分享：冉涛（嘉宾商学首席组织人力专家、华为原全球招聘总负责人），整编：韩哲，本文摘编自冉涛的著作《华为灰度管理法》，头图来自：视觉中国
在企业经营中，连接组织各个核心节点的是干部。华为一直提倡和呼唤李云龙式的干部，李云龙是敢于亮剑、敢于拼搏、善于取胜的代名词！战争的目的是什么？就是胜利！华为经营的目的是什么？也是胜利；而胜利的保障，就是一支面对困难还敢勇往直前的铁军。
李云龙式的干部本身就很矛盾，具备很强的业务能力，但是常常突破规则不守纪律，在前进与完美之间，干部永远不可能十全十美，所以华为的干部管理恰恰体现出了抓主流的灰度，看干部的主流表现，而不是听话、细节的完美。
一、华为的干部评价标准
在华为内部，干部管理是任正非一直高度关注的主题。华为的干部评价标准包括品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度。品德价值是底线，核心价值观是基础，绩效是必要条件和分水岭，能力是关键成功要素。这四句话是华为高层对于干部标准的高度概括。
1. 品德价值是底线
如果一个人的品德不好，能力再强都不能用。品德作为底线，绝对不是拔高化的品质。不是说他吃的是草，挤的是奶，这就叫品德好。华为对于品德的理解是在工作、生活中具有负责任的态度和行为，严格遵守社会公德，正直、诚实、自律，其实就是一个对公民的基本要求。让人拿着卖白菜的钱去操卖白粉的心，这是不可能的。做一个社会的正常人，遵守社会公德，就是基本品德。
品德好的第二个标准，是要自觉维护公司的利益，恪守华为员工的行为准则，遵守公司授权规则，在经济上严格自律，防止腐败。所以华为干部的廉洁在业界是有口皆碑的。
干部腐败就像癌细胞，如果不能有效地控制和防范，就会很快侵蚀整个组织，最终毁于一旦。华为防止干部腐败的机制是一套全面系统的体系，不仅仅从内控出发，更是从人性出发。在公司内用机制来杜绝腐败，华为主要坚持几项原则：
第一，提高腐败的成本。
华为在和经济相关的岗位上一般选用老干部。这类干部股票多，发生腐败的风险也高。在华为，拿别人10万元，股票会被清零，损失的可能有上千万元，所以这点蝇头小利大家就不赚了。
第二，设立一个有效的机制去规避腐败。
在华为内部，有采购认证部门和使用部门两类组织。采购认证部门要解决的问题是在全球类目下选拔好的供应商来合作。但是每个供应商对华为的服务好不好、给多少订单是由具体使用部门说了算。
想把这两个组织都搞定是很难的。一个负责入围，一个负责下多少订单，这就逼着供应商提供好的服务。而且对华为服务好的供应商，才能拿到最好的市场份额。在这个过程中，华为还有一项独特的供应商奖励原则，对于表现优秀的供应商，华为会给予奖励。目的只有一个，与供应商结成战略合作关系，一荣俱荣，一损俱损。这就是在制度设计当中的竞合关系。
第三，监督机制。
前面有采购和采购执行的部门，后面还有内控和审计部门去监督各个部门是不是按照公司的规则开展采购工作，流程性的审计确保了各级干部必须遵守流程规则。同时，审计部门还会对结果进行审计。这样从过程到结果，就构成了一个完备的监管体系，留给干部犯错误的空间其实就不大了，再加上干部遵守授权规则，所以严格自律就执行得非常好，这也就是华为在反腐上做得好的原因。
2. 核心价值观是基础
核心价值观是华为对过去自己取得成功经验的高度总结，必将指引华为未来的发展，所以各级干部必须认同，只有这样才能确保华为的成功基因可以传承下去。
华为的第一个核心价值观不是以主管为中心开展工作，而是以客户为中心，以为客户创造价值为评价的基础。这是任正非一直在追求的目标和坚持的原则。近年来常听外部不熟悉华为的人说任正非也开始搞网红，又是在上海虹桥机场排队打车，又是在食堂自己端盘吃饭，其实在华为内部的人都知道这是很正常的事情。
任总经常自己去食堂吃饭，到现在都是开着自己的车上下班，从来没有动用过公司资源。一切以客户为中心，不是停留在表面上，公司的高管没有专用餐厅，没有配备公车。领导者尚且如此，下面的干部又怎么敢搞特殊呢？
第二个核心价值观就是要保持持续的艰苦奋斗的精神，尤其是在思想上的艰苦奋斗。华为很多干部都已经实现了财富自由，在这种情况下怎么能让他们持续艰苦奋斗，就是摆在华为人面前的一个难题。不奋斗公司就完了，所以这条核心价值观一定要保证，而且是思想上的艰苦奋斗，不是物质上的。
第三个核心价值观是坚持自我批判，要善于听取各种不同意见，保持心态开放。一个好的干部一定要听得进意见，听得进别人的批评，有自我批判精神的人才能走向更大的成功，这是华为核心价值观的一个基础。
3. 绩效是必要条件和分水岭
员工能够被提拔进入干部队伍，必须坚持的标准是绩效成绩好，这是一个必要条件。员工的成长和发展，唯一的目标就是把自己的绩效做好。在实践中，华为牢固树立了在成功的业务实践中选拔干部的导向。
绩效是分水岭，以结果论英雄，这样才能对大家进行公正评价。不搞相马而搞赛马，不断促进干部队伍赛马文化的形成，每个人都以结果论英雄。对于优秀干部，虽然短期绩效一开始可能没做出来，但是从长期来看“不会让雷锋吃亏”，是金子终究会发光的，这就是华为干部选拔的绩效导向。
4. 能力是关键成功要素
绩效只是事后的指标，业务结果好不好，真正关键的是用了什么样的干部去做。用对了干部，这个项目大概率上是会成功的。
这四个维度构成了选拔干部的四个象限。对于那些品德好、认同公司价值观、绩效好、能力又强的人，一定要大胆提拔。对于有能力但绩效结果不好的人，坚决不能提拔，因为他们能力很强，要做点事情，这时候最容易做的就是表面文章，上台后可能会造成部门的虚假繁荣，做不出好的结果来，坚决不能用这种干部。
但是对于绩效好、能力不强的人，可以多给予他们学习的机会，让他们严格要求自己，不断指导他们，让他们的能力有所提升，并给他们应用的机会。
当然，对于这四个维度都不好的干部，就坚决不能使用。
二、狼狈原则
怎么把合适的人放在合适的位置上，是人力资源管理的一大课题。
1. 什么是狼狈原则？
干部有不同的类型，有的干部是攻击型的，适合开疆拓土；有的干部适合精细化运作，但无法承担前方的拓展任务；还有的干部适合在基层领导具体的业务，让他跳出来考虑全局他是做不到的。所以不同的干部类型之间怎样进行组合？华为在这方面有一个很好的原则——狼狈原则。
狼就是一把手，具备攻击性，这类干部需要具备狼的特性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快速拿下目标的能力。狈是什么？就是二把手。这类干部要做精细化运作，把狼打下来的粮食守住、运作好。
狼狈原则就是干部配置过程中的一种有效组合，根据组织不同的发展状态配置不同类型的干部。当一个部门重新开始挑战输出的时候，就要配置那些具有攻击性的干部，只有这样才能撕开一条缺口。
分享一个华为突破俄罗斯市场的案例。华为从1999年开始进入俄罗斯市场，一直到2005年，6年时间颗粒无收，最后在2005年突破性地卖出了一根价值38美元的光纤，实现了零的突破。这6年中，换了4任分部总裁，一次一次地坚守，最后才有从0到1的突破，到后来俄罗斯市场用了不到三年的时间就做到了几亿美元市场收入，充分体现了选对开创型一把手的重要性。
拓展新市场有两个重点。第一，一定要让那种有韧性、有狼性的干部去实现从0到1的突破，也就是去打开我们所讲的割据市场。
当年华为英国代表处的干部就是精细化运作干部的典范。英国代表处的干部在精细化运作方面做得非常好，因此当时就被公司提拔回来，负责精细化运作。任正非对这一点也非常推崇，鼓励精细化运作，但是同时强调，各个代表处要根据不同的情况来做。
比如，英国代表处已经做得很好了，他们进入成熟市场，要讲究利润，讲究现金流。但是对于从0到1的突破，像俄罗斯那种情况，则要打开割据市场，而不是基于精细化运作。
尼日利亚是西非最大的国家，也是非常有潜力的一个非洲国家。华为在尼日利亚也是从0开始，短短几年实现了2亿美元市场收入的突破。
华为从一开始被西方国家的设备商垄断，到能插进一只脚，而后又经过努力，成为非常重要的供应商，在这个过程中，领军人物就是一个进入华为工作不久的80后应届毕业生。最后这个干部被提拔为华为全球销售部的总裁，这个提拔过程其实就是，把合适的人放在合适的位置上。华为在干部任用的过程当中是非常高效的，不同的组织状态配置不同的干部。
第二，在早期海外业务拓展过程中，从国内大量调配有经验的干部向海外输送。
这一点也是非常必要的。只有有经验的干部才能突破这种新的攻坚型市场，否则，一群新人很难实现规模的突破。这个过程也确保了大家能够朝这个方向努力，而突破型干部也能有机会不断去寻找突破点，从而获得成长。
所以在干部的任用过程中，我们要努力避免错配。如果把一个开拓型的干部放在守城上，他一定做不好，而把一个擅长精细化运作的干部放在突破上，他也一定做不好。
2. 激活不同层级的干部
中层干部是很危险的一个群体，因为中层承接着上传下达的功能，是很容易懈怠的一个层级。中层干部接受上一级的要求，又有基层干部作为支撑，很容易做成二传手。华为提出中层干部要有危机感，采用干部述职、末位淘汰的制度，让每个人坐在这个位置上只能前进，不能退，否则就要被淘汰。
3. 激励高层
高层干部往往干到这个程度，财务自由了，冲劲儿也不足了。整天享受着工作和生活的平衡，怎么去保持旺盛的斗志呢？这时候光靠加薪是不行的，华为的做法是高层干部要有使命感，具备对世界行业贡献的价值。比如华为终端CEO余承东，他担当的是整个华为手机代言人的角色。任正非在媒体面前从来都很低调，把这些机会留给业务单元的负责人，这就是对一个高层干部使命感的应用。
很多公司经常是媒体的聚光灯打在一把手身上，其实一把手是不需要这么多聚光灯的，他完全可以躲在一边，把这些机会给冲上来的年轻高级经理人，让他们树立自己的行业使命感，让他们认为自己有这样的机会创造奇迹。
4. 明确值得优先选拔的干部类型
第一类是有成功的区域业务实践经验。对于在海外特别是在艰苦地区工作的干部，能够长期坚守做出成绩，就应该有更多的优先选拔的机会，这就是一个以客户为中心、以奋斗者为本的导向。海外业务一线的干部提拔得快，才能促进机关干部都到一线去锻炼，而不是大家想尽办法削尖脑袋，在机关找一亩三分地，这样组织就危险了。
第二类是在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部。要鼓励干部在关键时候敢于作为，敢于挺身而出。比如在2008年汶川地震、2011年福岛核泄漏、2012年利比亚撤侨等关键事件当中，华为的干部表现非常良好，能够坚守在当地，维护好自己的客户。
第三类是有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部。干部要成长是一件好事，要选拔那些愿意服从公司安排的干部，因为对华为这种全球化发展的公司，大家可能都愿意选择发达国家，但是以美国为首的发达国家，业务做不进去。那么非洲就是主力市场，要优先选拔服从公司安排到非洲，立足艰苦地区成长的人。
三、三权分立，好干部也要关在权力的笼子里
华为在干部选拔的过程中，既不搞民主推荐，也不搞竞聘，也没有任期，华为的干部管理使用的是三权分立机制。所谓三权分立，是指业务部门有干部的提名权，人力资源部门有干部的评议权，党委有干部的建议否决权。
对于干部的全面使用，如何避免山头主义？干部如何能做到四海为家？不同的企业有不同的做法。有的搞民主推荐，民主推荐就要看谁的得票数多，所以就容易出现四处拉票的情况。去拼各自有多少支持者，背后就会出现利益共同体的问题，丧失干部使用的客观性、公正性，就难以选拔出真正优秀的干部，所以在华为没有民主推荐。
竞聘是很多企业流行的做法。公司把竞聘的岗位发布出来，欢迎人员来报名，然后通过公开竞聘演讲、评委打分的方式决定是否聘用。好处就在于聘用的职位提前公开，但也存在问题，比如讲得好的人，是不是就一定能把工作做好？
现实中有一些人比较内秀，不擅长在公众面前侃侃而谈，那不就没有机会成为干部了？因此华为也没有采用竞聘的方式。
华为也没有搞任期制。很多公司的干部聘用都是有周期的，比如3年、5年。华为的干部没有任期，做得好就持续做，甚至会被提拔，做不好也不会等到任期结束，在年度的干部述职中可能就被免职了。没有任期的干部压力更大，每天就当作最后一天去做，所以一定是竭尽全力。
华为采取的三权分立机制中，业务部门行使的是提名权，因为业务部门主管在日常工作中能够很好地发现干部，甚至可以通过对员工长期的观察，根据谁适合什么职位来提名干部。业务部门的提名也不是业务一把手的提名。
华为实行集体领导，在组织架构里有两个集体领导的委员会，一个叫行政管理团队，一个叫行政办公会议。行政管理团队由有丰富管理经验的业务一把手和几个下一级部门的资深管理者构成，主要讨论的是人的问题，比如干部提名、使用，以及奖金分配。
行政办公会议是对业务进行决策，比如业务发展方向、流程优化、变革等。行政管理团队、行政办公会议的运作确保了不是单一首长制，而是集体领导，因此对干部的提名也是集体评议的结果。
人力资源部门在其中行使的是评议权。对于拟提拔的干部，绩效是不是好，干部的标准上是不是达标，核心价值观是不是认同，干部的能力是不是胜任，人力资源部门需要从这些方面进行一个全面评议。
党委是和企业文化部门合署办公的机构，在国外叫道德遵从办公室。党委要行使的建议否决权主要是依据干部任命公示过程中接受的各类实名举报。干部在公示期间，如果有人认为他有什么不符合公司干部标准的地方，可以举报，但举报必须是实名，如果是匿名举报，党委一概不受理。受理之后党委会开展针对性的调查，如果调查属实，党委行使建议否决权，对拟任干部进行否决。
三权分立的机制运作10多年来，干部任命机制运作良好，规避了干部使用的缺陷，同时又强调了业务管理团队的提名权。这样既可以推举表现优秀的员工担任干部，又可以有效地监督干部任命的权力，把权力装在了“笼子”里。
我亲历过当年华为发生的一次干部“弹劾”事件。
诚信是华为的高压线。当时中国区某位高层干部，在面试过程中，只是在别人面试完后签了个字，实际上没有参加面试，但他说自己面试过了。这个情况被公司发现以后，公司的人力资源管理部就对中国区的业务行政管理团队发函，对这个干部行使弹劾权。最终这个干部就被撤掉了。
从这件事情中我们可以看到，虽然这个干部可能年轻有为，但是在诚信方面出了问题，还是会被拿下。这种情况由人力资源部门去进行干部评议，并行使弹劾权。对于干部不作为的弹劾，党委和人力资源部门都可以发起，这样就构建起了干部的三权分立。对于干部的多方位考察，华为其实也走过一些弯路。
早期华为的人力资源部门在进行评议的过程中，曾在华为大学下面设立了一个评价中心，用理论素质模型来进行评价。后来任总认为这种情况不合适，因为理论评价很高的干部，实际工作能力并不一定强，所以就纠正了这种用理论素质模型来评价干部的方式。干部还是要在实战中成长。华为特别欣赏的干部，是在“上甘岭”中成长起来的干部，是在关键时刻成长起来的干部。这种在战斗中成长的干部，才是公司所需要的。
有效地对干部进行任命的过程，既要解决任命的效率，也要保证质量。华为的三权分立方式，实践效果是比较好的。当然这种机制适用于对干部的任命数量比较多的情况，比如华为有近万人的干部队伍，对这样大量频繁的干部任命使用三权分立机制，可以保证干部的正确使用。对于一些干部规模不大的公司，只要设计符合自己干部提拔和干部任用的方式就可以了。
四、从三点责任看一把手的培养
伟大的商业领袖对自己企业内的各级一把手都会提一些要求。华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭。
所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是紧紧抓住客户的需求，不管是内部客户还是外部客户。
很多企业的干部，特别是一把手上任之后，都知道要抓人权、抓财权，但对于华为培养的一把手来讲，布阵、点兵、抓住客户需求才是核心点。
一把手上来，首先要决定方向，要打赢这场战役，一定要通盘考虑组织建设的问题，应该打造成什么样的组织、什么样的队形，这些对于落实战略目标都至关重要，所以一把手首要的责任就是考虑如何布阵。
其次是点兵。用什么样的人来做，才能达到最佳人才组合，实现战略目标。
最后就是陪客户吃饭，即紧紧抓住客户需求。一把手要想正确地做决策，非常重要的法则就是要掌握真理，而真理就在客户那里，所以一定要去拜访客户，紧紧抓住客户的需求。
华为消费者业务CEO余承东2011年调任华为终端公司总裁，用了短短6年多的时间，将一个在华为被边缘化的业务，发展为2018年占华为营业收入的一半，超过3500亿元人民币。在如此巨大的变化当中，我们可以看看他是如何推动变革的。
首先是布阵。从原来为运营商OEM（原始设备制造商）定制手机，到2011年华为宣布要做自己的品牌手机，围绕着品牌建设，调整成立一系列组织，设立了华为、荣耀两大品牌，成立了电商部门，又成立了花粉俱乐部开展粉丝运营。这些组织的建设其实都为今天华为手机的成长奠定了基础。
其次是点兵。原来终端公司在内部被誉为老干部的休养区，任正非曾经发文激烈抨击。华为终端当时在深圳市南山区，很多华为的老干部就愿意跑到那里去，因为压力没那么大，离家又近。余承东到任后，从运营商部门调集了大量优秀的干部，调整淘汰了100多名干部，使华为终端的干部面貌焕然一新。有强大优秀的干部才会有后面的非凡业绩。
抓住客户需求是最重要的一点。2012年前，手机行业在中国属于运营商定制，厂商不用太关心客户需要什么，只要按照运营商的标准去做就好了。但是苹果、三星在中国的大卖，也非常清楚地预示着消费者其实不愿意被运营商限制，他们有自己的倾向和选择。在这种情况下，华为做了几个大动作，紧紧抓住了消费者需求。
第一个大动作就是跟徕卡合作。三星和苹果当时最重要的一个卖点就是照相功能，特别是三星。通过和徕卡合作，以及提升自己手机摄像头算法的功能，华为的照相功能一举成为行业标杆，锁定了战略制高点，从而开始引领时代的发展。
从华为P9手机崭露头角，到P30直接可以拍摄月球，大量追求拍照效果的女性成为华为手机的忠实粉丝。华为成了定价超过3000元并大卖的第一个国产手机品牌。
另外一个动作是发力操作系统。依托强大的研发实力，华为手机在安卓系统的基础上做了大量定制和系统开发，性能大大提升，处理速度提升了60%，这直接吸引了打游戏的年轻男孩们。用2000多元的荣耀手机就可以畅快地打游戏，这就意味着其他品牌8000多元的游戏手机时代的终结。
华为实现了很多巨大的突破，所以华为手机品牌牢牢站稳了高端品牌的定位，直击苹果。而互联网手机品牌荣耀在和小米的竞争当中，充分得益于华为技术优势，比如自有的麒麟芯片，体现出了竞争优势。从华为手机的异军突起，我们看到余承东正是通过落实一把手的三点责任，带领华为终端公司打出了奇迹。