本文来自微信公众号：首席组织官（ID：COO-STRATEGY），作者：房晟陶，责编：北远，插图：大黄，头图来源：视觉中国
2021年，是我告别“大公司”的一年。
见过了；厌倦了；不迷信了；不爱了。
告别，不是指从大公司离职，更多指的是心理上的断奶：告别一个以“大”为成功的重要标准的时代。
很多人离开了大公司，但在心理上还没有断奶，只是换了一个地方，想把另外一个小公司搞成大公司。比如说我自己：虽然我很多年前就已经从大公司离职了，但是在心理上仍然是在追求“把小变大”。
有些人，虽然从来没有在大公司里面生活过，但是，一遇到大公司就会立刻为之倾倒，乱了方寸。
今年，“大公司”终于彻底失去了对我（以及很多其他人）的吸引力。
为什么？
一个原因是，我们越来越多地看到，很多大公司仅仅是大而已，不仅离强很远，而且很多大公司就是大而烂。
另外一个重要原因是，在中国市场上，很多公司都是被快速催肥长大的。这在前十年的资本环境下是个普遍现象。但在新的环境下，“先快速做大”这个套路已经普遍行不通了。不做强做好，公司都活不下去。
但对我来说，最重要的原因是：“大公司”与“美好组织”基本绝缘。能做到大而强就已经凤毛麟角；大而美好基本就是个幻想。
店大欺客是个经常发生的现象，屠龙少年终成恶龙也时有发生。客户逐渐变成为了财报而不得不忍受的存在。
在大公司里，个人变得越来越无力和无足轻重。
在大公司里，“成功”但“讨厌”的人越来越多。
老板对于大的追求永无止境。员工对于“休养生息”的期望一次次被“穷兵黩武”的现实所击穿。难道员工存在的目的就是为了让老板更牛逼？
为了管控一个大公司，不得不供养一个日益庞大、日益自利的管理层。
与此同时，一个大公司越来越难产生足够胜任的一号位及高管。曾经胜任的一号位及高管，有很大部分是源于创业期的自然选择。环境发生变化，组织规模变大，这些一号位及高管就勉为其难了。但他们又有着不受监督的权力。难道员工存在的目的就是让领导获得“情绪自由”？
大公司一般都不是什么好客户。比如，要服务他们，就得接受离谱的帐期，和拖沓冗长的决策过程。
等等。
大公司的残存的“美好”似乎仅在于它可以创造一些“摸鱼的机会”（可以长时间摸鱼而不被发现）。当然，现在有些大公司连摸鱼都不让摸了。
类似以上林林总总的原因导致绝大部分大公司都难以逃脱大而平庸甚至大而烂的宿命。
有人问，“大公司，小组织”是不是可以成为一个解决方法？
这也曾经是我的理想。我也曾经认为“大”与“美好”可以并行不悖。
这个理想一部分来自于我在宝洁（P&G）的工作经历。宝洁不仅大，活很长（成立于1837年），并且还保留了相当多的美好。所以，宝洁的这段经历让我产生了一定的“幸存者偏差”。
另外一个原因是通用电气（GE）。通用电气在1980年代的愿景是“在我们服务的每个市场都要数一数二；改革这家公司，要让它拥有大公司的实力和小公司的节俭、灵活”。随着杰克韦尔奇以及通用电气的成功，“拥有大公司的实力和小公司的节俭、灵活”鼓舞了无数希望做大的中小公司。
我在龙湖工作的那段时间里，就曾经把GE当作学习的对象之一。组织策略中有一条就是“好学善变大公司、小组织”（另外两条是“有企业家精神的职业经理人+操心员工”、“有纪律的投入型文化”）。
2021年11月9日，通用电气宣布分拆成为三家公司。
这是一个标志性的事件。它向世人展示了，在一个“大公司”内，创造“小组织”实际上是非常难的。这是个非常难以把握的组织策略。它既得依赖“超级领导者”，也得需要时代赋予的机会和运气。它可以成为个别公司在特别时期的阶段性策略，但难以成为普遍、长期有效的实践。
所以，即使还有像宝洁这种又大又长还好的公司存在，我也决定保持清醒，不再把大公司作为“常规/norm”，而是作为特例/exception来对待。
所以，我决定从心理上告别“大公司” 。
不过，虽然告别了大公司，我们还是要感恩大公司。
大公司提高了我们的自信心；
大公司给了我们阶段性的安全感；
大公司让我们见了世面；
大公司输出了很多人才；
甚至，倒下的大公司也可以“一鲸落，万物生”；
等等。
我们不能享受了大公司的好处，然后反过来咒骂大公司。那太缺乏感恩之心。
我们不能否定1950、60年代出生的那批创业者的奋斗以及他们寄托于“大”上的人生意义。他们做了他们那代人应该做的事情，让我们的心理不再匮乏。
但是，该告别还是得告别，即使在可见的未来，我们肯定还会想念它。
新一代的创业者要有新的追求。
新一代的创业者可以去追求“美好组织”。
2018年9月我提出了“美好组织”的理念，详细请见《对美好组织的向往》这篇文章。当时，我对美好组织提出了三条标准：充分发展的个人；能产生知识进步和技术创新；不作恶。
在过去的三年里，我不断在思考这个问题。结合过去两年市场环境的巨大变化，我越来越坚定地认识到，美好组织的这几条标准与“大”不仅没有必然联系，而且还会有一定程度的负相关。
比如，从“不作恶”这个标准来看，应该说，一个公司是否会主动做恶与公司大小并没有必然联系，很多小公司会以生存为名无恶不作。但是，绝大部分大公司都会结构性地陷入“平庸之恶”“集体无责任的恶”。比如，来自季报、年报的压力就会使得管理层心安理得地动作变形。
从“充分发展的个人”这个标准来看，绝大部分大公司会让人变得越来越标准化、工具化、碎片化，越来越不说人话，越来越没有人味儿。大公司尊重的是抽象的人，而做不到关注具体的人。甚至，管理层人员也会逐渐变成抽象的人、即插即用的技能包。
“知识进步和技术创新”这个维度似乎与“大”有点正相关，其实不然。很多组织在追求规模过程中已经种下了忽视知识进步和技术创新的基因。他们想在做大之后再做强。可是，一直以规模为核心追求的大公司，想转向重视知识进步和技术创新太难了。比如，想把研发占销售的2%转变为占8%，这容易吗？这就相当于要把公司重新做一遍。一个公司必须是在中等规模之前就植入了以知识进步和技术创新为核心驱动力的DNA，才能建立这样的组织能力&文化。
我还得说明，我对“大公司”的告别，也是受到了很多其他人的鼓舞。有很多人早已经在心理上告别了大公司。我并不是最早起的鸟。
我在很多80后创业者及高管身上都看到了这种觉醒。他们不仅有愿望，而且还年富力强，敢于行动。
有人说，下一代人一定是上一代人的反动。这话还真是很有道理。这些80后的创业者及高管们在成功标准上已经与他们的父辈不同。做大已经不是第一标准，做强做好才是第一标准。
最后我得再强调一下，我虽然在心理上告别了大公司，但是我不认为每个人都应该这样做。能力很强的人，还是可以用“大公司、小组织”的策略做到大与美好之间的平衡。
只不过，作为一个组织研究者、工作者，我不再把“大而美好”当作人人都应追求和羡慕的“常规/norm”，而是作为值得鼓掌的特例/exception。
换句话说，一个公司做不到“大而美好”是正常的。如果个别公司做到了，我们要为他们鼓掌，但是我不鼓励大家都向他们学习。我认为“美好”比“大”更重要。
至于多大才算“大”，这个关键问题就留给每个人自己去定义吧。
本文来自微信公众号：首席组织官（ID：COO-STRATEGY），作者：房晟陶，责编：北远，插图：大黄