022年对76家公司进行的一项调查发现,当会议减少40%时,员工生产力提高了71%,取消60%的会议会使合作增加55%。与面对面开会相比,通过Slack和Teams这些在线交流也可以减少员工57%的压力。


另一份来自Otter的报告也表明,组织平均每年为每位员工的会议投资超过8万美元。100人的公司如果减少不必要的会议,每年将节省近250万美元,5000人的公司将节省超过1亿美元。


总之,“群体智慧”告诉我们高效的会议和交流能够推动协作,但冗余的、伪紧急性的群体协作不仅让工作流程变得低效,也会扼杀员工独立思考的时间。因此,倡导协作的同时,我们也需要学会保护员工的深度工作的“权利”。


二、保护员工注意力,提高开会“门槛”


不过,保护员工注意力和优化会议不仅仅是简单粗暴地不开会,而是运用相关的机制,让员工自觉地规避无效会议。


如下不同企业的几种方式,或许可以为管理者带来一些启示,以帮助员工节省更多的时间,减少组织消耗。


1. 提高开会的“门槛”


在“保护员工时间和注意力”理念的引导下,团队协作软件 Basecamp 的最新版本现在提供了一个通知“暂停按钮”,鼓励员工为传入的信息流设置界线,而不是随时被打扰。既提醒着员工要对协作需求说不,也提醒着我们不要不加选择地发出协作需求。


为了减少协作,寻求帮助的人必须重视自己的行为,管理者可通过适当的方式提高“协作”的门槛,而不是总让它那么便捷,例如随随便便可以发起一个会议。这是避免无效协作产生的第一步。为减少会议的同时也要减少参会人数,Basecamp两位创始人表示,“我们极少开会,真的要开,会议也极少超过3个人。”


Basecamp也坚决不让员工互瞟日程表,如果企业允许一个人轻轻松松地就能召集到另外5个人开会(软件会自动找到每个人的空白时段),会议的数量和规模必将增加。如果员工就会懒得去安排会议,干脆就不折腾了。这也恰恰说明这个会议压根就没那么重要。


为了让员工慎重发起协作,Dropbox 的一位管理者取消了为期两周的所有定期会议,迫使他们重新评估这些协作需求的必要性,更加谨慎地发起会议,并确保每次会议都有一个责任人(主持者)和议程。


2. 选择高效的方式,促进信息和资源共享


很多人参会者都是“旁听者”的身份出席,他们怕错过一次会议,就变成为了局外人,或是错过了一些信息。


对于此,管理者需要反思的是,团队的会议信息和结果是否能及时共享给未参会者,而不是让员工认为:相比于参会(或是其他协作)的同事,自己错失了伴随机会的大量信息。


针对资源和信息的共享,管理者也需要有意识地选择合适的方式。有些协作需要适当从即时消息和邮件的窗口中跳出来,但有些需要深度思考的则不必要。


类似于TechSmith翻转会议的做法,在Basecamp,当员工有新想法时,不是立即协同开会讨论,而是利用文档把想法完整地表达出来,把它贴到Basecamp项目平台上,让每一个相关人都知道:这里有一个完整的新创意正等着大家思考。


另外,公司也可以将高度相互依赖、相互协作的员工安排在一起,帮助他们开展简短和即兴的面对面沟通,更有效地交换资源和信息,而不是所有的协作和信息传递都通过会议或邮件的方式来完成。


3. 允许员工说不


《Beyond Collaboration Overload》一书中的研究发现,工作中表现出色的优秀员工如何以更有目的性的方式进行协作,从而使他们的效率比同事高18%~24%。优秀的协作者的特点是他们合作的效率和意图,而不是他们的协作的网络覆盖范围或工作时间的长短。


这意味着管理者要致力于高效协作者的培养,而不是让团队陷入自己编织的“会议网”中。企业可以对公司的会议开展情况进行分析,对于会议负担过重的员工,要提醒他们如何过滤和优先处理请求,允许他们说不(或减少付出的时间)


另外,要鼓励员工在自己擅长的领域提供协作支持,而不是不加选择。当员工确实将个人资源投入到增值活动中时,他们会感到精力充沛而不是精疲力竭。


4. 制止员工过度的“公民行为”


与想拒绝但又不敢拒绝参与会议的员工相比,还有一部分员工对各种会议孜孜不倦,乐在其中,他们很乐于助人。


换个专业的说法便是,他们经常做出公民行为,即超出员工的工作范围,完全出于个人意愿,即与正式奖励制度无任何联系的行为。当这种“公民行为”不断增加时,也会使员工无法聚焦自己的优势和关键工作,由此带来的机会成本会演变成恶性循环。


最终,“不断升级的公民身份”只会让这一类员工成为团队制度和项目开展瓶颈和鸡肋——他们负担过重,在团队中承担重要角色的本职工作不会取得进展。


总之,当发起一项会议越来越便捷、部门墙越来越薄时,我们就不能不加考虑地推动或卷入会议中。


少开点会、准点下班也不应仅仅是员工的理想,也应该是企业效能衡量的正向指标。


企业也需要利用管理手段,干预组织中冗余的会议,进而催生出更多高效高质量会议,而不是陷入无效会议的“织网”中。


大量的会议让公司看似拥有积极的合作氛围了,实际上却可能掩饰了组织决策流程的问题,拖延了决策时间,削弱组织利用机会或应对威胁的能力,我们花了大把时间去开会讨论,本来想提高效率,最后却变成没有时间去完成工作。


本文来自微信公众号:盖雅学苑(ID:thinkwithgaia),作者:董伟