本文来自微信公众号:嘉宾商学(ID:wetalkTV),授课嘉宾:俞铁成(嘉宾商学首席并购专家、广慧并购研究院院长、广慧嘉宾资本创始合伙人),整编:韩哲,头图来源:视觉中国


今天,主要就大家分享一些关于企业并购重组的干货。


这个内容为什么对大家很重要?因为我知道,有一定规模的企业,尤其在今天的中国,大家的压力特别大——这其中有一半的人要么是你想收购别人,要么就是别人想来收购你们。企业做大到一定阶段,这是绕不开的。


如果你对并购重组的一些最核心的观念、关键点没有基本了解的话,我告诉你们:这个并购大概率会出事。


一、并购是企业和企业结婚


首先告诉大家,企业并购是一个绝对高风险的事情,从全球统计范围来看:企业并购失败概率超过50%;在中国,企业并购失败概率可能超过60%,跨国并购失败概率超过80%。


为什么企业并购失败概率这么高?是因为很多企业家对并购这件事情的本质没有理解。


企业并购的本质是什么呢?在我眼里,每一个企业和人一样,它是一个生命体,从注册诞生那一刻开始,然后慢慢长大、衰老,最后灭亡。所以本质上,企业并购就是企业和企业之间的“婚姻”。


同学们,你们觉得这个世间是幸福的婚姻多,还是不幸福的婚姻多?应该是不幸福的婚姻会多是吧。很多人心里想这样想的,只是不好意思说出来。喜新厌旧是人类的本性,很多人是因为有了小孩,才凑合着在一起过日子。


也有很多企业家说,既然失败概率这么高,那为什么我们要去做并购?我的回答很简单:在今天的中国,50%的行业产能过剩,80%的行业严重产能过剩。在这种情况下,你不做并购,就是等死,因为只要产能过剩,它一定会进入洗牌阶段。


什么叫洗牌?就是大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米。一旦进入这种洗牌阶段,对不起,你不做并购,可能命运就自然地把你给淘汰掉。


大家注意,并购不一定是我要去收购别人。你趁着自己的企业还在欣欣向荣的阶段,很多人对你感兴趣,你及时去投奔一个行业领袖,投奔一个更大的靠山,这也是一个好的选择。但是很多企业很可惜,在发展很好的时候,从来没有想过找个靠山,然后等到企业出事了,崩盘的时候再找人收购。对不起,没人买你的,所以这是挺悲哀的一件事。


什么是企业并购?我有一段原创的千锤百炼的话,同学们可以记一下:并购就是一个人或一个企业通过各种方式,实现对另外一个企业股权或资产控制的行为。


这里面包含了很多信息,最核心的第一个点叫什么?控制。你们注意,当你成为企业第一大股东,但是你没有控制住对方,不代表你并购成功,所以控制非常重要。这个领域有些东西就像一层窗户纸,点通了你们都知道,但点不通的话,你可能就会发生非常大的悲剧和惨案。


二、企业并购前,想清楚7个问题


企业并购的意义何在?其实在整体内卷的情况下,最大意义就是消灭竞争对手,提高市场占有率。但是我特别看重的一点,就是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才等。也就是说,我们每一次并购,一定要想好这次买的是什么东西,你是要某个专利,某条生产线,某个特殊的配方,某个核心的销售渠道,某个隐蔽的原材料供应来源,还是一个研发团队。你得想清楚,千万不能随波逐流。


我最不能忍受中国企业家的是类似下面这样的对话:


X老板:“兄弟好,最近我卖了一个矿,账上趴着几十亿,现在很焦虑,不能看着钱一天天贬值,你快点给我找些好的并购项目。”


我:“X老板,可以的,你有什么标准吗?”


X老板:“啥,我没有标准,我不懂的,你帮我把关,只要确保赚钱就行……”


碰到这样的,我都会说对不起,我做不了。为什么?因为这种老板他都不知道自己想要什么。在十几年之前,还挺当回事,给对方推荐一个不行,第二个不行,第三个也不行,到最后我发现,这些老板就是一年给他推荐10个项目,一个也成不了,因为他不知道自己要什么。


所以如果你们没有做过并购,那在并购之前,你们要把下面这些问题想清楚。


第一,对方为什么要卖?


我一直说收购民营企业要搞清楚的第一件事,就是找到对方卖的原因是什么。在没有搞清楚对方真实目的之前不要轻易决策,即便对方告诉你一个出售的理由,你也要通过各种方式来考证这个理由是否真实合理。


并购为什么风险高?就是因为它是一场买卖双方完全信息不对称的交易,卖方掌握着所有的信息的底牌,而买方面对的是个黑匣子。所以卖方如果想欺骗你,他有1000 种方法来坑你。你即便请我做顾问,碰上这种存心想害你的卖家,我也不能帮你完全避免,防不胜防。


我曾经在一篇文章里面写了企业并购成功的一些交易秘诀,最后一条你们听起来也许会笑,就是:与好人做交易。


有人问我什么叫好人?我就说,看面相。好人坏人的面相,我现在基本能看得出来,因为我已经修炼了,但是年轻人看不出来,岁数沉淀到一定阶段,40岁以后的人,也许就看出来。


好人坏人怎么定义?很简单,好人就是心里从来不会想着主动去害别人,坏人就是为了利益敢下害人坑人的心,什么事都能干得出来,没有底线。如果你碰到这种坏人,那就挺惨的。


第二,我们为什么要买?


所谓为什么要买,就是我们要清楚,我们自己的战略是什么?我们是冲着一个市场热点,还是出于我们企业战略的角度考虑,来进行产业升级,或者是进行补链式的并购。


第三,如果核心技术及管理人才流失,我们能否顺利接盘运营?


这个问题很重要,也是我经常讲的排在第一位的并购陷阱。企业买下来,人跑掉了,对方的核心技术及管理人员跑掉了,客户也跑掉了,你就买了个空壳,因为企业是靠人做出来的,终极因素还是人。


第四,我们的中高层人是否已经储备并购基本知识?


很多企业家认为企业并购就是投资部、财务部、法务部三个核心部门。错了,企业的采购部、研发部、生产部、销售部,所有的业务部门都要参与进来。


第五,我们是否已经为并购搭建了“主力军”和“突击队”?


所有部门都参与到并购里去,这个组织会变得乱哄哄的,怎么协调?这就需要有一套架构组织来运作。


第六,我们是否为并购准备了充足的“武器弹药”?


这里的“武器弹药”指并购中需要的低成本的、长线的并购资金。我们中国的一些名企,像海航、恒大、苏宁等等,包括20多年前中国最大民企的德隆集团倒掉,以及你们听到的一些资产几百亿上千亿的民企轰然倒掉,原因就是我总结的8个字:盲目多元,短钱长投


中国几乎90%的那些资产几百亿上千亿集团的倒掉都是因为这个原因。短钱就是短期的一年之内要还的钱,而并购一定是一个长线投资,你如果短线长投,就会出现期限错配。


第七,我们是否清晰了解自己的企业文化特征和管理能力?


整合里面最难的是文化整合,并购对内怎样高效地组织并购?对外怎样和对方去进行整合?我们必须要认真考虑。


三、注意并购陷阱


我们中国企业海外并购这20年最成功的一个案例,就是吉利收购沃尔沃。2010年,李书福穷得叮当响,然后东拼西凑,花了18亿美元收购了沃尔沃汽车100%的股份,从此改变了吉利和李书福的命运。


为什么这个交易非常成功?因为从赚钱的角度来说太牛了,沃尔沃汽车现在连续好几年每年净利润近 100 亿人民币,2021年底沃尔沃在瑞典重新上市,当天市值220亿美元。你能碰到几个这样的案例?


同学们,如果你们想去海外做投资并购,需要注意这些条件。这是2017年,国家四部委的联合发文,文件里中国企业海外并购主要分成三类:禁止类、鼓励类和限制类。


什么是禁止类?就是赌博、色情、军火。


鼓励类包括哪些?比如一带一路,你去布局,你到国外买中国稀缺的比如锂矿资源,你收购一个中国稀缺的芯片的关键设备,这些都是国家大力扶持的。你去买中国缺的东西,国家都会一路绿灯。


限制类这条就比较有意思了,文件里写到,房地产、酒店、影城、娱乐业、体育俱乐部都在其中。国家四部委那么高级别发文,把电影院都给写进去了,所以这个极其有针对性。你看到这几个行业,脑子里可能就会立马蹦出几个知名民营企业的名字是不是?万达首当其冲。


王健林非常厉害,在发文前的一个月,他察觉到了风向,赶紧大甩卖。2017年,王健林把他 77 家万达酒店打包价,基本是五星级、四星级的精装修酒店,作价 200 亿卖给了富力;把他十几个还没开发的万达广场400亿卖给了融创,一把套现了600 亿资金,提前瘦身。


所以在当时的媒体看来,2017年中国商界最悲催的男人是王健林,当时最牛的男人是谁?许家印。然后去年,大家也都看到了,两个人又换了个位置。所以老王可以说是现在那波传统大佬里,去年笑得最开心的。


我们再讲一个悲伤的并购惨案,暴风科技。暴风影音曾经很火,但是它上市之后,股票又跌下来,老板冯鑫急了,他想干嘛?想着要去跨界了。


2016 年 2 月份的时候,冯鑫和光大证券下面的光大资本组建了一个并购基金,撬动了52亿的资金,收购了一家名叫MPS公司65%的股份。


MPS公司是干嘛的?这是两个意大利小混混注册的一个皮包公司,他每年拍卖英超、意甲、法甲这些欧洲顶尖足球联赛的转播权,一年拍卖一次。就这样的一个小破公司,不知道怎么被当时光大资本请的那帮中国顶尖的、全球顶尖的中介机构评估了80亿,然后收购需要花 52 亿的资金。结果收完之后,过了两年,MPS公司宣告破产,52 亿全部打水漂。


这件事情当时引起轩然大波,光大证券总裁直接下岗,然后一堆人被问责。我后来专门写了一篇文章讲这件事,这就是并购决策陷阱。


什么叫并购决策陷阱?比如说你想并购一家公司,作为买方,你第一件事干嘛?是不是要找一个分管并购的副总?你去找世界 500 强、中国500百强上市公司、券商基金的合伙人,来做分管并购的高管,年薪数百万。


同学们,你们知道这些高管是怎么想的?他想,这个老板花年薪两三百万请我来负责并购,我三年任期内,是不是必须得做成至少一单并购?如果三年过去,我一单并购都没有做成,我肯定得走人。


所以这些管并购的高管,他们的心理状态,就是积极地推动各种并购,特别是老板介绍过来的项目,更是拼了命地要去促成,因为出了事还可以把责任推到老板身上。他们的潜台词是什么?就是我积极推动并购做成了这个项目,挣钱了,我除了高薪之外,还可以拿一大笔项目奖金,万一这个钱打水漂亏惨了,大不了老子拍拍屁股走人,另谋高就。


那你买方请的券商、律师、会计师,他们是怎么想的?我们中国老板有一个问题,就是喜欢算小账,你请这帮中介给你做尽调,帮你做风险控制,但是你给他付的中介费往往是什么?分两段。交易完成之前付一半,最多60%,交易完成之后,付剩下一半或者 30% 、40%,总归要留一大笔尾款。中国老板这种算小账的付费习惯,会导致这帮中介机构什么?动作变形。


他们心里会想,我帮你做尽调,万一把这个公司问题全部挖掘出来,把你老板吓坏了,你就不买了,我后面那一半的尾款就拿不到了,所以他们帮你做所谓的尽调,大的风险他帮你写小,小的风险就告诉你,不用担心。


那卖方的老板和中介会干嘛?他们也会拼命地包装这个项目,甚至会采用一些非法的手段,私下买通你的高管和中介。


所以各位,你一个收购方老板自己不懂并购,你的高管在骗你,你的中介在骗你,卖方的老板和中介也在骗你,你被里里外外的一帮骗子包围,你们还有没有机会到嘉宾派的课堂上来听我讲这个课?你觉得会不会出事?这就是并购决策陷阱,你们必须要提高警惕。


四、明确并购方向和类型


不要盲目地跨界并购,而是围绕主业进行产业链并购。产业链是几个方向?主要分为上游、下游、同行以及同客户不同产品。


同客户不同产品,是我这几年推广最多的,也是最容易成功的。比如雷军的小米,他为什么要造汽车?你们觉得他造车会不会成功?有一次有个人回答,会。我就问他为什么会觉得成功,他就说因为我是小米的粉丝,我家里的电器有小米的就用小米,他的车出来我肯定买,这就是同客户不同产品的逻辑,也是雷军造车的底气所在。


同行并购需要注意的是尽调时,你会遇到阻碍,比如核心车间你进不去,对方会对你严格设防;老板握手言和了,但下面高管却不一定能言和,这都是需要注意的地方。


我主要讲产业的上下游并购,我举一个我一手促成的案例,宝武集团收购精功碳纤维。


我曾经问过宝武的高管,我说中国每两辆车就有一辆车的钢板是宝武提供的,为什么你们自己不造车?他说我们宝武一旦造车就意味着,我的客户变成了竞争对手,我们不敢轻易冒这个风险。


宝武知道,新能源汽车是大势所趋,这意味着,汽车对于钢板的依赖度会逐渐降低。为什么?我在嘉宾派的时候,曾去过小鹏访学。我记得当时我们和何小鹏交流了一下午,何小鹏说了一句话让我印象很深刻,他说因为锂电池特别重,为了提高新能源汽车的续航里程,他们正在以公斤为单位,研究怎么样降低车身的重量,每降低1公斤都是有价值的。(嘉宾派广州站访学回顾:小鹏汽车、美的、荔枝重构产品的战略创新)


对于宝武而言,严重的危机感就来了,汽车钢板一定会慢慢减少,因为所有的新能源汽车都在研究车辆的轻量化。所以宝武的人就跟我说,铁成,在三个方向,我们重点希望将来做投资并购。这三个方向:第一铝合金,第二镁合金,第三就是碳纤维。


2019年,因为多元化等原因,拥有三家上市公司的浙江精工集团在那年出事了。但是它旗下有一块没有上市的最有价值的资产,就是精工碳纤维。于是我把精工碳纤维的董事长带到宝武总部,双方一见面,那个一见钟情、火花四射,我就知道这事成了。


所以每一个并购案例后面,其实藏着很多你们不知道的故事和逻辑在里面。宝武不是心血来潮,他是有这样的战略想好了一定要布局碳纤维,然后正好一个合适的标的出来了,双方一拍即合。现在精工碳纤维已经成为宝武碳业最核心的资产之一,宝武碳业正在上市的过程当中。这一单宝武赚大了,花了10 个亿不到,将来上市后回报至少 5倍~10 倍以上。


企业并购主要分为4种类型:


  • 第一种叫救援式的并购。当一个企业陷入困境,建议轻易不要去救援,就像一个人得了绝症之后,不是说你给几味药,注点钱就可以把他救活的。2017 年,乐视网陷入困境,融创投了 160 亿下去,救乐视网、乐视影音、乐视体育,过了半年,160 亿全部打水漂。


  • 第二种是合作式并购,这是最理想的并购方式,一方愿卖一方愿买。


  • 第三种是竞争式并购。我们要提醒一下,你做这种并购,光搞定大股东都没用,为什么?因为他的高管的抵抗情绪会上升,就像古代,家里活不下去,家长会把小孩带到街上,头上插根草叫卖,那帮管理层就觉得自己是那个小孩,各自头上面插了一根草。所以我们做这种并购,除了把大股东搞定,还要对管理层进行安抚。


  • 最后一种是突袭式并购,我是坚决反对去干的。为什么?对方不愿意嫁给你,你要强娶她,这个逻辑就说不通。一个土匪抢了一个千金小姐,强行把他娶过来,抢过去成亲,然后过段时间那个千金小姐被土匪的人格魅力,又爱上了土匪,这种故事只在小说电影里能看到,现实生活当中还是很少的。我们不要干这种违背人性、违背逻辑的事情。


五、并购团队搭建


1. 并购作战组织体系



这是我给中国企业搭建的一个并购作战组织体系,司令部、作战指挥部、项目部,具体很复杂了,我只是画一个框架。


我们并购团队搭建,每一个项目要有个领导者,不一定是老板,你可以派个副总、投资总监。然后有个具体的项目经理,然后各个部门都要派人参加到这个并购当中来,下面这种项目团队的组建图大家也可以看下。



为什么要这样?你想想会计师查财务,律师查法律问题,但是公司除了法律和财务之外,公司的行业产品、商业模式,技术,人力资源、文化等等,这些东西谁来帮你做调查?


比如技术,你说投行可以做,瞎扯,我们哪懂技术?比如有个公司做钠离子电池的普鲁士蓝正极材料,你让我去做尽调,我一个学文科的,我能问什么技术问题?我只知道这个名词具体里面是什么分子怎么构成的,其他压根不知道。


那怎么办?因为收购方是干这一行的,我就得从研发部抽调2个博士跟着我一起去,访问对方的研发总监。所以缺什么补什么,你一定要对自己有自知之明。


再比如人力资源,有些人会跟我争,说我们公司有人力资源部经理,为什么她不能够胜任这个工作,还需要请一个外部人力资源顾问。当你收购了一个企业,两个企业在组织结构、薪酬体系、企业文化等方面存在重大差异的情况下,如果你的HRD水平不够要出大事了,因为他是不可能胜任并购之后的人力资源整合的。


为什么人力资源整合这么重要?因为我们前面说过,企业并购最怕的是公司买下了,人跑掉了,那人留下来靠什么呢?我总结,第一靠面子,第二靠票子。面子和票子都是人力资源管理范畴的事情。所以各位同学,你们回去评估下,你们的人力资源部的经理能不能够胜任。


2. 并购领导者需要的重要才能和品格


并购领导者需要扎实的财务背景,他要了解企业并购基本的估值模型,每一种模型的优缺点,他要能看得懂财务报表,假如给你一个企业3年的资产负债表、损益表、现金流量表,你能不能把企业的财务风险分析出来?


我知道很多企业家,是从来不看财务报表的,就大概知道我现在有多少银行贷款,这个月利润多少,让财务报个数据,具体财务科目是怎么做的,根本不关心。你们这样管企业一定会出事的。


此外,并购领导者还要熟悉产业公司,有丰富谈判经验,身价至少为中产。有些同学可能看到身价中产会很奇怪,这个跟身价有什么关系?比如你现在做 10 亿的并购项目,然后你请了一个海归博士,给他年薪100万,刚过来第一年就存了50万,麻烦了,为什么?


因为交易金额10亿,交易对手知道这项目负责人,这个博士只有50万的存款,他只要多花10亿的1%的成本,也就是1000万来私下勾兑你的海归博士,里应外合。你觉得能不能勾兑?如果这个博士在北上广深,正好找了一个女朋友,女朋友希望他在一年内必须买一套不低于100平米的婚房才答应结婚,这种情况下很有可能就要出事了。


我们以前给买方老板做顾问,我就一定会问您是否亲自管并购这个事?如果他不做这个负责人,派一个副总去做并购,我就会问他这个副总工作多少年,年薪多少,家里有几口人,算一算他的身价和交易标的之间的差价,会不会有轻易被对方买通的风险。


并购领导者还要有发自内心的善良。我觉得善良特别重要。为什么?因为并购相当于一群人和另外一群人结婚,但又不是乱哄哄的一堆人坐在一起谈恋爱,大部分时候是双方的负责人在一起,代表双方谈恋爱。所以谁也不愿意和一个一看就面相凶险、内心阴暗的人谈恋爱。


那什么是好面相?就是这个人让你一看就是如沐春风、内心温暖的,发自内心想跟他接近,跟他交朋友。我没有学过相术,就听从内心的安排。有的人一看我觉得面目可憎,话都不愿意跟他多讲。你要让这种人来做并购,你试试看,没法谈了。


此外,并购的领导者还要有持续高昂的斗志,能够到异地享受艰苦环境。像我们合肥市,现在生活特别安逸,吃的也好,环境也好。咱们不说到新疆、西藏,就到我们安徽最北面,比如说淮北、宿州或阜阳,安徽相对比较穷的地方。如果你们公司去收购一个公司,派你到那边当老总,一去三年,每年工资涨30%,每个月回家探亲两次,你想想你愿不愿意过去?


很多企业是派不出这样的人过去,因为不是一个人,而是要派五六个这样的人,还不是底层员工,都是公司中高层,上有老下有小,在这种情况下要派一支合格的团队到异地去管理,可没有那么简单。


六、并购执行


1. 如何找目标公司?


怎么样找目标公司?我们建议分两类,一个是产业链的并购,一个是跨产业链的财务型的并购。


产业链里的并购就是企业内部的资源,你们在座都是各位企业的核心。比如像中国有多少啤酒设备厂,赖总(赖云来,嘉宾派第10季校友、乐惠国际董事长)一清二楚对吧,你们这个圈子特别小,都有行业协会。所以我有个理论,就是你的行业协会里面的那些会长、副会长、理事、常务理事单位,往往就是你最好的进行产业链并购整合的对象。


平常你们在商场上打得你死我活的,不可能坐下来心平气和地谈婚论嫁,但是每一年开行业展会年会的时候,你可以抓住这个机会,开会的时候跟他坐在一桌,吃饭的时候在一起,晚上约他出来喝个小酒,唱个歌,然后趁着大家感觉氛围差不多的时候,你就跟他开始勾兑。


你就说,老王,咱俩风风雨雨这么多年,不打不相识,也算是哥们兄弟了,你有没有想过我们两个企业进行战略性重组?大家记住五个字,叫战略性重组,永远不要说错。你千万不要说,老王,你有没有想过被我收购?老王一巴掌“啪”打过来,我还要收购你呢!


战略性重组意味着你参股他,他参股你,可能你收购他,也可能他收购你,可能你们双方共同组建一个合资公司,或者是共同搞一个什么产业联盟,总之双方有很多种深入合作的方法。所以你一开始,不要话挑得很明。


有些上市公司做并购,我就提醒他们千万不要设一个部门,叫做并购部或并购投资部,上次我给一个著名的上市公司讲课,名字我不说了。我讲到这里的时候,他们哄堂大笑,为什么?他们就有一个叫并购部门,老板马上很尴尬了,说俞老师,听你的,明天把这个部门名字换掉。你可以叫战略投资部、产业投资部,就是不能叫并购部。


如果是跨产业链的并购。这时候,你就要更多的利用外部的投行、会计、律师,包括我们这些基金公司资源,通过中介来操作。


2. 尽调的一些要点


尽调在并购中很重要。但是在我们日常的并购中,尽调最大的作用是什么?对买家来说,就是砍价用。


双方事先谈好一个交易的起点,比如5亿,然后我们去尽调,过了3天,前方团队说发现对方一个厂房账面残值折旧完还有5000万,但是经过我们调查,这个厂房三年内可能就要垮掉,发现了致命的安全隐患。我们谈判团队知道这个消息,马上跟对方谈了,原来5亿,现在要砍掉5000万,变成4.5亿,对方没话说了。


再过两三天尽调,又发信息,有一笔2000万的对外应收账款,经过我们实际调查,对方客户已经破产了,这个2000万基本上打水漂了。谈判团队一听,马上和对方说对不起,4.5亿再砍2000万。我们尽调和谈判就是这样联系在一起的,它的重要作用是砍价。


那什么时候开始做尽调?卖方一定要和买方签署并购意向协议后才能允许买家进场做尽调。并购意向协议包括估值基础,值多少钱;交易结构,比如买 70%股份,40%买老股,30%新股;还是50%老股,20%新股?把这些核心要点谈好后才能让对方做尽调。


另外,别人要收购你或投资你做尽调,你们企业最核心的商业机密,一定记得,不能够拿出来给别人看,不要老老实实别人发个清单,你就按照清单老老实实把核心的东西全部掏出来。


3. 并购整合要高度重视


你们觉得什么时候开始启动并购整合工作?大部分人都会第一反应:交易完成了,股权过户了,再启动整合,错了。中国企业家为什么并购整合会出事?原因就在于太晚启动。


如果我们做并购顾问,在尽调团队进场的第一天,我们的整合团队也跟着进场。然后原则达成了并购框架的时候,我们的整合指挥中心开始正式成立;当签协议完成的时候,就进行整合操作。


在整合的时候,还分为物理整合和化学整合。



我们中国大部分企业重视物理层面的整合,比如董事会、财务公章、合同、资产证书,包括投资担保流程等等,化学整合相对来说就比较忽视,不是他不想做,是化学整合很难的。


业务、组织还好,文化整合真的很难。有一次一个老板就跟我说:铁成,你们这帮书呆子,并购整合哪有你想得那么复杂。什么物理整合、化学整合?在我看来,企业并购整合是天下最简单的事情。我把一个企业买下来,原来的核心高管全部干掉,把我的人派过去,原来企业的制度、IT系统流程全部废掉,把我这边的东西copy过去,整合完成。


我说你这么简单粗暴,完了,你为什么要收购对方企业,一定是因为他有一些优点,有些好的东西值得你学习。你这样不分青红皂白把对方的东西全部废掉,意味着对方可能比你还要好的流程、制度、值得你学习的经验文化等等,就这样被你给废掉了。你这样简单粗暴地并购对方,对方核心的人才肯定第一时间全跑掉了,因为你完全不尊重对方。


并购之后,我们一定要考虑企业各层面的利益相关方,高管和中层想的不一样,中层和底层想的也不一样。在国外一个并购出来之后,为什么会请公关公司?就是针对企业不同的利益相关体,他们所关心的不同内容,制定相对应的沟通策略和方式。被并购之后,员工不良心理反应有很多,心理上压力大,身体就会出问题,所以怎么安抚员工,大家也要注意方法和策略。


最后,我想告诉大家,并购全是细节,非常琐碎,没有什么大道理可讲。它就是一个战战兢兢,全流程细节控制的过程,除了才华之外,你要发自内心的善良。今天分享的内容就是这些,谢谢大家!


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