本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），作者：彼得·圣吉 美国麻省理工大学（MIT）斯隆管理学院资深教授，编辑：混沌商业研究团队，原文标题：《彼得·圣吉箴言：成为领导，先成为人》，头图来自：《华尔街之狼》剧照
一、领导力是一种生命力
“领导者”这个词在英文语境中，通常被认为是当老板的人。但事实上，作为动词的“领导”在字面上意为跨过门槛，向前一步。这是一种无论职位、与每个人都相关的前进的意愿，虽然是一个极其简单的意象，但也是一个从根本上思考领导力的好角度。
管理在本质上是分级的，一旦你担任管理职务，就要对员工所做的事情负责。因此，可以把管理看成组织规则、形式结构、组织计划、问责制度、绩效管理制度等组织机制的集合，但领导力更多是一种精神。如果管理被想象为骨架，那么领导力就是生命力般的存在，是组织中流动的能量。
在这个意义上可以说每个人都有领导力，因为每个人都可以为企业精神做出贡献。当你在组织中处于权威地位时，你的勇气、见识、想象力、冒险的意愿毋庸置疑都是至关重要的；而组织中的其他人也可以因担任的角色而异，发挥出更多领导的可能性。
作为领导者的成长过程，也是我们自我的成长过程。在这个过程中，我们得以思考：对我们来说，成为最好的自己究竟意味着什么。
二、深度修炼领导力：3个层次
经过多年的调查研究，我们发现围绕“自我”、“他人”和“系统”这三个核心领域深度修炼领导力是非常有效的。“自我”是指个人的愿景和目标。“他人”是指团队、小组中一起工作的人。“系统”是指组织、行业、社区，以及我们所属的社会系统等。这三个方面都与个体的我有关，是我们关注自身修炼的三个层面——个人修炼、人际关系修炼、团队中的人际关系修炼。
最初的和基本的能量来源在于个体的奉献。但几乎所有的工作都是以团队的形式完成的。这里说的团队指的是任何一群聚集起来依靠彼此力量以产生一个结果的人，比如所有参与准备、策划、拍摄本堂课程的人就是一个团队。个体能否完成工作取决于与团队中其他人合作水平的高低。这些团队总是运作于一个更大的系统之中，这个系统可以是一个组织、一个行业，也可以是社会和自然。
为什么参与制作这堂课？这是我们个人的愿景和目标，是由自己的心智模型决定的。而在组织中工作时，我们对所做事情的思考是基于一群人内心共有的假设，是一种集体的心智模型。在任何组织环境中运作的心智模式，既是个人的，也是集体的。不同的人、不同的组织之间跨越边界产生连接，形成了一个更大的系统。所有事物相互联系、彼此依存，这是我们所有工作的核心理念。我们生活、工作、呼吸于这些相互依存的领域之中。
在麻省理工学院，我和我的小组成员创建了一个系统感知实验室。其中有一位来自丹麦的同事，是一位生物学家。她对群体系统的了解来自于对生命系统的研究。从某种程度上来说，研究生物学或不同物种在不同生态系统中的相互作用，就是在研究整个群体系统。这通常被称为系统觉察。放慢脚步、保持清醒，在这样最简单的动作中，我们能够觉察到自我、觉察到他人、觉察到我们所属的更大的系统。这三个层面是永恒的，也是西方工业管理模式忽视的，因此在为未来创建不同类型的组织时，我们要注重培养这三种觉察。
三、传统西方管理模式的缺陷
我们的社会把人看作是庞大机器的一部分，只是关注个体企业的成功，而忽略了企业是否能够对更大的社会系统和生态系统做出贡献。社会和经济在这种模式的驱动下产生的后果就是社会关系遭到了严重破坏。不仅在中国，巨大的贫富差距在整个世界都是一个严肃且不可忽视的问题。
在英文中有一个非常微妙的用词变化，“森林”一词逐渐被“木材资源”所取代。“资源”的含义是储备起来，等待被使用。这意味着人们的观念发生了根本性的转变，开始以索取者的身份自居，不再把自己看作是大自然的一部分，剥削、践踏着自然。
大概三四十年前，“人力资源”这一术语进入了当代西方商业领域，并被广泛使用。人被储备起来，被物化为资源，等待着被使用，而不再是活生生存在着的人。人与人之间丧失了原有的相互依赖的概念，转而形成了一种剥削与被剥削的观念。
为了创建一个能让人以人的身份成长的组织，我们必须放弃这种认为人不过是资源的剥削性的思维方式。但是要做到这一点并不容易，这需要进行深层次的文化建设，无论在什么地方工作，我们都要去挖掘和审视我们所假设的运作方式。
四、未来年轻人真正需要的是什么样的工作？
我现在与法国的一所大学建立了合作关系，这所大学致力于让现在的学生拥有与二三十年前的大学生不一样的校园体验。现在的学生需要强烈地感受到自己的生活是有意义的、自己是能发挥能量的，而不只是按部就班地安排学习。
同样，我认为现在许多年轻员工真正关心的就是一种意义感。在旧的工业模式下，人们工作只是为了赚钱，不喜欢甚至没有想过去喜欢自己的工作。而在新时代，人们只想全身心投入自己想做的、认可的工作，甚至可以不计报酬。不喜欢这份工作和不喜欢共事的人成为现在年轻人辞职的两个重要原因。
管理理论家彼得·德鲁克过去常说，任何企业都只有两项基本功能：创新和营销。按照他的定义，创新就是创造新的价值来源，营销就是创造对人们和社会有实际意义的新的价值来源的方式。因此，市场营销既是组织所做的事情，也应是更大的系统所感兴趣的事情。我认为这正是千禧一代和更年轻一代想要的工作环境，他们并不是无视一切规则，而是蔑视对他们来说无意义的规则，拒绝成为庞大机器上的一个微不足道的齿轮。
此外，这也对老板也提出了新的要求。他们不再只是制定规则和计划，然后约束员工必须按照计划去做。老板需要明确一个鼓舞人心的愿景，并创造出一个可以让人们分享这个愿景成真的喜悦的环境，让他们感觉到在参与为之做出贡献。
所以我认为对组织而言，这不仅是一个根本性的挑战，也是一个可以很好抓住千禧一代甚至更年轻的员工的机会。把人当人看，关心人的发展，这是一个好的组织需要具备的首要原则。如果能创造一个让人成长，并且学会如何共同成长的环境，这个组织将会更加成功。
五、追求及时满足难获幸福
我有一位老师叫做洪贝尔托·梅图拉纳，他是智利的一位著名生物学家，是第一批发展出认知生物学理论的生物学家之一，提出了非常著名的圣地亚哥认知理论。他说，当今世界的根本问题是生物圈和技术圈的冲突。
新兴机器时代，劳动力从农场上转移到了流水线上，机器成为人们工作节奏的决定因素，人们就不得不像机器一样工作。技术圈里的一切都发生得如此之快，以至于人们不得不违反生物圈的一些基本原则。自然界中没有废物，所有的一切都是循环往复的，无论是水的流动，还是空气的流转，一个自然系统中的所有副产品都将成为另一个自然系统的营养物质。但在技术圈，我们制造了大量垃圾来维持我们的生活，从地球上提取的物质大部分都以废物的形式回归自然圈。
生物圈和技术圈之间的这种冲突是无法完全调和的，那么，生物圈和技术圈哪一个才是首要的？
在过去三十年间，我们的主流管理方式仍然遵循着西方模式，效率、利益和创新仍然是关注的焦点，人们在乎的是生产了多少产品，而不是这些产品能为人们带来什么好处。在技术圈里，我们已经习惯以钱为导向，因为钱能让机器保持运转，我们也迅速行动起来，变得更有侵略性。如果技术圈是首要的，人类就势必会越来越机器化。但说到底，我们必须如此吗？
很明显，我们的教育体系出了一些问题，培养了一群只关乎个人成功、金钱和升职的人。但实际上，钱什么都不是，只是一个用来做真正重要的事情的工具。我们真正需要关心的是自己和家庭的幸福感、自己团队和社会的福祉。
在马萨诸塞州周围，曾经有一个由八个不同部落组成的联盟，叫做易洛魁联盟。在过去，他们之间频繁进行战争，后来他们决定停止争斗，转而建立起一个大的贸易、文化合作网络。联盟文件的开头这样写道：不要只考虑你自己、你的家庭和你的孩子，想想你们孩子的孩子，想想那些还未出生的后代。
社会性的生物特征让我们不只是在意自己的幸福，还有他人的满足感。人类很善于思考几代人的需求，并从事需要几十年，甚至几个世纪才能完成的事情。这种天性在技术圈里被隐匿了。所以，我们需要想明白，于我们而言，什么才是真正重要的，是生物圈还是技术圈？
六、会写诗的车床工人
我们大多数人在出生后七、八个月到十二个月之间的某个时候，唯一的目标就是走路。没有人为我们树立这个目标，是我们自己确立的。但现在人们在组织中却没有了目标，这是为什么呢？
MIPS总裁兼首席执行官麦克斯曾经给我讲过一个故事，有一个在公司工作了三十年的车床操作员，在他退休十年后去世了，麦克斯参加了他的葬礼。在葬礼上，人们读了他写的诗。麦克斯很震惊，因为在他看来，这个人似乎没有目标，做事只是例行公事，但在他的日常生活中竟然会写诗。
这件事情引起了麦克斯的反思：为什么我们的工作环境让这个车床操作员只能在家里写诗，而没有告诉一起工作的人？作为主管，我们能否做一些让员工感到开心、有安全感的事情，让他们把自己的诗歌带到工作中去，或者以一种能彰显他们内心深处想法的方式与人交往。这又回到了最基本的挑战上——建立一个人们可以获得成长，可以培养出领导、管理者品质的组织。
七、敢于公布自己患癌的首席执行官
英特尔的首席执行官安迪·格鲁夫在患癌后，面向英特尔全体员工做了一个演讲。他说，我只是想让你们知道，我最近被诊断出患有癌症。我认为这是一种可以治疗的疾病，并在积极接受治疗。但我也理解你们对我作为首席执政官能否保持称职的担忧，我们将持续关注我的癌症状况对我作为一名高效首席执行官应具备的能力的影响。
这次的演讲对员工产生了巨大的影响，突然之间，他不仅是一名首席执行官，还是一个患了癌症的普通人。安迪·格鲁夫知道如何充分利用层级制的象征性力量。如果领导以普通人的身份示人，那么组织中的其他人就更愿意表现出他们脆弱的一面。
我们倾向于认为，领导力与权力、权威、确定性和信念有关，但它也与脆弱有关。这是领导力最大的悖论之一。真正伟大的领导者是能够以普通人的身份示人的，并且这确实能够鼓舞人心。
八、公司里开咖啡馆有什么好处？
有一个大型组织IT部门负责人说，他们开发出了一套协作识别网络，开始追踪网络上发生了什么，谁参与了，又是如何参与的。他们发现在这个过程中最重要的是人与人之间的关系，知识得以分享和使用的最可靠的场所就是一个一个彼此交流的圈子。事实证明，人们在相互了解、相互交流时形成的圈子是创新最强大的一个推动力。
世界上最著名的扬声器制造商之一，BOSE，是由麻省理工学院一位名叫阿玛尔的印度教授创建的。阿玛尔在公司里开了一间咖啡馆，并要求员工应该在社交时间离开办公桌去咖啡馆喝咖啡。他认为这是公司创新的关键，在咖啡馆里喝卡布奇诺的时间，也是和公司其他人交流的时间，有了这样的沟通，不同人的想法才得以在组织的不同部门中流动。
所以，信息并不是我们需要真正关心的事情，我们应该关注创新这一创造价值的源泉。我们必须打造出更多的社交空间，让人们可以聚集在一起，分享彼此的想法以迸发出更多精彩的见解。
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