原文标题：《缅怀“企业文化理论之父”埃德加·沙因：企业不要为了文化变革而变革》，作者：埃德加·沙因，整编：韩哲，头图来自：视觉中国
近日，据相关媒体报道，被誉为“企业文化理论之父”的埃德加·沙因，于美国时间2023年1月26日逝世，享年95岁。
埃德加·沙因是美国麻省理工斯隆商学院终身荣誉教授，也是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，其中“企业文化”的概念，被业界公认是由他“发明”的。此外，埃德加·沙因曾为苹果、花旗银行、宝洁、数字设备公司等知名企业做过管理咨询，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。
在总结半个世纪以上的企业管理咨询实战经验的基础之上，埃德加·沙因形成了对企业文化极深的见解和系统的理论，并出版了一系列关于企业文化的著作。他在其经典著作《企业文化生存与变革指南》一书中就曾写道，“企业的管理者和领导者既是文化的创造者，也是文化的产物。”“你如果视企业文化为一种表面现象，认为自己可以随意操控或改变它，那么你必定会失败。”
如今大师已逝，但思想永存，我们翻阅了埃德加·沙因教授的著作《企业文化生存与变革指南》（浙江人民出版社出版），萃取书中有关企业文化的46条精华内容，以此悼念逝者，也希望对后人有所参考和启发。
一、企业文化的内涵
1. 企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。
2. 我们在理解企业文化内涵时可能面临的最大危险就是，将文化想得过于简单。提到企业文化，人们很容易想到的就是“我们企业中的做事方式”“我们公司的礼仪或仪式”“公司内部的工作氛围”“奖酬体系”“我们秉持的基本价值观”等内容。这些都是企业文化的人工饰物，但是就企业文化的实质来看，这些都称不上真正的企业文化。
3. 理解企业文化内涵的一种更好方式就是，我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上，并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容，如下图所示。企业文化的层次逐渐由外在可视水平向内隐不可视水平过渡，主要分为三个层次：人工饰物、价值观念、深层假设。
4. 当你进入到某一企业内部时，人工饰物是最容易观察到的文化层次，即你在企业内部的所见、所闻与所感。回想一下你曾经去过的餐馆、酒店、商店、银行或汽车经销处，留意他们的建筑风格、内部装修和人际氛围特点（根据他们对待你的方式及他们自己相互交往的方式了解得来）以及你对这些特点相应的情绪反应。
在人工饰物这一层次上，企业文化的内容确实非常明确，并且具有即时的情绪影响力。但是，事实上你并不清楚企业员工为什么会以当前的方式行事，该企业为什么会形成现在这样的组织结构。仅仅在企业内部闲逛和观察，你无法真正理解该企业的文化究竟是什么。即使看到的内容极其相似，你也并不清楚他们是否具有同样的意义。这就好比埃及的金字塔和中美洲的玛雅金字塔，二者都是金字塔，可是代表的含义却相差甚远。要想真正理解企业文化的内涵，你必须与企业内部的人进行深入交谈，并请他们解答你在企业内部的所见所感方面的困惑。这就将你对企业文化的理解引入到了一个更深的层次上。
5. 在企业内部观察的时间越长，提出的问题越多，你所了解到的企业信奉的价值观与其外显行为之间的不一致也就更明显。有一些更深层次的思想或观念在主导外在的行为。这些更深层次的思想或观念可能与企业信奉的价值观一致，也可能不同。这些不一致告诉我们是更深层次的思想或观念推动了外显行为的产生。这些思想或观念可能与组织倡导的价值观和原则是一致的，也可能并不一致。如果想要真正地理解企业文化，你就必须去破译这些更深层次的文化密码。
6. 要理解这一更深层次（深层假设）的企业文化，你必须用一种历史的视角来思考企业。纵观企业的发展历史，究竟是创始人和关键领导者的哪些价值观、信仰和经营理念使组织走向了成功？回想一下，企业不正是那些最初将自己的价值观、信仰和经营理念灌输给被雇佣的个体或小团队所创建的吗？如果创始人的这些价值观和经营理念与企业所处的发展环境不适应，企业就不可能取得成功，自然也就不会发展出相应的企业文化。
7. 企业文化的本质是大家共同习得的，使企业得以良好运转的信念和价值观，因此能够得到大家理所当然、不加质疑地接受和认可。并且，随着企业持续地获得成功，这些信念和价值观会逐渐成为所有成员共享的默认假设而发挥更大的作用。需要记住的一点是，这些理念是所有成员共同学习的结果。一开始，它们只是存在于企业创始人和领导者的头脑中。只有当企业的新成员逐渐意识到，正是这些信念、价值观和经营理念引领着企业走向成功，并且当这些信念和价值观必定“正确”时，它们才能得到所有成员的认可并且深入人心。
8. 一家企业的文化优秀或正确与否，取决于依据企业所坚持的那些最基本的经营理念所制定的发展战略，能够在多大程度上帮助该企业有效应对其所处发展环境的变化。
9. 企业文化的深层性。你如果视企业文化为一种表面现象，认为自己可以随意操纵或改变它，那么你必定会失败。此外，文化对你的控制要多过你对文化的控制，因为文化让你的日常生活变得可预测和有意义。你要先了解是什么东西在起作用，并形成相应的信念和假设，最后这些内容会进入到你的无意识中去，进而成为引导你如何行事、如何思考以及如何感受的默认规范。
10. 企业文化的广泛性。群体在环境中学会生存的过程中，会从其内部、外部关系的各个方面学习。一个人所持有的基本信念和文化假设塑造了其日常生活，包括怎样与老板打交道，应该怎样对待客户，个人在企业内如何实现职业生涯的发展，怎样才能够获得成功，以及必须遵守哪些规则或规范等等。因此，对企业文化的解读实际上是一项永无止境的工作。如果没有一个具体的方向或明确的理由驱动你来理解所在组织的企业文化，你会发现这将是一个无休止、充满挫折感的过程。
11. 企业文化的稳定性。群体成员愿意坚持他们文化中的深层假设，因为文化可以让他们的生活变得可预测和有意义。人们不喜欢混乱、不确定的情境，并努力让生活变得稳定和正常。因此，任何可能的文化变革都会引发巨大的焦虑和对变革的抵制。如果试图改变自己文化中的一些元素，你必须清醒地认识到，自己正在与所在组织的一些最稳定的部分打交道。
12. 企业文化深深地蕴含在企业的使命、战略、方法、评估和修复系统里面。企业文化不仅涉及“人”和怎样管理人。企业文化也不仅涉及团队精神或奖励系统。随着时间的推移，涉及企业的核心结构、基本使命和战略目标的文化内容都会逐渐形成。你如果置企业文化的这些内容于不顾，而试图去改变它的其他方面，最后只会徒劳无获。
13. 企业文化根植于企业所处的民族文化之中。因此，民族文化的深层假设也就会通过企业的创始人、领导者及成员的文化背景而在企业中得以体现。
14. 企业文化的动力机制会随着企业发展阶段的不同而不断变化。文化习得、变革通用模型与企业的发展密切相关，企业发展壮大离不开将模型应用于企业初期的文化形成、成长期的文化演变，甚至老年期机制失调期被迫变革的不同阶段。拥有不同亚文化的企业需要整合其内部亚文化的动力机制。
15. 要管理企业文化，就必须清楚文化是什么，文化包含哪些内容，以及怎样评估文化。过于简单地理解文化概念是一件危险的事情，因为这样我们可能会产生一种错觉：我们自认为是在管理企业文化，可事实上只不过是在管理企业文化的表象而已，以至于难以真正实现文化变革的目标。
16. 领导者在企业文化改造中的角色非常复杂。因为随着企业的发展和逐渐成熟，他们不仅形成了自己的整体文化，同时也基于职业群体、产品线、职能、地域和管理层级的不同分化出了很多亚文化。在一些企业中，这些亚文化的力量可能与整体的企业文化相当，有时甚至更强。因此，领导者不仅必须了解企业在成长过程中所采用的不同发展路径对企业文化的影响，更为重要的是，他们还必须协调好企业内部已经形成的各种亚文化，使其与企业的整体发展目标一致。
17. 对企业而言，所处的发展阶段、企业文化的要素或者内部亚文化间的不协调，都可能成为严重的生存问题，尤其是当技术、市场条件和经济环境发生改变的时候，企业文化的核心要素可能会严重制约组织学习和变革的进行。凡是支撑企业走向成功的内容都会得到企业的坚守。正是曾经支撑企业获得发展的成功文化，让其成员难以觉察到外部环境的变化并提出新的应对方法。这时候，文化就已经成为企业战略调整的一种制约。
18. 文化之所以重要，是因为它力量强大、心照不宣并且常常以无意识力量的方式存在，同时也决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式及价值观念。而企业文化至关重要是因为这些文化要素决定了企业的发展战略、目标和运营模式。企业领导者和高层管理者的价值观念及思维模式部分地取决于他们自身的文化背景和共有经验。如果我们想要企业运转得更加高效，就必须理解企业文化在企业生活中所扮演的角色。如果我们想要使领导力更加高效，就必须让领导者意识到他们作为企业文化创建者、发展者和管理者的特殊角色。
二、企业初创期的文化
1. 企业发展阶段不同，企业文化发挥作用的方式也不一样。一家处于初创和成长期的企业，倾向于巩固并强化那些被视作支撑企业成功的文化元素。因为企业文化是企业身份认同的主要来源，所以能够得到企业的强烈坚守，就像青少年对自我同一性的坚守一样。
初创企业的另一典型特征是，它们仍然处于创始人的掌控之下，这意味着此时的企业文化或多或少地反映着创始人的信仰和价值观念。尽管企业发展方面的成功使得这些信仰和价值观念在整个企业内部得到大家的广泛认可，但我们也必须认识到，对任何企业文化要素的挑战都相当于对企业创始人或所有者的质疑。那些文化元素已经在企业内部成为不可触犯的信条，很难改变。此阶段的企业文化“变革”更多涉及的是对企业文化要素的演进或强化。
2. 企业的创始人创造该企业的文化，这是企业发展早期最突出的文化特征。企业家或创始人的个人信念、假设和价值观会被灌输给他雇用的员工，并且如果企业因此取得了成功，这些信念、假设和价值观就会为大家所共享，并且会被认为是正确的，并最终深入到所有员工心中。这些共享的信念、假设和价值观是将企业的所有成员团结在一起的最基本的黏合剂和身份认同最重要的来源，同时也是定义企业独特竞争力的主要方式。
3. 在这一阶段，文化是企业的首要资产，不过它会在实践中被反复地检验。如果得到了实践的证实或者企业取得了成功，文化就会变得更强大。而如果企业失败了，创始人可能会被赶出公司，他们的理念也很可能会遭受挑战甚至被遗弃。在成长期，如果企业取得了成功，它将会抵制那些与现有文化不一致的信息，并且会倾向于否认它们的有效性或者相关性。
4. 企业在发展的早期可能需要丢掉很多东西，但是这会受到创始人成功挑选出那些在信念、价值观和假设上与其不一致的员工的限制。如果创始人清楚这一点，他们就只会雇用那些与自己理念相一致的员工。而如果创始人在选人标准上不够清楚，那么就会有一些员工发现他们与公司文化相冲突，他们要么适应公司现有的文化，要么选择离开。换句话说，处于初创期的企业并不需要进行文化变革，因为创始人可以事先挑选那些与自己持有相同信念、价值观和假设的员工，或者是通过个体的社会化过程让他们适应公司现有的文化。
5. 创始人和领导者可以将他们的假设和价值观植入企业文化的各种机制。在这些机制中，最重要的是领导者自身的行为。在提及企业文化的形成和植入时，“言行一致”具有特殊的重要意义，因为新成员对领导者行为的关注要远甚过他们的言语。尤其重要的是领导者关注什么、评价标准怎样、不喜欢什么以及对什么进行奖励或惩罚等内容。
6. 创始人和领导者怎样将他们的假设和价值观植入企业文化？
初级植入机制
领导者关注什么，如何进行评价及控制；
领导者怎样对关键事件和企业危机反应；
观察到的那些领导者分配稀缺资源时依据的标准；
有意的榜样示范、教育及指导；
观察到的那些领导者分配报酬和身份地位时依据的标准；
观察到的那些领导者招募、筛选、提拔及辞退员工时依据的标准。
次级结合及强化机制
企业设计和管理结构；
企业的系统和程序；
企业的仪式和礼仪；
物理空间、装饰和建筑物的设计；
与人和事有关的故事、传奇和神话；
对企业哲学、价值观及信念的正式陈述。
7. 如果企业文化的主要承载者离开，或者在公司成长期间大多数成员因为领导者传递的信息模糊而出现某种程度的冲突，那么企业文化是生存不下去的。
8. 如果企业持续取得成功，并且创始人或者创始家族已经掌控企业很长时间，文化就会通过持续同化企业发展历史中那些最有效的元素而缓慢地演化。一般演化包括多元化、复杂化、更高水平的分化和整合以及往新的更高级形式的创造性合成。特殊演化包含了企业的特定组成部分对其所处特殊环境的适应，因此也就会创造出相应的亚文化，并最终影响到企业的核心文化。这些机制使不同行业中的企业发展出了与众不同的行业文化。
9. 企业作为一个整体的表现能够有多好，主要取决于这些行业亚文化之间能够在多大程度上做到协调一致。作为一名领导者，你必须认识到任何一种亚文化对于企业整体的有效性都是必需的，因此必须努力让它们做到协调一致。作为一家年轻且正处于成长期的企业文化变革负责人，你的工作就是通过开会和举办活动等方式，增进各种亚文化之间的充分理解，进而让每一种亚文化群体都能够获得成长。
10. 一家年轻企业的领导者可以通过不同的途径来管理其文化的发展和演化过程。在企业初创和早期发展阶段，由于文化假设代表了群体的身份认同和独特竞争力，因此能够得到大家的坚守。如果领导者觉察到其企业文化中存在对外部环境适应不良的假设，他们唯一能够对文化进行变革的方式就是借助正常的文化演化过程，或者通过治疗性干预让群体成员对文化有一个重新的认识，进而让文化演化的过程更加可控。此外，领导者还可以借助于另一种重要的途径，即寻找并有组织地提拔企业内部的“文化融合者”，这些人身上既持有当前文化中的核心观念，同时又在各种具有适应性的亚文化群体中学到了一些新理念。
11. 企业向中年期的过渡中充斥着各种文化问题，因为交接班问题迫使企业的文化假设由封闭转向开放。群体成员可能会将文化的元素与创始人的个性特征相混淆，同时亚文化群体的出现也可能会带来一些与创始人的主张不一致或冲突的假设。因此，交接班过程中的文化问题也就变得异常突出，不过大多数情况下文化变革的方法可能与我前面描述的一样，除非企业在交接班的过渡期内被出售，或者被全新的管理层接管——此时，在企业内部将开始一个新的文化形成过程。
12. 对负责文化变革的领导者来说，关键的一点是他们必须让自己从现有的文化中“跳出来”，以鉴别出哪些文化元素值得保留、哪些需要改变。这需要领导者具有觉察证伪性信息的能力，并且能够利用证伪性信息来定义新的行为，进而启动新的适应性学习和文化变革过程。这一过程对企业的创始人来说尤其艰难，因为他们早期领导企业取得成功的经验很可能让他们相信自己的假设是完全正确的。
三、企业成熟期的文化
1. 企业发展中期的最显著特征是管理工作由职业经理人全权负责，而不再是由企业家、创始人或创始家族负责。当创始家族不再享有企业的所有权或占据主导地位时，企业已经过至少两代职业经理人的管理，并且企业规模发展到，其管理者队伍中非创始家族成员的数量已经超过创始家族成员的数量时，我们就可以说企业已经进入了中年期和成熟期。
2. 对处于生命中期的企业而言，企业文化事务主要涉及以下内容：如何保持那些仍然具有适应性并与企业发展成功相关的文化要素；如何整合、融合或者至少让各种亚文化彼此协调一致；如何根据外部环境条件的变化，鉴别并改变那些可能影响企业发展的文化要素。
3. 处于发展中期或成熟期的企业会遇到一系列文化问题，这些问题与企业初创期或成长期所遇到的文化问题很不相同。成长期企业的文化动力机制强调的是确立、演化、巩固、稳定和制度化一些有效的文化元素。
重要的价值观和假设逐渐植入企业的管理制度和工作流程中。随着企业进入成熟期，一系列完全不同的问题也就开始出现。因为如果需要进行文化变革的话，也就意味着我们会丢弃或替换一些高度分化的亚文化系统中的价值观和假设，这些价值观和假设可能在某些方面有效而在另一些方面无效。所有在上一章涉及的文化变革机制在这里仍然适用，但是我们也有必要开发一些新的机制，因为成熟企业中的管理制度与由创始人领导和拥有的企业中的管理制度不同。
4. 在企业的成长期，文化是必要的黏合剂，那些最重要的文化元素已经植入到了企业管理制度和主要的工作流程里面。因此，对文化的意识觉察和创建、整合或保护文化的努力变得不再那么重要。企业在其发展早期习得的文化观念现如今已经深入人心，并且大体上已经无形地存在于企业内部。此时，唯一可能被人们意识到的文化元素就是企业的信条、占主导地位的价值观、口号、章程及其他关于企业发展使命和诉求的公开声明——这其实也就是企业的经营哲学和思想体系。
5. 在企业发展的早期，是领导者创造文化，而现在却是文化成就领导者，也就是只有那些与企业现有文化模式相匹配的管理者才会被提拔至高层管理者职位。事实上，在这一阶段中，企业文化最危险的一面就是，共享默认假设现在已经在无形中成为企业内部开展大多数工作（甚至包括企业的发展使命和战略）的决定性因素。
6. 在企业发展的中期，解读并让人们更好地认识企业文化变得更加困难，因为此时文化已经完全渗透到了企业的日常工作和生活中。在这时候提高文化意识甚至可能会引发效率下行，除非企业需要应对外部危机或解决特别的难题。管理者会认为讨论文化问题是一件枯燥和无关紧要的事情，对于那些各方面都已经发展得相对完善的大企业尤其如此。而另一方面，如果企业试图进行地域扩张、兼并和收购、合资或引进新技术，那么它就必须做一次详细的文化评估以确定其现有的文化与将要引入的新文化之间是否相容。
7. 同样在这一阶段，文化也可能受到一些强大力量的影响而出现扩散和分化。这个时候，企业内部已经出现各种强势的亚文化，原来那种高度整合的企业文化在新的大规模、部门分化和跨区域的企业中可能会难以为继。此外，随着企业逐渐地成熟，人们也越来越难以确定是否应该对其内部的各种亚文化进行整合与统一。
8. 基于企业文化的角度，领导者的工作实质上不是怎样创建一种文化，而是如何管理好已经在发挥作用的各种亚文化，如何实施整合进而发展出一个高度分化的企业，以及如何强化现有文化中的那些能够适应新环境条件的元素，同时改变那些已经功能失常的元素。如果需要改变现有文化中的部分元素，那么我们将实施文化变革。这里的文化变革不同于在年轻的成长型企业中所进行的文化演变，我们需要一些新方法。
四、不要为了文化变革而变革
1. 战略受文化约束，文化决定战略是否正确。企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。
2. 经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革。当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变时。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍。
3. 对于创业企业，领导者的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。
4. 企业成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。
大型企业会面临同样的挑战，所以领导者需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者需要识别亚文化，并确保亚文化团队领导者的认同，以及与企业目标的一致性。未来领导者在文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。
5. 每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设。
6. 领导者最重要的技能是，尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。在邀请外部顾问进行文化调研或分析之前，管理团队应该首先对文化进行内部分析，看其与业务环境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到问题、是否需要改变等等。
7. 忠实于自身的文化，在中国经营商业需要遵循最基本的国家文化的基因，比如在中国经营商业中最重要的要素有哪些。我不建议简单采纳另一国家的商业实践，应审视自己所要解决的商业问题，以及自身的文化属性，并逐步形成解决方案。
8. 不需要为了文化而文化，首先把精力集中于解决业务挑战。