一、案例学习
吴晨：《战法》这本书主要讲了5类企业发展的模式，分别是快、精、强、新、稳，我知道你们做的是案例教学，而且是深入到企业现场学习，所以第一个问题我想问，对于管理者而言，案例为什么是重要的？
吴婷：谢谢，你的第一个问题其实是指向案例学习的意义。案例就是故事。人类和灵长类动物最大的区别是什么？在《人类简史》中，尤瓦尔·赫拉利认为，就是人类有虚构故事的能力，故事推动着人类的发展。所以我认为，人类把国家、法律、公司等题材创造出来，都是人类独有的智慧。那么商业案例，也是人类故事，推动着经济与社会的发展。
有这么一句话，适用于每个人：世界上最“悲催”的事，就是别人踩过的坑你接着踩，别人的优秀经验你一无所知。企业的管理者可以通过案例学习，为自己的经营决策提供参考，也能避免少走弯路，这就是案例学习的意义。
吴晨：我觉得书里的案例主要分为两类，一类是经典的案例，大公司的案例，从GE到苹果、特斯拉都有，还有一些是非常鲜活的案例，像泡泡玛特、喜茶、蜜雪冰城、老乡鸡等，你怎么去评价这两类案例？这两类案例我们应该如何学习？
吴婷：经典案例和新鲜案例，主要是一个时间维度，因为它们存在的时间长短不同，验证的结果大小不同。我其实更乐意这么去区分：商业案例和教学案例。
比如有很多商业科技媒体，他们写一个公司，会从一个角度切入，更多的是一些新闻属性，告诉你当下发生了什么，什么在起变化。像普利策说的，倘若国家是一艘航行在大海上的轮船，记者就是船头的瞭望者，为你及时地发出警报，让你看见暗礁险滩。所以这类案例可能是一种对趋势的解读，是对当下产业的梳理等，这是商业案例。
教学案例是什么呢？比如哈佛大学商学院的案例，毫无疑问它是全球的一个殿堂，已经存在了100多年了。它沉淀了很多案例以供教学，你可能过了100年再去看，这些教学案例还是有用的，对管理者还是有启发和参考意义的。
商业案例和教学案例的区别是什么呢？我认为主要是“变与不变”。我们可以从商业案例中了解哪些是变化的趋势，学习如何把握时代的脉搏，以及掌握最新的技术工具和手段方法。我们从教学案例中可以判断哪些是不变的东西，掌握商业底层逻辑，汲取经验教训，学习企业经营与创业创新的方法框架。
吴晨：我注意到书里讲的一些经典案例，比如国外的GE，杰克·韦尔奇的团队管理，特斯拉马斯克的学习力等，但是我发现这本书里，我们国内的公司其实更值得参考。他们在不断变化的商业场景下，抓住新的消费人群的需求，既能贯彻经典案例的打法，也能有自己的新式打法。因此对比中外案例，我的感受是国内的案例非常接地气。你能否围绕一两个国内比较新鲜出炉的案例讲讲？
吴婷：比如喜茶，它是茶饮界的一个标杆，做高端茶饮。另一个茶饮界的品牌蜜雪冰城，走的是平价路线，同样十分火爆。这两个案例它们走的是两条不同的发展道路。
喜茶作为一个高端高价的品牌，更多是用跨界的横纵连横，把自己的品牌叙事讲好，让消费者愿意溢价购买。它是让消费者觉得我是一个有趣的人，我是一个潮流的人，我是个很酷的人，我是消费得起的人。比如前段时间和奢侈品牌Fendi做了一个联名，就引起了很多关注和追捧。
同样是茶饮公司，蜜雪冰城的做法是什么？它是平价产品，它追求的就是一个极致的性价比，走的是成本领先的策略。他们的冰淇淋可以卖到2块钱一个，柠檬茶卖到1块钱一杯，背后必须是有强大的供应链、有一套独特的“性价比飞轮”，蜜雪冰城的创始人张红超本人也非常认可我的这个总结。
吴晨：其实这中间最有意思的是什么？就是关于年轻人喜欢的某类产品，同一个市场，企业可以有完全不同的打法，一种是强调前端的产品或者说联名创新，一种是强调后端的供应链，不断降本增效。
二、组织建设
吴晨：在过去两年，我们不断在谈组织建设，这也可能是因为在疫情期间，很多人在家里办公，更远程地考验一个组织的组织力。如今我们不得不承认，现在市场环境变化非常大，外部面临的挑战很多。事实上，无论企业要做什么，最终落地的时候，还是要不可避免地遇到组织变革，有的可能说我要组织变得扁平化，有的是需要组织更敏捷。我想请问下，企业应该如何做组织建设？
吴婷：我的观点是这样：晴天修屋顶，攻坚聚人心。
企业发展顺利的时候，应该“晴天修屋顶”，我们应该“做事”，从战略到业务、到机制、到组织，请咨询公司、做教育培训，减脂增肌塑形。今天思考价值观、抓制度、抓流程、定标准，是为了明天躺着也能管理。
当企业遇到困难的时候、攻坚打仗的时候，这时候就需要“攻坚聚人心”了，我们应该“炼人”，建设企业文化。共产党在长征中凝聚了队伍，阿里巴巴在首遭黑天鹅时统一了价值观……因为队伍有了共同的“目标”和“敌人”，就有了统一的灵魂和精气神。
吴晨：其实你在讲一个更重要的点，就是我们到最后，是一群人在创造价值，我们需要有感召力的或者说有灵魂的人物，有核心产品、有核心技术的创始人。但是你能不能筛选出来一群人，而且这群人认同你的使命、愿景、价值观，同时在经济周期中你最差的时候，他愿意跟你在一起。
我觉得在好的时候，锦上添花的人多得很，可能空降过来帮你完成一些任务，当然也有空降兵最后变成核心骨干。但是真正在经历周期的时候，在你最弱的时候，如果有人能够陪你一起坚持下来，同时在这个过程当中把原先做错的地方检讨一下，这是很不容易的。
在这个过程当中，有人能吸引进来也是很不容易。比如我最近在看马斯克的传记，马斯克最困难是什么时候？是 2008 年，那年他发了三颗火箭都失败了，同时他的造车公司特斯拉也没造出车来，两家公司都很难，然后所有人都跟他讲，你必须得放弃一个，这两家你救不活。然后他的感觉是，这两个都是我儿子，难道因为我这俩儿子都有点病，我就活一个死一个吗？不可能的，任何父母都做不到。所以他仍然坚持做下去了。
但是他做这件事背后，其实还有一个组织的逻辑。造火箭不是一般人能造的，你看他发射了几次失败后还是坚持要造，你就会觉得他真的是死磕一件事的人，这样做的好处是什么？就是在特斯拉最需要不同类型攻坚克难的人才的时候，一些汽车行业的专家，反而愿意在他最困难的时候加盟特斯拉。原因就是你火箭都能造，车比火箭要容易得多，这个时候我来加入一个有使命感的团队，可能更有意思。
我觉得这些其实跟你刚才讲的案例是非常一致的，就是大家怎么去把组织的凝聚力和文化，在最困难的时候能够塑造起来。
吴婷：你刚刚说到看马斯克的传记，我最近也在看一个人物传记，我认为他跟马斯克有点像，但是这个人跟马斯克所处的时代和位置相差十万八千里，这个人叫曾国藩。
马斯克和曾国藩哪里像呢？拯救世界的信念，“抄作业”的能力，聚拢人心的方法。
他们都觉得只有自己才能拯救世界。
马斯克的故事大家都知道，SpaceX是为了人类去火星续命而造，Tesla是为了地球能源的可持续发展而来，Neuralink是致力于开发能够读取大脑波的可植入芯片，为人类减轻病痛、获取更强大的生存能力。
曾国藩是一个帮大清王朝续命了几十年的人。当时的历史情况是，太平军已经硝烟四起、攻城略地，整个大清王朝危机四伏。这时，曾国藩看到太平军所到之处损毁文庙，他判定这样的团体夺取江山后是不可能为天下苍生谋取幸福生活的。于是认为“天生我材必有用”的他，觉得只有自己能够救王朝。所以，即便他还在家里为母守丧，就迫不及待地接受了朝廷的任命，重新出山，在地方办团练，创办湘军。
还有就是马斯克和曾国藩一样，学习力都是很强的，并且善于“抄作业”。
马斯克造火箭，像NASA那样的造法造不起，俄罗斯人又想“敲诈”他、开出天价。无奈之下，他就开始拆火箭，一点一点地工程化学习怎么组合，这是一个笨办法。曾国藩组建水师的时候也是，为了造船，就把别人家的船买来拆开，自己投入研究，最终也造出了功能创新的战船。
同样，他们都知道，英雄孤胆无用，必须联合最强专家，必须发动最广大的力量，筹智力、筹资本、赢时间、拿结果。
马斯克在决定造火箭后，就搬家到了洛杉矶，因为这里有最多的世界顶尖的航天人，这是他一系列借力打力取得战果的基础。
曾国藩呢，生在一个信息不对称的时代，他又是一介文人，从来没组过兵、打过仗，也不知道该怎么建军队，而且他没有钱，没有任何资源的支持。但他觉得我必须干成这个事，我要帮大清续命。
他逆向思维去思考：现在的正规军不太能打仗，是因为什么呢？他想到了很核心的一点，就是由于好多年没打仗，大家军心涣散，当兵的拿不着钱，能拿到的也是很薄的军饷，所以很多人出去兼职打零工，没有人专心在打仗。于是他在征兵的时候，募集了大量的钱，发放很高的军饷和激励来养兵。所以分钱也挺重要的。
三、企业家精神
吴晨：我看到你带队去日本访学挺有意思的，我想问下，你访学的几家日本企业，你认为他们还有哪些点值得中国企业借鉴？
吴婷：有很多有意思的点，比如关于企业家精神的，我想先问你一个问题，你认为企业家精神必须是属于创始人的精神吗？
吴晨：我们一直讲长期主义，它可能需要几代人的努力才能够创造一家真正伟大的公司，这个时候如果只是创始人肯定是不够的。比如你需要的是一个驱动几代人的，大家愿意把一件事做成、做得更好的使命，这个使命能代际相传，不一定是要家族企业，各种各样不同的企业都有可能。
吴婷：对，所以企业家精神不一定是创始人的，这个话题其实很多中国企业内部都开始讨论了。为什么？因为我们中国现在很幸运地处在一个时代，就是创始人大多都还活着，至少活得不错的公司创始人，最多是退居二线了。但是在日本，有那么多的百年老店，很多创始人早就不在了，企业还在代代相传。比如我们访学的企业，龙角散的董事长藤井隆太已经是第八代传人，当然他是管理他们的家族企业。
藤井隆太最初是在法国学音乐的，被他老爹拽回来创业，不过他自己对这件事情还是很有兴趣，而且把公司从40亿的负债挽救回来了，之后又通过一系列创新，使龙角散今天享誉天下。然后还有像伊藤洋华堂、无印良品这样的公司，其实早就是职业经理人接班了，甚至不是创始人家族在执掌了，但是他们也要保持那一份对事业的初心。我觉得这个可能是中国企业未来一代代管理者需要面临的对初心的考验，对事业的热情（的考验）。
此外，“不给别人添麻烦”“信念不动”“经营等身”都是日本做企业很重要的价值观。所谓“经营等身”，意思就是你做的事情要德以配位，你没有那金刚钻，别揽这瓷器活，你有多大的能耐，就干和你能耐一样大的事情，这是对你最好的，否则你有可能翻船，或者会把后代可以获取的东西都透支掉，或者会干得很辛苦很累。
我觉得很多企业能传承，一代代传下来，跟他们每一代人做自己能力范围内的事情是有关系的。你看很多中国今天出事儿的企业，那就是透支，有的时候是德不配位，有的时候就是风险。
吴晨：我最近正好也在看默多克传记，有一个刚刚结束的美剧叫《Succession》，剧情就是以默多克家族为蓝本讲默多克的故事。默多克快90岁的人，下面有两个儿子一个女儿，基本上都是50岁左右，都是想要继承他的遗产，然后他们老爹一直不愿意放手，很在意自己的遗产，很在意自己的名声，毕竟一辈子做出一个这么大的媒体帝国。
然后默多克的同代人、同僚或者跟他一起打拼的部属就会讲，这些孩子已经50岁了，都还是叫KIDS，就是永远长不大的孩子，大家的评价是什么呢？如果不是因为你老爹，你也就只有一年挣20万美元的职业经理人的命，你没有任何驾驭一个大的媒体帝国的能力。
我觉得这其实是一代创业者会遇到的问题，就是你的企业到底是传给孩子还是传给更合适的人，其实最重要的是看你是要去打造一个家族型的企业，权力一定要在家族内，还是你真的想要打造一个可以传承几代人的企业。两个追求是完全不一样的。
吴婷：我书里也有关于传承的案例，就是美的集团方洪波，他应该是中国职业经理人当中最鲜明的旗帜之一了，创始人何享健把战舰交给了他，他带领美的一路在无人区所向披靡。我对他的描述是“儒道心经”。
当年格力和美的大战的时候，两会期间，董小姐把美的一些所谓“罪证”发给代表们，在社交媒体上引起了轩然大波，大家都在讨论。方洪波是怎么应对的呢？他要求团队“唾面自干”，就是口水吐到你的脸上，你让它自己干掉，不要管它，不要去回应。因为“放在历史的长河当中，这件事情不值一提”，这就是他的格局。所以他有文人儒雅的一面，当然也有他狼性和坚定执着的一面。
吴晨：中外的企业领导者，如果说让你找一个可以跟海外的大企业相媲美的创始人，你觉得谁值得学习？
吴婷：如果说中国的企业家，必须是任正非。你心目当中的呢？
吴晨：因为前两天我正好跟另外一个同样是78岁的英国人聊，他正好写了一本书，讲精益制造是怎么做的，然后他就专门去了一下华为东莞的园区，跟任正非坐了一个下午，就发现真的是有很多共通之处。
他反馈任老爷子（给他）的印象就是，这个跟他同龄的人，对于新鲜事物和不太了解的领域，仍然充满了学习的渴望，这一点是很不容易的。
我觉得一个人其实最重要的不是说因为我比你多干20年，我的经验就很厉害，我就非常智慧，而是他随时能够想到说，这是我不熟悉的领域，然后有一个专家来，我会花更多时间从他身上去了解，这是一个真正的优秀的企业家必备的能力。
我们看到现在倒下的太多企业家，我相信可能成功之后就不再学习了，这个时候可能他身边已经只剩下一群溜须拍马的人，这群人给他的信息茧房把他推捧得很高，也不告诉他外面到底发生了什么，等到黄粱梦一觉睡完回来，发现完全回到起点，我相信这种事在任正非身上是绝对不可能发生的。
吴婷：在《反脆弱》中记录着这样一句话：“如果我能预测我未来每一天的轨迹，那么我会感觉自己身体的一部分已经死了。如果你还活着，你的内心深处就会喜欢一定程度的随机性和混乱。”
所以我们要时刻去拥抱不确定性和随机性。我觉得这也是这个时代所有企业家具备的一个共性的要素，就是对世界充满好奇，看到新鲜的东西，脑袋里的小雷达就开了，一定要扑上去，搞清楚。
亚马逊的创始人贝索斯，他的企业的价值观叫 Day One，每天都是第一天。咱们国内有个企业就抄作业，叫 Always Day One，这个企业就是字节跳动。
吴晨：这个文化是可以学习的，你看字节就很有意思，他从贝索斯、从亚马逊学了一些，反过来又从奈飞学一些，因为奈飞也是非常有特定文化的，因为《奈飞文化手册》，基本上大家很多人都要去抄作业，但是能不能抄得会，能不能落下来是很重要的。
那打工人呢？除了方洪波之外，还有没有其他关于职业经理人的例子？
吴婷：说一个华为的打工人，“遥遥领先”的余承东。余承东就曾说过，我吹过的牛，我从来没有按时实现过，我都是提前实现了。我们简单复盘下当年他的故事。
在他小的时候，他出生在六安的霍邱县农村，家里非常贫穷，他说“我就是打架打到满脸是血，也一定要达到对方跪地求饶才肯罢休，哪怕对方是比我个子高很多，年纪比我大很多”。这是他保持饥渴，做勤奋的尖子生，把对手要打倒的从小养成的性格。然后他一边农忙一边学习，在1987年高考考进了西北工大自动控制系，之后又考进了清华，成为清华大学的研究生。
1993年他毕业后的第一个offer就是华为，当时他接到的任务是参与交换机的研发。在交换机业务大好时，他看到了3G的未来，就申请去做无线业务，于是创建了华为的无线通讯事业部。
他们历尽了很多困难，当时任正非投了60个亿，产品有了，但一直拿不到牌照。任正非找他“要债”，他不得不转向欧洲市场去寻找业务机会。后来他在欧洲找到了一个没有人搭理的小小的荷兰运营商Telfort，告诉对方，“我可以8个月开发出你想要的东西。”于是就这样磕下2500万订单。最终2013年，他们在铜墙铁壁的欧洲，打败了爱立信，成为了无线通讯设备供应商的世界第一。
从那个时候，余承东开始有了要做就做世界第一的尖子生的口号。（业务）如火如荼时，他收到一封邮件：“回深圳，接管华为手机业务。”后来的故事大家也知道了，2020年，华为手机以21.4%的市场占有率，超越三星，成功登顶行业珠峰。
但是遇到了封锁，这些年里，他们还做了很多不可为外人道的工作，直到前不久华为发布了Mate 60，这是一款大家目前都买不到的手机，使用的是我们自己的芯片。
在美国制裁，公司的存亡危机中，余承东再次陷入思考：作为带轮子的终端，华为能不能借新能源智能汽车行业的爆发，再搏出一个未来？
我其实私底下问过他很多次，我说有没有谁挖过你？你为什么没有动过心？他说任老爷子带了我这么多年，第一我们有情谊在，第二我在华为是有使命的，就是任老爷子感染了我，我真的是愿意追随他，把事情干出来的。
吴晨：有的人像余承东这样，是持续做尖兵，有的人是不断做逃兵。我觉得最重要的点，是他的优势。不仅是说他一直持续在做开创，而且他会进入到他并不熟悉的领域，但是他过去的积累能够帮助他产生突破，这是非常重要的。
什么是尖兵？就是这件事你没做过，但是我们希望你做成，而且在限定的时间达到什么样的目标，这是非常重要的。回过头来说，我觉得这样的人他有三个重要的能力。
第一个，他真的是有探索的能力。现在我们特别鼓励中国的企业家去创造新的市场、做新的领域的事情，成败我觉得后面可以衡量，但是你至少要这样去做。
第二个，我相信余承东在华为内部是比较擅于把之前的能力跟资源调动起来去做新的事情，我觉得这个也是很多企业需要考虑的事情，就是发展到一定瓶颈之后，该怎么去调用原先的资源去做新的事情。
第三个其实最重要，就是遭遇到不可抗力的时候，你还能有别的方式重新崛起，这一点其实特别值得中国企业学习。
四、企业家IP的打造
吴晨：其实我觉得像余承东也算一个IP，这个IP跟华为是深度绑定的。IP也是多样化的。一种是作为商业模式的IP，一种是作为品牌的IP，一种是作为个人标签的IP。你怎么看待这三种IP？企业家如何打造个人IP？
吴婷：吴晨老师在提问题的时候把知识也带出来了，商业模式的IP、品牌的IP 、人的IP。
首先，IP作为商业模式，它是多种多样的，包括授权、联名合作、产品销售、媒体制作等。不同行业和公司可以根据其需求选择不同的IP策略。品牌IP，像迪士尼的米奇、日本的熊本熊等这，这些案例表明IP可以成为品牌的生命线，吸引年轻受众。
我举一个我梳理的熊本熊IP案例。
前段时间我带队去日本学习，跟“熊本熊之父”水野学做了交流，他是个品牌人，而不只是一个设计人。
不光是设计熊本熊，他其实在运营上打造了很多故事。最初，熊本县邀请他设计Logo，这是一个农业县，最初设计出来的真的是个Logo，一个类似小红点的形状，可能有点像他们当地产的番茄、草莓等农产品。
那时候水野学作为设计师的使命已经完成了，他也拿到钱了。但是他觉得不行，他觉得这个不能帮助熊本县卖货或者是推广出去，于是他就自发地设计了一个熊本熊。他也设计了大量版本，当时在课堂现场他还让我们识别哪一个是真正的熊本熊，我们没有一个人猜出来，因为长得好像都一样。
后来的故事大家都知道了，熊本熊每天在社交媒体上各种找腮红、发东西，包括免费授权IP给全球各地合作伙伴去运营，然后就让熊本县出圈了。这虽然是推广一个县，但其实也是一种商业模式，这是商业模式IP和品牌IP的结合。
很多公司设计IP就没想着出圈，他们就单纯想着结合自己的产品做一个IP，然后一会儿设计成这个形象，一会儿设计成另外一个形象，还做了好几版迭代，自嗨得不得了，最后就草草冷清收场，没有人发现它，也没人对它的IP留下印象。我觉得这可能就是你在设计IP的时候没有想清楚，你只是想做一个形象而已，为自己代言，你并没有设想它的价值主张是什么，它要怎么为我喊话，所以就不会有后面一系列的运营动作。
至于企业家如何打造个人IP，我认为主要通过三种方式。
首先搞清楚，“用户是谁”。DTC的创始人和科技企业不是一个做法，马云只喊话“中小企业”和“婆娘”，任正非的低调却要让全世界知道。罗振宇的演讲是针对进步青年搬运与输出观点，张琦的课程是用刁钻的角度启发小微企业主，我们的视频号是“量化分析+讲故事+严谨结论”，讲人话给深度思考者、企业家听。
其次搞清楚，“我是谁”。做好人物设定，“德以配位”“经营等身”，不过度包装、不提前消耗。输出价值主张，让人慕强，让人追随。叙事要有“人物弧光”，不卖惨的人生就难获同理心，也没有励志性。
最后“拿起武器上战场”。线上，线下，自己说，别人写，怎么避开或干掉我的竞争者，怎么影响和搞定我客户的客户……海陆空立体战役，一场场拿下。
吴晨：有的时候是无心插柳，有的时候反而强扭的瓜不甜。你说这背后到底有没有更高层次的东西加持？
吴婷：这其实就是刚刚说的，你在设计IP的时候得有一套品牌叙事的打法。比如你要想清楚自己的品牌人格和价值主张。人是有灵魂的， IP也是要有灵魂的，没有灵魂的东西就是一个行尸走肉。我最近接触了好几个消费企业都是这样，你就只是设计了一个“行尸走肉”放在那里，是没有用的，你要通过运营和讲故事，去做灵魂的赋予。
五、如何应对不确定性
吴晨：回到宏观，针对当下消费低迷的状况，企业可以做点什么？有没有好的案例可以给大家分享？
吴婷：针对当下消费低迷的状况，企业家们不妨先问自己三个问题：消费者需要什么？国家在倡导什么？企业不能做什么？
我觉得，越是经济不好，越要回到商业本质。商业扩张可分为两大类，先规模后价值，或先价值后规模，长远来看，两者殊途同归。
经济不好的时候，可以更多考虑先价值后规模，先弄清楚自己的定位、梳理好自己的模式，创新产品和服务，优化供应链以及加强品牌建设等，这些都是长期工程，也都是商业竞争的根本，可以称为内功修炼。品牌力是最强的免疫力。
像先规模扩张的方式则是去开设更多店铺、投入更多营销等等，这种方式的效果可能比不上经济快速增长的时候，且风险更大，可以称为外力加持。内功练得好，无论消费是否低迷，都能快速增长。
吴晨：我觉得你的建议非常重要，就是现在仍然是一个产品创新的时代，只是说你要非常理解消费者的需求，你要敢于创新。你知道我读完《战法》的感受是什么？就是在中国，我们聊企业的时候，经常会遇到宏观悲观、微观乐观的案例。
你会发现中国其实是做企业最好的地方，因为你有足够大的市场，你有足够可以尝试的不同人群，你可以很快积攒你的势能，而且并没有那么多磕磕绊绊去限制你的成长，只要你有好的产品，有贴心的服务。虽然大环境在过去几个月，大家没有看到期盼已久的爆炸性的、报复性的复苏，但是我们还是要回到你讲的，在有压力的情况下，我们需要锻炼好自己的内功，做好内部的管理和提升，用年轻人喜欢的工具，帮助企业更好地出圈。
吴婷：是的，我们能看到其实中国的优势无非就是市场大和中国的创业者勤劳，所以我们都是更多地在追求规模、优势和效率为先。所以中国人永远能很快复制或是创造出一个东西。
但是我们还不敢讲有多么大手笔的创造，很多是微创新，它的速度永远是快的。但是在日本，它更多的是精细的和沉稳的，目前日本的各行各业，不管是美妆、食品，还是消费电子等，它永远是一个高质的桥头堡，你在日本拿到了一个好的信用，无论是品牌或是销售，你可能就占领了全球的一个品质的高地。
欧洲、日本企业的管理风格也更加稳重，等级森严，没有中国这么多一代创始人还在的时候的这种活力。
而美国的特点可能就是更加开放、创新、自由。这是我最近的一些观察。
吴晨：我觉得还有一点就是中国企业的学习能力，他们能放眼全球，去吸收最重要的东西。我相信在日本、在美国、在欧洲，他们可能对中国真正的企业层面发生了什么，没有了解得很透彻，但我们对他们了解得非常多，这其实是重要的后发优势。
保持这样的学习能力是非常重要的，所以要不断地读书。