本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），嘉宾：黄晓斌 深圳市创荣深科技有限公司创始人，案例教练：张成茂 混沌创新领教，头图来自：视觉中国
一、跨境电商行业的真问题是什么？
1. 跨境电商的不确定性
我大概从2015年开始进入跨境电商行业，中间走过不少弯路。现在这家公司是2019年开始运营的。
用混沌的价值网络模型来分析，公司和跨境电商行业本身远未到达极限点，但是它的现状、或者表现是怎样的呢？
首先，因为多方进驻，竞争日趋激烈；其次，成本加剧比较明显。我们公司上半年进行了很多新品投放和推广，费用增加了很多。另外原料、物流、平台频繁出现问题，疫情对组织和业务造成了轮番的冲击。
在这种情况下，我们一直在问自己，是我们行业不行了？还是公司不行了？还是公司人员不行了？还是我自己不行了？作为跨境电商行业的从业者，现在面临的真正问题是什么呢？
在定义问题的过程中，我们陷入了怀疑迷茫，但如果没有经历过这样的至暗时刻，可能我们就无法知道自己的使命，不知道公司每天花这么多时间做的是什么。
在思考真问题的时候，我想起一个模型——“势局竞我”。
“势”代表外部不确定性，我们都在聊不确定性，具体到跨境电商行业，它体现在几个方面：
社会方面，跨境电商成为了为数不多增长的行业，促使更多玩家进入跨境行业，国内竞争激烈；技术方面，互联网和全球供应链的发展，促使更多电商平台和建站业务模式逐渐成熟，客户消费场景多样；经济方面，海外市场经济疲软，疫情恢复后，消费回归到线下市场。
观察这些外部因素，会发现很多因素我们把控不了。我们自然会去思考，在这种环境下，我们的业务和组织需要做出什么改变？
但这种思考，没有给出一个相对明确的方向，所以我们要继续追问，这里面就会涉及到一个底层逻辑，或者说“一”思维的问题。
2. 用“一”思维追问什么是真问题
我理解的混沌“一”思维是一个以“提问”为起点的对话系统。
是对经营人员或领导者提问，或者管理人员对自己提问——到底什么市场和方向才是应该走下去的？在原则底线内哪些要素是应该着重思考的？有限的竞争力和资源应该投放到哪个要素里？
我思考了很长时间什么是真问题，最后我找到的答案是：机会在减少，公司应该如何稳健经营？
这个问题里有两个关键词：“稳”代表稳定的增长，而不是短期或机会性的增长。“健”代表健康，健康指标才能说明经营状况。
要让公司持续生存，光靠自己每天努力足够吗？我回想起自己每份工作，第一次创办公司是两人一起创业，后来因为价值观不合我离开了。后来每次工作的初始两年时间，自己都在扮演救火的角色。原因就在于没有去系统思考、去探索到底什么才是应该花时间解决的问题。
我对“稳健”有了大致的假设，但这并不是真正的答案。我继续回归行业本身思考。
3. 用错位竞争寻找根本解
跨境电商供需链现状：
跨境电商行业的供需连存在哪些机会点？我们进行了分析。
从需求来说，海外市场依旧有消费需求，客户期望买到更多运输快捷、拆卸方便、品类众多的家居产品；
从供给来说，可以提高边际效益降低产品成本，投入工艺设计师和结构设计师来设计产品，最大化让利给客户争取市场，迎合疲软的市场获取最大价值；
从连接来说，可以协调作战，形成管理体系支撑经营体系，衡量指标清晰。定义关键岗位人才，激发员工斗志。这些都是我们从连接端能做的。
错位竞争模型：
探索到这里，我们针对竞争对手做了错位竞争分析。我觉得错位竞争模型是我学到的比较好用的模型，让我得到很多灵感。
不管市场情况多么恶劣，有多少竞争对手，我们总能找到可以做的东西。我们的主要竞争对手有两类。
一类是工贸一体电商 。他们面向中低消费群体 ，产品多样，风格不一 ；关键的成功要素是，有意识对品牌定位进行划分、运营服务执行有效规模化；不足之处是，各品牌调性基本一致，但没有对消费群体进行具体划分。
这些企业在美国市场做重点布局，对加拿大市场虽有投入，但整体投入不多，由于供应链的市场优势，在加拿大整体运营效益较低。
还有一类是本土渠道电商。他们面向低消费群体，高性价比，价格低廉；优势在于全渠道整合供应链，实现高效数据化的原材料运作和供应链协作，不局限在平台作战；不足之处是，多个平台多个品类，全面覆盖，产品选择单一；100亿以上企业，已在美国实现较大的体量市场，看不上比较小的市场。
所以经过错位竞争分析，我们今年砍了两“刀”。第一刀，砍掉了三个品类，只剩下家居一个产品线。第二刀，我们在竞争对手没有重点布局的市场重兵布阵，以小市场来得到大市场，即加拿大的一个市场。
新的机会点：
就这样，我们提炼出了新的机会点：新需求、新连接和新供给。
新需求：通过行业需求评估和竞争对手的评估，聚焦部分市场需求，形成战略聚焦。
新连接：以管理体系支撑经营体系，改变单兵作战的方式，协调作战围攻市场。
新供给：上游工艺设计师和结构设计师大幅度迭代产品，下游优化各项费用构成，形成价格竞争优势。
这里有一点需要注意，我认为管理和经营，这两个概念经常会被模糊化。管理的底层逻辑是，人需要通过管理制度和规范才能达到目的。而经营的最终目的是促人向上，实现更好的愿景，达成更好的使命，经营更发挥领导者的能力。
二、企业经营要素拆解的十个关键点
围绕新变量形成新组合之后，我们将目标确定为价值链上下游整合，十倍要素投入击破，占有市场获得生存。既然目标和战略意图已经确定，我们应该先从哪个方向开始呢？
我将经营要素拆解为两个部分：启发（完全穷尽）和关键（系统卡点）。
1. MECE（完全穷尽法则）
组织是系统，系统就要面临多方面的问题，而且是进化的问题。
比如我们今天对某个产品进行策略下达，过一两个星期起到了一定效果，可能再过三四个月，很多问题还是会变。如果每个问题都不断去解决，那可能会累死，也没那么多的资源。
此时，我们应该找到系统的卡点（瓶颈点），主要矛盾的主要方面。
我推荐大家看拉姆·查兰的《CEO说》。《CEO说》是很薄的一本书，但我觉得挺管用的，它讲到如何进行现金流和把控、资产回报率的调整，以及作为CEO或创始人应该思考哪些要素来调整。
2. 关键（系统卡点）
战略、组织和业务是我认为公司管理中最重要的三个模块。
战略包括规划、解码、执行整个过程，也包括流程。组织包括人才的管理、组织的管理和学习的管理，更偏向于形成整体的体系。业务在我们行业主要包括几个要素：点击率、转化率、流量，以及日常广告和营销。
战略
（1） 跨境电商战略中的“立即止血”关键是库存管理和销售管理。
库存管理：一报库龄管理，二砍物料和多余库存，三观周转动销呆滞，四定品类规划，五析补货策略，六个月预估才安全。
销售管理：以30+15天销售完毕作为基准。在库只保留30天的时间，15天作为安全库存。
（2）《穷查理宝典》提到，如果你知道你会死在哪里，就不要去那里。
让一家公司战略更健康的做法是多运动，训战结合；少犯错，减少错误成本。
降本增效不是简单地降低产品、物流成本，提高工作效率，这只是表面上的。公司真正的成本是犯错成本、决策成本和创新成本。
这三个部分是潜在底层的雪山。如果公司的决策成本和犯错成本很高，没有用精益创业的方法论做MVP等，创新时也没有把控进度范围，就会毫无底线地不断往前面冲。
（3）战略盲目增长清单：
这里有一份盲目增长清单：
绩效主义：注重绩效的增长而不注重绩效如何增长；
机会主义：无法看到目标在执行所需要的资源策略；
短期主义：过多关注短期而忽视思考企业长期增长。
如果我们在每天的工作里，在忙或思考的都是相对短期的问题、经营上的问题，我们可能根本不知道长期价值是什么。另一种情况是，我们有长期主义，但我们的长期主义随波逐流，使命愿景没有确定下来。
公司无论赚还是亏，真正支撑你活下去的韧性在于你有没有使命和愿景。当你陷入特别黑暗的时刻，拉你一把的一定不是你赚了多少钱，也不是你有几个朋友，一定是因为你心中一直在坚持的那个假设。
（4）一个公司的创始人应该有两张地图，战略地图和人才地图。
大家对此感兴趣可以看两本书——《战略地图》和《华为灰度管理法》。
战略意图、目的不是最关键的，怎么达成才是关键。如果我们没有好好思考战略是怎么推演出来，而去思考明年要干十个亿，那就很容易因为市场的不确定性导致很多问题的出现。公司应该解决的关键问题是什么，推荐阅读《共演战略》和《战略推演》。
组织
（5）计划管理岗位很关键，它涉及到公司做经营计划时承上启下的动作。
我们设计了月度两次计划会议以及季度一报一会。这里很关键的一个岗位是计划管理岗位，它涉及到公司做经营计划时承上启下的动作。
月度两次计划：经营分析会和资金计划会。经营分析更偏向于对市场产品类型的选择，资金计划更偏向于日常每个资金付款收款、现金情况等管理细节。
季度一报一会：财经分析报告和复盘经营会议。这个会议可以让我们从数据体会到要确保到现金流，以及怎样才能抓到现金流。现金流是非常重要的，在救命的环节解决生存的问题，在治病的环节解决持续生存的问题，在养生环节解决持续健康的生存问题。
（6）组织能否帮你跨越行业周期，三年时间足够验证。
在每一次行业周期中都有很多不确定性，但如果我们一直不断寻找不确定性的思路和方向，就会陷入系统本身。但如果回过头来想，什么才是持续增长的关键，什么才能带领我们穿越周期？虽然短时间内我们不一定能得到答案，但长期我们一定能得到答案。
行业发展好一点的，三年之间就可以有一个答案。中国的中小微型企业基本生命周期是2.7年，高一点就3.5年。三年时间足够验证一个假设。
我们公司做了以下方向性的改变：
注意，目标管理不等于绩效管理，有些战略意图和目标并不跟着绩效去，而是跟着贡献和长期价值去，或者属于价值观的范畴。
在目标管理之间，我们倾向于用OKR进行目标管理，以便于聚焦目标。绩效包含四个部分：绩效目标的设计、绩效的辅导与沟通、绩效的考核和评价，以及绩效的应用。
目标管理和辅导沟通这两个环节是最关键的，评价考核和绩效应用在人力资源部门应用比较普遍，经营人员应该更重视前两个部分。
（7）组织要有活力就应该不断进行穿插。
我自己从创业时打包采购、物流、ERP、海外仓，带小组带部门带公司，再到负责财务、人力、计划、供应链都做过。
每个岗位做一遍，或者每个岗位从零到一搭建一遍系统，更能理解理论和实践的重要性，能理解在某个时间点做到这里为止，继续往下面去成本太高了等等。这是通过实践才能得出的，不是通过书本能得到的。
编制穿插能力是指一岗多能、项目化。
有时候公司会出现一些问题，或出现一些应该去做但没有匹配岗位的事务，机会永远是给做过修炼的人。不确定的市场对组织本身也是一种修炼，跨部门的项目组可以冲破很多问题，对个人和组织的成长来说都有益，还能让我们看到哪些人在做事，哪些人是躺平的，你可以通过每个动作去慢慢识别出来。
业务
（8）资金计划相当于司机，销售或运营坐在副驾驶上。
其实战略、组织和业务都围绕一个点，即确保业务现金流。首先，我们要抛弃原本的认知。在行业相对不错的环境下，加人、加产品、加库存不等于加业绩。二者没有直接关系。
我们的资金计划做到了两点：
第一点是，利润预估和提前预测。我们公司已经调整为两个月一次预估，做半年的预测。第二点是，建立计划管理的规范和基准。
很多公司的计划部门形同虚设。计划如果只是为了备货而存在，没有太大意义。
其实资金计划相当于司机，销售或运营坐在副驾驶上，看后视镜是看过去的销量情况，看仪表盘是看库销、利润、周转、呆滞率、不良资产等方面的指标，往前看大路是看公司的经营方向和经营计划，即公司一年确定的整体货量和预算，需要备多少货，下多少PO等。计划总控、资金配置、物流管控全部在计划岗位里。
（9）只有超过12个月的薪金储备才能去寻求扩张。
为了安全发展，我们设置了三条线：
赤红线（停止付款线）
安全线（三个月运作线）
生存线（12个月运作线）
我们认为只有超过12个月的薪金储备才能去寻求扩张。这是一种预警机制，以便我们及时踩刹车。
业务如何加快周转？
从业财融合的逻辑做计划管理
关键岗位的系统性
产研销一体化的供应链交付力
管理能力+人才质量+战略能力+信息化能力
（10）公司管理目标能运作、推行下去的关键，在于三点。
面对机会点做战略
打下关键过程战役
形成全面预算目标
否则在战略层面、组织层面和业务层面大家都不知道怎么干，只能各干各的。管理工具不求多，但求实用，求适合自己的公司，不代表引进之后就永远就用它，这取决于你想达成什么样目的。
我们公司通过OKR做聚焦，通过OGSM做行动可视化：
我们把产品研发、组织能力提升、业务拓展、供应链升级、文化团建活动都作为项目来管理，确定项目目标，要达到什么方向、目的，要有什么样的范围，谁是项目组员，谁是项目经理。有些公司把它当工作小组，工作小组跟项目管理最大区别什么？工作小组就像领导安排，拉你出来干活。项目管理更偏向于领导力的提升，要识别到很多东西。
全体预算形成一致目标。从经营上做什么才是对的，到怎么做才是对的，再细化到关键岗位和具体人员。取得的阶段性成果促使我们思考，到底要往哪个方向去做，意图是什么，目的是什么，从哪些入手会比较好呢？定义问题是最关键的。
德鲁克在《变动中的管理界》说过：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
不管我们学了多少东西，还是要回归到实践，从实践本身再去验证逻辑，再验证我们有没有成果。不管公司日常运营还是学习，一定不能迷失自己的方向，不能为了学习而为学习，为了管理而管理，为了发展而发展，为了绩效而绩效，为了抓住机会而抓住机会。
本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），嘉宾：黄晓斌 深圳市创荣深科技有限公司创始人，案例教练：张成茂 混沌创新领教