注：丰田汽车2月14日发布声明称，公司名誉会长丰田章一郎2月14日逝世，终年97岁。丰田章一郎是丰田汽车创始人丰田喜一郎的长子，他也是丰田章男的父亲。
本文整理自《丰田章男》，来自微信公众号：中国企业家杂志 （ID：iceo-com-cn），整理：任娅斐，原文标题：《丰田章男：“难以捉摸”的全球最大车企掌门｜中企荐读》，头图来自：视觉中国
1月26日，丰田汽车发布公告称，从今年4月1日开始，丰田章男卸任社长，接力棒将交给现任雷克萨斯总裁佐藤恒治。卸任社长后，丰田章男将出任丰田汽车公司董事长。
这意味着，在执掌这家全球最大的车企13年后，丰田章男将彻底退居幕后。
作为丰田公司创始人丰田喜一郎的孙子，从2009年接管这家公司后，丰田章男始终在做的一件事情，就是推动丰田的长远发展。他曾先后带领公司迈过雷曼危机、刹车门事件、日本大地震以及新冠疫情等多次危机，也被贴上了电动车发展的质疑者和反对者的标签。因此，对于他的退居二线，有媒体评价称，“电动车抛弃了丰田章男”。
回忆过去，丰田章男将这13年称作“日复一日艰难求生的日子”。
作为燃油车时代的霸主，丰田在汽车行业转型期的表现并不突出，甚至被认为转型太慢。而作为丰田家族的接班人，丰田章男内心也是五味杂陈，他曾在公开场合表达过这种复杂的心情：“生在丰田家是我无法选择的。”而在《丰田章男》一书的作者片山修看来，因为生来即是创业家的贵公子，他才有了孤独、内心冲突和自我认知危机。
“老实说，我到现在仍然无法完全把握他的人物形象。”即便丰田章男是全日本露脸最多的总裁之一，片山修依然觉得他的真面目“难以捉摸”。甚至有高管评价丰田章男是“异类”，称他这种管理者很少见，是无法用出身和丰田企业文化来解释的。
丰田章男到底度过了怎样的童年？他的内心深处究竟隐藏着什么？又是如何磨炼自己，一步步从部长到董事直至升任总裁的？在《丰田章男》这本书我们或许可以看到一个较为复杂多面的丰田章男。
“认识丰田章男，就是认识丰田，他的生活方式与思维模式，对于无法预测未来的管理者、商人，以及为自己的前途感到烦恼的年轻人来说，都具有极大的参考价值。”片山修在书中说道。
一、摆脱身份束缚：把缺陷转化为个性
可能会让很多人意外的是，少年时敏感的丰田章男，常为自己的出身感到烦恼。因为总被贴上“丰田家儿子”的标签，他一直都存在一种自我认知危机。
“小时候，家族姓氏对我而言是一种负担。小学和中学时代，总是被别人指指点点，‘谁叫人家是社长的儿子’‘不过是因为姓丰田罢了’。”丰田家到底是什么？自己又是什么人？这些无法轻易寻得答案的问题，一直盘踞在丰田章男心底，长期困扰着他。
即便是在27岁入职丰田后，他还在不断寻找自己的个人身份。在公司的日子并非如想象中顺利，年长的上司面对丰田章男会使用敬语，也有同事溜须拍马。有人戴着“贵公子”的有色眼镜看待他，也有人认为他是败家子而看不起他。他身为公司员工，却被以客相待。周围的人担心和他关系好会被视作阿谀谄媚，因此无法毫无顾虑地向他搭话。在公司孑然一人，承受巨大心理压力的丰田章男，甚至曾三次想要辞去工作，试想自己是不是离开公司更好。
为了纾解情绪，在公司做职员时，丰田章男曾频繁前往长野县木曾郡王泷村的新泷瀑布（该瀑布因自古以来苦行僧喜欢来此进行瀑布修行而闻名），只为了感受三十米高的瀑布冲击而下淋在身上的感觉。有一次从瀑布修行回来之后，丰田章男对当时的部下说道：“进入瀑布时，不能反抗，也不能怀着恐惧之心。若是低下头，水流就会猛烈鞭打你。必须要从正面跃入，与瀑布融为一体。”
在一次次的瀑布修行中，丰田章男想到，在无法反抗的命运和激荡的时代潮流中，不是与其抗争，也不是随波逐流，而是要好好找到自身的意识和位置。瀑布修行大约持续了10年。直到成为总裁之后，他才因某件事真正摆脱了内心的苦闷。
关于这段心路历程，他曾分享过一个故事。2016年里约残奥会上，丰田章男担任视力障碍马拉松赛银牌获得者道下美里的陪跑者。道下美里虽然视力存在障碍却依然主动伸手，希望能与丰田章男握手。她毫不怯懦的态度，令丰田章男深受感动。他想，她一定能化“障碍”为“个性”，挺身战斗。
这让他突然明白，虽然身为丰田家的公子让他觉得自己不如他人，但这不也正是他的“个性”吗？丰田章男称，一直以来，他都以为丰田这一姓氏和第三代的称号是他的缺陷。但是，与残奥会运动员们接触之后，才发现他们都积极地将自己的缺陷转化为个性。看到他们的身姿，他觉得自己也必须将姓氏和地位转化为个性。对于丰田章男来说，这是他摆脱内心纠葛的瞬间，也让他从中收获了巨大的勇气。
二、成为产品的“最终传感器”
丰田章男无法在公司内部找到容身之处，以至于曾3次想要辞职。但是45岁之后，他终于找到了属于自己的位置：他开始作为试车手学习驾驶技术。而他所提倡的“制造更好的汽车”的理念，也是在这一学习过程中逐渐形成的。
2002年，46岁的丰田章男与60岁的成濑弘结识，彼时丰田章男正急于在内部推进改革，并且提出了“想要制造更好的汽车”的理念。但首次见面成濑弘就训斥了丰田章男，认为他连驾驶技术都不懂，却敢对造车指手画脚，之后他将丰田章男收为徒弟。
在成濑弘的指导下，丰田章男开始驾驶训练。但身为常务董事，他能参加训练的时间非常有限。为了能在短时间内掌握技术，他甚至放弃了最爱的高尔夫。随着驾驶技术的提升，丰田章男决定到全世界最严苛的赛道之一的纽博格林，学习更加高难度的驾驶技术。
2007年，51岁的丰田章男已经升任副总裁，却开启了赌上性命的新挑战。在成濑弘的邀请下，丰田章男参加了纽博格林24小时耐力赛。纽博格林24小时耐力赛需要以200千米以上的时速行驶24小时，以最终行驶距离来决定胜负，也被称为世界最大的草地赛。超车即使在普通赛道上也是非常危险的，而在纽博格林赛道上，且不说超车，连被超车都对技术有着比普通赛道更高的要求。每年比赛中都会频繁发生事故和汽车故障。管理干部觉得太危险了，劝丰田章男认清自己的身份，不要以身犯险。但倔强的丰田章男坚持自己的想法。
参加纽博格林24小时耐力赛的选手必须满足一个条件，就是必须获得国际C级驾照。但如果考取驾照的话，名字也会相应被公之于众，这会让原本就饱受非议的丰田章男处境更加艰难。于是，他借用了由自己担任主席的2005年爱知世博会的官方吉祥物Morizo之名，给自己取了一个Morizo的车手名。
Morizo的身份从此诞生，他也找到了自己的容身之处。“丰田章男必须时刻穿着丰田总裁的铠甲，但Morizo只是一个喜爱汽车的人，可以自由地表达自己对汽车的喜好。”丰田章男说道。
Morizo这一身份，到底对丰田章男意味着什么？他自己开玩笑说：Morizo的主业是试车大师，丰田总裁不过是副业。
简单来说，试车大师是商品的最终决策者和最终责任人，需要全方位评价汽车的质量、设计、驾驶感受等，并有权决定是否将其推向市场。用丰田章男的话来说，试车大师就是“最终传感器”。
要成为“最终传感器”，就必须不断提升自己测试汽车时的感受性，而出场比赛正是为了这一目的。在赛道上，车手能与汽车进行最为细致的对话，对于磨炼感受性来说再好不过。
这也是2007年，丰田章男为什么会不顾周围反对声音，执意参加纽博格林耐力赛的原因。在作者看来，比赛可以将汽车和车手推向极限状态。车手可以在感觉与神经被推向极致的状态下，与汽车进行对话和交谈。对于Morizo来说，赛场不仅是提升自身感受的地方，更是他对丰田赛车运动的原点——“制造更好的汽车”——进行现场确认的地方。
事实上，丰田参加汽车赛事的历史十分悠久，最早可以追溯到1957年环澳大利亚拉力赛。除世界拉力锦标赛、世界耐力锦标赛、世界一级方程式锦标赛之外，只有量产车型参加的日本国内拉力赛、纽博格林24小时耐力赛等各种赛事中都曾出现丰田的身影。
在丰田章男担任总裁后，丰田参加汽车赛事的方针更加明确。丰田创始人、丰田章男的祖父喜一郎在自己的绝笔作《汽车赛事与国产汽车工业》（《爱知丰田》1952年3月号）中，专门用一节篇幅总结了自己对赛车活动的想法。“今后，为了测试汽车的性能和耐久性，日本的汽车制造行业必须试着在汽车赛事上充分发挥汽车的性能，通过一决高下的方式来进行技术改良，这样也可以引起车迷们的兴趣。参赛不单是为了兴趣的比赛，对日本的汽车制造行业的发展来说也是不可或缺的。”
三、代表丰田道歉：扩张速度过快的代价
根据家族继承制，2009年53岁的丰田章男成为丰田的第四代社长，然而，刚上任不到2个月后，丰田就遭遇了史上最大的一次危机：著名的丰田“刹车门”事件。
2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯ES350突然失控，猛烈撞向墙壁，车中一家四口全部丧生。事故的原因是脚垫卡住了油门踏板，导致踏板无法回位。之后，相继发生了丰田汽车不受控制地加速、油门踏板难以回弹、刹车失灵等问题。为应对这次产品质量引发的信任危机，2009年11月至2010年2月底期间，丰田在美国及全球各地共计召回1000万辆汽车并进行检查修理。美国运输部根据一系列丰田汽车事故和投诉，认为丰田汽车的车载电子系统存在缺陷，甚至怀疑丰田有意隐瞒缺陷。
为此，丰田章男不得不出席美国国会的听证会。2010年2月20日，丰田章男乘坐公司的商务飞机前往美国。到达美国后，他避开媒体，悄悄住进熟人的别墅，和北美丰田总裁稻叶、美国丰田汽车销售总裁詹姆斯·兰茨以及律师一起做听证会的事前准备。
华盛顿郊外白雪皑皑。他们聚集到一个房间中，从早到晚研究资料。桌子上堆着可能出现的问题，以及听取律师细致建议后想出的回答和其他各种资料。所有人都小心观察着丰田章男的脸色，就连平常开朗的稻叶也在极度的紧张氛围中脸色发青，表情凝重。丰田章男自己也能感受到周围人对他提心吊胆，小心翼翼，但他必须强装镇静，以确保所有人在听证会之前都保持正常。
2月24日，决定命运的一天终于到来。丰田章男站上证词台后，面对近百台照相机开口说道：“我比任何人都要更爱汽车，也比任何人都要更爱丰田。”他语速缓慢，一字一句地致歉，“我以丰田的传统和骄傲起誓，我们绝不会逃避问题、忽视问题。我们将不断改善，为大家提供更好的商品。这也是创业以来我们一直重视的基本价值观。”
对于本次召回问题的原因，他反省称丰田在过去几年里迅速扩大了业务内容，但成长速度过快了。
丰田显然是有过错的。在作者看来，丰田将油门踏板难以回位的问题作为客户满意度的问题来处理，称其不是安全问题，也没有构建完整的风险管理体制。丰田在美国当地的法人没有任何权限，召回问题也是一样，必须要等待日本技术部的判断后才能实施。当时的机制无法将美国现场的危机感准确地传达到日本方面。
而在此之前，丰田的扩张速度就已经太快了，品质管理和人才培养方面的速度却没有跟上，造成了各种不平衡，不幸事件随时可能发生。
听证会是在日本时间早上4点左右开始的，总共持续了大约3小时20分钟。虽然天还没亮，但是高管们陆续聚集在东京和丰田市的总部观看现场直播。丰田章一郎也出现在丰田市的总部。他系着领带，穿着正装，仔细听了丰田章男的回答。之后，丰田章一郎告诉丰田章男：“看上去你像是在代表丰田的过去、现在和未来向大家道歉。”许多丰田相关人员也觉得丰田章男的道歉代表了丰田的失败。
一年后，2011年2月，丰田章男在位于丰田市郊外的旧宅庭院中，种下了一棵小樱树，告诫自己不要忘记危机事件。召开听证会的2月24日被定为“丰田再启程之日”，每年这个时候都会在各个工作场所召开会议。
听证会的经历，也解答了丰田章男长年以来一直苦恼的一个问题。对于自己生为丰田家公子的意义，丰田家族对于丰田的意义以及世袭的本质，他终于能够释怀地接受，也做好了心理准备。听证会之后，丰田章男发生了巨大的蜕变，他不再去瀑布修行了。
四、推动管理变革
成为总裁不久，丰田章男接连经历大规模召回事件和东日本大地震的考验。现在看来，这些考验磨炼了他的管理手腕。
之后，丰田章男开始进行彻底的管理改革。实际上，在平成这“失去的30年”间，没有任何总裁能像他一样如此快速地做出管理上的决断。有一位董事评价丰田章男“没有无谓的怜悯了”。无论是作为个人，还是作为管理者，他都比过去更加严格了。
2018年1月，61岁的丰田章男突然宣布丰田将从汽车公司转型为移动出行公司。而要达成这一目标，仅靠自身的能力是不够的，丰田必须大胆地建立联盟，团结伙伴。在丰田章男看来，丰田此前总是高高在上，不善于结成联盟。所以，在移动出行上能否成功结交到伙伴，取决于丰田公司能否摆脱高高在上的态度，实现观念的转变。
对外，他与本田、马自达展开合作，一度让松下公司常务董事樋口康之感叹，“丰田公司过去有时显得很傲慢，现在的开放程度令人难以置信。”
对内，他对组织方式不断动刀，使组织重新焕发活力。2011年，丰田章男担任总裁的第三年，公司推出了“区域主体管理”，2013年又推出了“事业部制”。然而，在全球年产销1000万辆的规模下，组织架构不足以推动丰田章男“制造更好的汽车”的目标，于是，丰田章男在思维上做了大胆的转变。
2014年，在担任总裁五年后，丰田章男开始不断地向董事会发问：“为什么马自达能够在制造方面进行创新？”“为什么斯巴鲁能造出令人耳目一新的车？”“为什么大发只造小车却能盈利？”丰田怎样才能像马自达和大发一样制造汽车呢？答案之一是实行公司制。不过，他引入的公司制与其他公司不同，是丰田式的制度。
过去，丰田的优势是注重功能性，通过深耕各专业领域来力求增强整体竞争力。但是，过分注重职能却给公司带来了负面影响。每个职能部门根据自己的理念都能有力发声，这样一来，就需要花费大量时间去协调各个有着强烈主张的职能部门之间的关系，很多本该花在“制造更好的汽车”上的精力都浪费在了内部协调上。这是所有企业在职能轴线，或者说垂直组织方面的痼疾。
在直喷汽油发动机研发上的落后就是一个例子。丰田的开发团队认为引擎的未来是混合动力，一直没有积极推进直喷汽油发动机的开发。相比之下，马自达却研发出了新一代高效直喷汽油发动机，其创驰蓝天发动机的压缩比为全球最高，燃油经济性和中低速工况下的扭矩也提升了15%。
然而丰田骄傲的技术人员们依然深信，只要遵循自身职能的逻辑和规律，就能解决各种问题，努力追求最佳，就一定能达到理想的效果。他们花了很多时间和精力，试图让销售和生产等其他职能部门明白他们的做法多么正确。但是，模式已经改变了。过于以职能为中心的方式已成为弱点。与直喷汽油发动机的例子一样，丰田在各方面都有所落后。丰田章男希望能减少职能部门之间的协调时间，加快决策速度。他本着“制造更好的汽车”的原则，推动工作方式的改革。
2016年4月，他引入公司制以缩减组织单位的规模，提高反应速度。在2018年5月的决算发布会上，他解释了公司制的意义：“如果把丰田整体比作一头大象，有的人只看大象的腿，有的人只看大象的鼻子，有的人只看大象的尾巴，他们都是各自领域的专家，但能动大象的只有总裁一个人。引入公司制度，就好比创造了一些小象。”
也就是说，丰田已经变得太像一头巨象，无法自由活动了。通过创造孕育一些像公司这样的“小象”，可以使得在第一线的领导迅速做出必要的决定，同时使得组织更容易活动，并能更快速地响应客户需求。
于是，丰田挑战组织改革，打造了多头独立的小象，即“小丰田”。具体来说，除了雷克萨斯、乘用车（中型）、小型车、商用车四家产品型公司外，还增加了先进技术开发、动力总成、互联互通三家技术型公司，共计七家公司。新组织的特点是将过去以开发、生产等职能为基础的纵向组织重新配置为以车辆大小、类型等产品特点为基础的横向组织，从功能型向产品型转变，在根本上改变了观念。这是从纵向到横向的、真正的思维转变。
此后，变化每年都在发生，丰田章男也想通过组织的变化来提高员工的危机意识。
丰田章男对公司制有独特的见解，“必须要以公司制为机遇，推动汽车制造和人才培养。”而能否充分利用机遇，取决于公司的每一个成员能否改善工作方式。
在作者看来，公司制度的公司总裁是一国一城之主，承担着管理的权力和责任，必须要做出有效利用资本等重要决策。有了决策的经验，自然也就会有作为管理领导者的自觉性。也许，这种方式也是在为“后丰田章男时代”做铺垫。
在《丰田章男》一书的最后，作者认为，以电气化和自动驾驶为代表的技术进步正在为汽车行业带来模式转变。在此背景下，丰田章男多次指出丰田的未来不是过去的延伸。也就是说，如果丰田没有风险企业的理念，就不会有未来。
现在，接力棒交到了佐藤恒治手中，丰田汽车的未来如何，也将由时间给出答案。
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