本文来自微信公众号：首席组织官（ID：COO-STRATEGY），作者：房晟陶，责编：大圣，头图来自：视觉中国
在很多创业期、快速成长期的公司里，都存在一个“二号位”。
这种现象，往往是因为创业初期的条件限制而自然形成的。比如，有两个主要的联合创始人（包括了夫妻创业、兄弟创业、朋友创业等）；一号位独木难支，需要一个得力二号位帮衬。没有这样的一号位、二号位之间的配合，很多事业确实难以做起来。
不过，随着公司度过创业期，最晚到过了快速成长期，处理不好的话，很多“二号位”就会从“功臣”变成“问题”。
同时，如果没有处理好“二号位”的问题，一号位也容易从“明君”变成“恶主”。
本文重点谈二号位的问题。这个问题非常复杂，我只挑其中几个方面重点谈谈：
二号位的传承问题
举个例子：在创业期及快速成长期，一号位管了所有前台业务，二号位把后台人力资源、财务、IT、法务、行政都管了。这种安排在公司成长期时效率挺高，还能节省很多成本。
公司大了这样的设置会出现什么问题？
首先是，二号位在每个职能上钻研得都不深，逐渐让公司在这几个方面失去竞争力。
其次是，不容易吸引优秀的CXO。IT、法务、行政的负责人阶段性还能忍，但优秀的CHO、CFO就不太可能被吸引来了。试问哪个优秀的CHO、CFO不想向一号位直接汇报？
再者，来了也不容易成活。二号位管理多个职能，基本都是自学成才、自创武功，都不是专业派。任何一个外聘专业派人士，都很难接盘这样的独门武功。
要是来了，就不得不面临“推倒重来”的挑战。而要推倒重来，这个CXO 就凶多吉少了。一号位就会首先表示很不适应：过去这种事都不用我操心，现在，这些烂事都要来问我？原来一个人干的事，现在分成了几个人还干不好？
其它高管也会不适应：有事找你也没用，你也决策不了。
于是，二号位的传承问题长期得不到解决。高管团队的迭代也长期不能取得突破。
二号位的成长以及与一号位的关系问题
二号位也是需要成长的。
我也想专注于某个领域深入研究啊？我也想整天在外边学习、高瞻远瞩啊？
可是，公司内部这一大摊耗时耗心的工作，我扔的下吗？而且，也无法从外部引入能代替自己的人。
于是，就几乎变成了死循环。
我长期这么工作，逐渐成为了在一号位心目中既没有专业深度、又没有战略能力的人，我能没有一肚子气吗？
还有，为啥我不能当一号位？就是不成功，我也有试一试的机会和权利啊。
创始团队的成员是创业伙伴的关系，往往都是偏才，各有专长，比如你负责市场，我负责技术；你整合资源，我负责日常经营管理。
甚至，有些公司会有这样极端的设置：一号位（董事长兼CEO）只管二号位一个人，二号位（总裁）管其他人。董事长兼CEO只负责思路和资源整合，具体执行的事情全部扔给总裁。（注：这种安排，经常会让一号位心生自己被架空的不快。）
等公司度过了创业期及快速成长期，公司领导团队更多是“经营管理伙伴”。那些偏才型的创始团队成员，大部分是做不好这种事的。
但是没有几个人会认为自己做不了“经营管理”。这种简单的事谁还干不了？
于是就会出现很多“话语权”之争。这种“话语权”之争很容易让人上头，因为这种问题往往没有绝对和唯一正确的答案。
久而久之，一号位和二号位就从原来的“通过发挥比较优势相互成就”的关系，逐渐就变成了“为他人做嫁衣”、“相看两厌”的关系。
在这种情况下，经常是以一个人的退出（更多是二号位退出）为解决方案的。而留下的另外一个人，要么就是不善于经营管理，要么就是不善于抓住机会。
二号位与其他高管的关系问题
也有很多二号位一直没退出。不退出的话，如果处理不好会影响与其他高管的关系。
有些公司的二号位逐渐变成了不管任何具体事务的“不管部长”，成为评价者、吹毛求疵者、吹风者。其他高管不得不时刻维护其存在感。如果这个“不管部长”是与一号位有特殊关系的人，那就更麻烦了。
或者，有些二号位只管一个次要的职能，但是因为其地位特殊，有着与其所管的职能不匹配的话语权，以至扭曲了整个业务流程。比如，如果二号位负责采购，整个业务流程不得不以名义成本最低为基本的经营管理方针，使得公司的战略空间大大缩小。
在有些高管团队里，曾经的“二号位”影响力有所下降。于是可能会出现2~3个相当的高管力争二号位影响力的现象。原来的二号位，不甘自己影响力下降，明里暗里抬高自己贬低别人，用各种方式影响一号位，试图将公司战略往自己舒适的方向引导，根本不考虑公司需要做什么、应该做什么。其他高管也不得不接招，整个高管团队变得乌烟瘴气，优秀的人才很难融入和成活，更谈不上同心协力。
而没有做好前控、没有处理好这些关系的一号位也只能是有苦难言。
如何定义和解决这个问题？
对这个问题的正确定义是解决问题的第一步。
这个问题的本质，是从第一代领导团队到第二代领导团队的迭代挑战。
这是处于创始人时代的民营企业的普遍挑战。
曾经的“真高管”，不管是一号位还是二号位，或者是其他高管，在新的发展阶段，都有可能不再是“真高管”。
第一代领导团队本质上是个创业团队，没有标准答案，有一号位、二号位甚至三号位这些设置都是合理的。
第二代领导团队本质上是个经营管理团队，是有“标准答案”的。在一个治理良好的公司里，公司高层治理的“标准结构”是这样的：
董事会/董事长 — CEO/总经理 — 高管（若干CXO/副总经理）。
CEO/总经理对董事会负责，董事会对于CEO/总经理具有“无因解雇权”。
CEO/总经理与高管们组成了高管团队。
高管们都向CEO/总经理汇报，CXO/副总经理们不会相互汇报。
CEO/总经理可能是董事也可能不是。个别高管也可能是董事。
在这样的结构下，高管团队的一号位非常明确，就是CEO/总经理。尽管董事长比CEO/总经理“大”，但CEO/总经理仍然是高管团队的一号位，董事长不能随意插手CEO/总经理的日常经营管理事务。
在这样的结构下，高管团队首先是以使命愿景、战略和价值观为连接的事业共同体。相对来说，第一代领导团队往往有更多的命运共同体成分。
在这样的结构下，高管团队是不应该设置“二号位”的。当然，在任何高管团队，肯定有些人会比其他高管更有影响力。但是，他们都不是“二号位”。从角色上来说，所有高管都是平等的。
“二号位”的问题要在公司从第一代领导团队到第二代领导团队迭代的过程中得以解决。当然，有些一号位的问题，也要在此过程中解决。
无论一号位，还是二号位，实现这个迭代是他们要共同面临的“二次创业”，于公于私这都是个需要及早思考和提前行动的高价值问题。
不然，一号位、二号位、公司、其他高管、员工都是输家。
有了这些认知，一号位和二号位们就更可能及早去预测问题、开诚布公地定义问题、未雨绸缪地规避问题、寻找专业资源去帮助解决问题。
从“功臣”变成“问题”，不应该是二号位的宿命；从“明君”变成“恶主”，也不应该是一号位的宿命。
当然，背后的难度是打造真高管团队，以及建立人才辈出的组织系统。有了批量涌现的人才和真高管，这些问题才能真正、根本解决。不然，即使一号位和二号位能够很好地处理关系，公司也是后继无人。
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