为什么中国在最近几年能够实现多次官方降价？是因为我们在中国的整个流程做了大幅度的调整，我们有能力为中国消费者提供更加合理价格的商品，这不叫便宜，叫合理价格的商品。其中最大的一个调整，就是我们从2019年开始，在中国设立了商品开发部门，在中国进行本地化的商品开发，这是整个流程优化非常大的一个点，所以能够实现更低成本的商品提供，当然就要把这部分东西还给顾客，所以才进行了多次的官方降价。
从我们的理念来看，我们并不认为降价会对品牌有什么影响，反而这是我们不断去追随和践行“有理由的便宜”的理念的一个体现，这是我的一个想法。
吴婷：除了流程能够有助于降低成本，供应链、物流的成本也是高居不下的。还有哪些重要因素在中国市场会影响成本？你们是怎么做出应对的？另外，你们对于顾客的需求平时是如何抓取的？
松崎晓：降低成本方面，其实做的方法没有什么特殊的，大家都在做。我们知道零售行业，规模是成本的直接因素，所以我们在增大规模，比如尽量把订单都汇集到中国去生产，这样就会增加中国工厂的订单规模，当然就会对价格产生更加有利的影响。
第一就是减少供应商的数量，日本企业都喜欢和少数供应商进行长期合作，每家供应商拿到订单量也会更多，这样也会便于提升你的溢价能力。当然无印良品非常大的一个成本就是物流，这个没有办法，因为无印良品的商品范围实在太广了，我们从一根圆珠笔到一个床架都在做，所以在物流方面是非常复杂的，这一块是我们在不断优化提升，降低成本的一个地方。
关于怎么去挖掘顾客的需求，对于零售企业来说，我们最大、最快的一个点就是，我们所有的商品开发，包括员工，你既是商品的提供者，也是商品的消费者对不对？因为你自己也是消费者。所以最简单的是，你作为消费者，你自己想，在你自己的生活中，你有什么不满足、不满意、不方便、不平等的地方？这些都是商品开发的灵感源泉。
这就是“自我市场”，叫selfmarketing，向自己进行市场挖掘的一种营销方法，这是最快，也是最简单的方法。从这个方法中，无印良品诞生出了大量的有创意的商品。
第二个方法就是利用全球的网络去收集各种信息。作为商品开发非常重要的一点就是，你要有非常强的时代性，能够迎合这个时代，你始终要领先顾客半步，不能太远，提出你的商品的建议，这是非常重要的。
比如无印良品卖婴儿服装，以前婴儿服装是不提供刺绣服务的，就是绣孩子的名字，因为上幼儿园需要绣嘛，妈妈都拿回去自己绣，但是现在日本更多的妇女妈妈都开始上班，没有时间做这个家务，所以他们开始在店里边提供刺绣服务，你买了之后可以把孩子名字绣上去。这些都是属于应对时代的一些变化，但这样的变化其实非常困难的，所以在我们的顾问委员会里，我们始终都在讨论什么样的商品，该做怎样的调整，才能去迎合这个时代，这是没有结论的，但是需要不断讨论。
无印良品前社长松崎晓
二、无印良品和名创优品没有太多的可比性
吴婷：全球前五大自有品牌综合零售商中，来自中国的名创优品目前已经占据了市场第一的份额。名创优品的价格整体相较无印良品更低，以床品的平均价格为例，无印良品是名创优品的1.5倍，而家电的平均价格更是高达6倍。名创优品不仅以更低的价格收获了大量的中国消费者，也占据了更多的海外市场。无印良品是如何看待这个中国竞争对手的，面对严峻挑战，无印良品的竞争优势是什么，应对措施是什么？
松崎晓：无印良品其实和名创优品这样的规模化发展企业，是没有太多可比性的，因为无印良品不是一家只为追求规模而成长的企业，我们追求的是为顾客提供想要的生活方式。比如无印良品的懒人沙发，如果为了追求懒人沙发这个品类的销售额，我们会做出各种形状，各种尺寸去满足顾客，但是我们觉得这个不符合无印良品品牌的原则和价值观，所以我们只做最基础的大小两个款。你要从这个角度来考虑的话，我们故意丢失了很多销售的机会，但是我们觉得这么做是对的，所以我们并不是一个只去追求规模的企业。
第二，无印良品跟很多零售企业不一样，很多零售企业的专注点是在商品上，在销售上，希望把商品卖给顾客之后，这个事就结束了。但是对于无印良品来讲，商品只是个载体，我们更多考虑的不是怎么把商品卖给顾客，而是顾客把商品买回家之后的事情，他怎么去用，他通过使用我们的商品获得怎样的生活，这是我们非常在意的一点。所以我们并不是只是去做商品的交易，而是想提供一个生活。从这个角度来考虑，无印良品的商品和通常意义上的零售企业不是同一类企业，所以从经营追求的方式和追求的方向上来讲，可能并不完全一样。
三、中国品牌如何实现全球化
吴婷：您从2011年开始就担任无印良品的董事兼海外业务部长，一直积极推动无印良品的海外扩张和全球化战略。如今越来越多的中国企业开始走向全球市场，从中国制造走向中国品牌。您认为成为一家全球化公司，企业需要具备哪些关键能力，中国企业需要为此做出哪些努力？
松崎晓：说到全球化，无印良品如果有什么成功经验的话，我认为有两点。
第一，企业要进行全球化之前，必须要对自己有非常充分的自我认知。比如说在国内成功，你是靠什么成功的？你的竞争优势到底在什么地方？这个东西你能不能真的非常清晰，有客观认识，这个很重要。因为到国外要做的事情就是要充分地扬长避短，把你的优势发挥到极致，否则你很难在国外站住脚跟。
第二，就是大家一定要意识到，今天讲全球化市场，只是个概念，在全球的地理范围中，其实不存在所谓的全球化市场，所谓的全球化市场，都是由一个个本土化市场组装起来的，但它并不是同一个市场。所以我们真正去全球化发展，你面临的都是一个个完全不同的本地化市场，这是需要大家有非常清晰的认知，所以你不可能用一套方法去打天下，你要认知每个市场的不同。怎么去应对每个市场的不同呢？这中间就需要非常一个关键人，能够帮助你把你的想法，你的一些理念，包括你的语言在内，能够充分地去传递给当地国家，当地市场。
作为经营者，大家一定要坚信这个世界上绝对没“天上掉馅饼这种事”，没有什么事是自然而然水到渠成的，背后一定是有企业家的努力。特别是海外业务，一定要亲力亲为。我们第一次全球化是跟当地的伙伴合作，把一部分事情托付给对方，但这显然是失败的策略。
在第二次全球化中，我们的工作非常细致。举例来说，我们在中国的业务发展非常顺利，这成为我们全球化的一个重要支撑。在这个发展过程中，中国的每一家店，我自己都去看过。为了精细控制成本，我们从来不用房产中介，消除信息差和价格差，我作为这个市场的总负责人会去参与洽谈所有的店面租赁。另外就是不同地区不同的规则，要充分尊重，并且在合同中清晰化表述，合同要非常细，因此我们在中国雇佣了非常专业的事务所。
所以，总结一句话，不是把东西拿出去卖就叫全球化，总部一定要对全球公司有充分的掌控力。要有一个全球打通的系统，随时知道每一个店的经营状况，否则你的业务就会像天上的风筝一样，到处飘，无法掌控。
吴婷：您曾就无印良品的品牌理念和市场策略发表过许多观点，比如公司应致力于为消费者提供必要的商品，这与“没有名字的优质商品”的品牌理念相符。请问无印良品是如何在全球保持统一的品牌风格的，您是如何思考这一市场策略的？中国企业面对全球化做自己的品牌，您有什么建议吗？
松崎晓：品牌取决于彻底度。不是说一个公司注册了一个商标，你就有品牌了。企业之所以能够形成品牌，是取决于企业的经营活动。所以要形成一个真正强大的品牌，取决于企业的经营活动你有多少的“彻底度”。
所谓的彻底度是企业你有你的价值观，你的原则，那你在实际的企业经营活动中，你有多么彻底的去坚持你的原则，像刚讲的，我们的懒人沙发只做两款，我再也不做其他款式，哪怕能挣钱，就是要你的彻底度。这个最后能形成你的品牌非常清晰的边界，和你品牌的一个价值在里面。
四、亚洲品牌如何经营欧美市场
吴婷：2019～2021财年，无印良品的欧美事业部营收分别为245亿日元、286亿日元和176亿日元，营收增长乏力，且连续出现亏损。有分析人士认为无印良品简约的品牌基调或与欧美消费者的多元化追求和个性表达格格不入。您是如何看待在欧美市场的下滑和亏损的？无印良品如何去平衡这样的审美调性？日本和中国同属亚洲的经济文化圈，无印良品能为中国企业进入欧美市场提供哪些借鉴参考？
松崎晓：其实无印良品在最早进入欧洲市场的时候，最开始还是很成功地吸引了很多人排队，那时候也盈利了。但是那时无印良品的创始人堤清二非常清晰地看出，欧洲消费者来无印良品买东西，并不是因为喜欢无印良品，而是喜欢东洋文化，欧洲人对于东洋文化感觉挺神秘的，大家对这种文化有新鲜感，所以就来无印良品进行购买，因此刚开始做得很好。
但这种文化上的新鲜感，它会有保质期，慢慢新鲜感过去之后，大家对无良品就失去了兴趣，这是无印良品后面遇到困难的原因。
但事实上，无印良品到底为大家提供了什么？是一种文化吗？其实并不完全是，无印良品提供的更多的是一种更加合理的生活方式，把一切多余的、冗长的、不必要的东西全部去除之后的最本质的生活提供给大家。
但在欧洲，尤其以德国、英国这些国家为代表，是个本身就非常合理化的国家，他们的文化中充满了很多的合理化，所以在这样合理化的国家中，去提供一个更加合理化的生活方式的时候，我们做得还不够好。
当激情褪去之后，无印良品开始遇到一些困难，所以我们接下来要进一步去反省在欧洲市场应该提供怎样的商品。无印良品有很多小杂货，这些杂货每次在欧洲过年过节，比如圣诞节都卖得非常好，大家很喜欢。但关键是在日常生活，节日之外每一天的频繁生活中，无印良品到底能够多大程度走入普通人生活中？我们觉得这方面问题还有很多，还没有真正为欧洲的顾客提供他们想要的生活。
五、企业家和经营管理者的区别
吴婷：我知道松崎晓先生是无印良品的baby，是在无印良品成长起来的，以职业经理人的身份打下了全球市场。我也想跟你分享几个中国人以职业经理人的身份，帮助企业打下全球的例子。
比如小米的王翔，从高通来的，为小米成为一个全球化的企业，立下汗马功劳。TikTok CEO周受资，他从一个投资人转变成一个做业务的，为抖音集团打下全球市场。还有像美的方洪波，他也是美的baby，在美的成长起来，建立了全球的经营和合伙人制度。所以您也是全球化的职业经理人征战的典范和灯塔。
刚刚我们走进教室的时候，你很谦逊地说，大家都是企业家，你只是一个经营管理者，可能你是不是把企业家和企业的owner划等号了？熊比特说企业家和经营者之间界定的隔阂就是是否有创新能力。你怎么看企业家和经营管理者之间的差别？
松崎晓：日本是这么分的，不管你是创始人还是职业经理人，你既然坐在这个位置上，你都是经营者，那经营者只有一个判断标准，就是业绩，这是唯一的，如果能留下业绩，留下成绩，你就是个优秀的经营者，如果留不下，哪怕你是创业的老板，你也不是个合格的经营者。所以我不认为职业经理人和创始人之间有什么本质的不同，如果真要说有什么不同，只有一个，那就是创始人很多事可以随便干，但职业经理人干不了。
吴婷：可能对于日本企业，没有什么区别，但是对于中国企业家，这一点还是很不一样的。因为在座的都是一代创业，即便是我们的学员束老爹（老乡鸡创始人束从轩）创业40年，作为中国头部的公司了，而且股权也都交给了儿子，但是他还是牢牢地掌握着公司的经营方向。那您给我们一些建议，就是中国企业或者说创始人交接班，应该挑选什么样的继任者。
松崎晓：首先选谁作为继任者是创始人的权利，选谁都可以，我不能给太多建议。但是有一点大家可以参考，就是我们到底在传承一个什么东西。如果想把企业做久的话，我们其实要传的是企业的风土文化。
一个企业能够实现2代、3代、4代、5代乃至10代，它传承的是企业非常重要的文化，但这个文化怎么来呢？不是写在墙上，日本是要有非常清晰的企业理念，也就是所谓的价值观，然后基于这个理念，真的每天要去完全地去实践，在实践的过程中，就能形成一个企业非常独有的文化。这个文化会让每个置身其中的人都按照它的原则去行事，这个东西就会形成一代代非常稳定的传承。
所以不管找谁接班，如果你希望你的企业能够长久稳定延续下去，一定要去实现所谓的企业风土文化的建设和延续，这可能是比任何传承更重要的东西。