本文整理自《卓越基因》，来自微信公众号：中国企业家杂志 （ID：iceo-com-cn），整理：任娅斐，原文标题：《成为卓越企业，最重要的是找到满怀热情、信仰坚定的人｜中企荐读》，头图来自：视觉中国


这个世界上到底有没有“卓越基因”，有没有企业能“基业长青”？


吉姆·柯林斯给出的答案是：有。


如你所知，1994年，吉姆·柯林斯所著的《基业长青》一书一经出版，便引起了巨大反响，从此成为商业管理领域的最佳宝典之一，也成为很多管理者心中的圣经。


然而，鲜少有人知道的是，吉姆·柯林斯的处女作并非是《基业长青》，而是之前从未在中国出版的《卓越基因》。在这本书中，柯林斯重点解答了发生在“基业长青”之前的事情：为什么有些企业能在初创阶段脱颖而出并持续成长，有些企业却没有。


奈飞创始人里德·哈斯廷斯，创业初期把这本书读了6遍。他对这本书的评价是：“它对我的影响超过了任何一本书或任何一个人。”


在《卓越基因》这本书中，柯林斯将其30年的研究成果进行了重新梳理和总结，提出了打造企业卓越基因的七个维度：用人决策、领导风格、愿景确立、战略、创新、战术和运气。而他所给出的“从优秀到卓越的路径图”，更是为企业从初创到卓越提供了全面的行动框架。


今天，我们摘取了其中几个吉姆·柯林斯的最新研究成果，希望对大家有所启发。


一、先人后事，找到“合适的人”


2007年10月，柯林斯接到乔布斯的电话，两人讨论创办苹果大学的想法。谈话还未结束，柯林斯问了乔布斯一个问题：1997年，你回归苹果公司并拯救了它，那段黑暗的日子究竟是怎么过来的？是什么带来了希望？”


乔布斯给出了一个出乎意料的答案：人。


他发现苹果公司里有很多“合适的人”，虽然他们当时并未显露出多少能力，但是他们依然对乔布斯初创苹果时提出的“改变世界”的愿景怀着滚烫的热情，他们和乔布斯一样，对创造精美绝伦的产品充满了使命感。所以，乔布斯重建苹果公司的首要任务就是找到这些满怀热情的、信仰坚定的“合适的人”。


因而柯林斯在这本书中提出了一个重要原则：先人后事。即先找到合适的人，然后确定车的行驶方向。


柯林斯提出，卓越的企业，最重要的能力就是做出最好的用人决策，并且要为这些“合适的人”创造适宜的文化。


“先人后事”，也意味着企业和管理者要始终敞开招贤纳士的大门，保持高度开放的态度，时刻准备着在任何可能的地方遇到优秀人才。


如何找到并且判断哪些人是“合适的人”？


1. 第一指标


在每周、每月或者每个季度的管理例会上，柯林斯认为，排在第一位的、最重要的评价指标，就是团队中有多少关键位置被安排给了“合适的人”，具体比例是多少？


要想建立一家真正卓越的企业，至少要让90%的关键位置上坐着合适的人。


什么是关键位置？


  • 该位置上的人有权做出重要的用人决策。


  • 该位置的失职可能会把整个公司置于重大风险中，可能造成灾难性后果。


  • 该位置的成功可能对公司的成功形成显而易见的重要影响。


2. 培养还是替换


柯林斯发现，在他研究过的杰出领导者中，倾向于培养的人和选择替换的人各占一半。


比如下面这10位有史以来最杰出的企业领导者，当关键位置上的人员缺少上佳表现时，其中5位倾向于培养，另外5位则倾向于替换。


倾向于继续培养的领导者：安妮·马尔卡希（施乐公司原总裁兼CEO）、比尔·休利特（惠普创始人）、赫布·凯莱赫（美国西南航空公司联合创始人）、J.W.马里奥特（万豪国际集团董事长）、威廉·麦克奈特（3M公司原CEO）。


倾向于替换的领导者：凯瑟琳·格雷厄姆（《华盛顿邮报》前发行人、董事会主席）、安迪·格鲁夫（英特尔创始人之一）、肯·艾弗森（纽柯钢铁创始人）、彼得·刘易斯（原前进保险公司CEO）、乔治·拉斯曼（安进公司首任CEO）。


但即使对倾向于培养的领导者来说，临界点也是存在的。当情况达到某种程度时，也会更换关键位置上的人。


怎样才能知道自己是否达到了那个临界点？也就是说，对关键位置的关键人员而言，我们应该在什么时候从“培养”转向“替换”？


柯林斯将多年来的思考浓缩为了7个问题，来以此寻找答案。


  • 此人留任该位置是否造成了其他位置的员工流失？


  • 是价值观问题、意志力问题，还是能力问题？


  • 此人的“窗口—镜子”模式如何？


  • 此人把工作视为差事还是职责？


  • 在过去一年里，你对此人的信心是增长了还是下降了？


  • 是公司层面的问题还是位置的问题？


  • 假如此人离开了公司，你会有什么感受？


二、愿景，领导者的第一要务


柯林斯指出，领导者的第一要务，就是激发明确的共同愿景，并确保大家对这一愿景能够持续投入。


愿景到底是什么？愿景的设立应该从何处做起？以及愿景对于一家企业而言，到底有多重要？



如上图所示，柯林斯提出的“柯林斯—波勒斯愿景框架”中，愿景是战略及战术决策的前提，它由3个基本部分组成：核心价值观和信念、目标、使命。



1. 核心价值观和信念


柯林斯认为，愿景始于核心价值观和信念。而核心价值观和信念则来自人的内在。企业领导者每天的一举一动都体现出个人的价值观和信念。因此，价值观和信念既涉及工作，也关乎生活。


这蕴含着核心价值观和信念的关键：它们必定是人内心坚守的价值观和信念的绝对真实的延伸。“我们内心真正遵从的价值观和信念是什么”。


比如强生的信条：


第一，我们相信，我们要对所有使用我们产品和接受我们服务的人负责。


第二，我们要对和我们共事的同人负责。


第三，我们要对自己的管理者负责。


第四，我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做一个好公民。


第五也是最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获取可观的利润。如果我们依照这些原则进行经营，股东就会获得合理的回报。我们决心发挥自己最大的能力，实现这些责任。


           ——摘自the Johnson & Johnson Credo， by R. W. Johnson，1943


2. 目标


目标是一家企业生存的根本原因。


而好的目标宣言，则往往能直击要害、发人深省、历久弥新，并能在至少100年里为组织指引方向。


例如：


默克：我们做的是挽救和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。


麦肯锡：助力领先的企业和政府更进一步。


玫琳凯：为女性创造无限机会。


斯坦福大学：巩固和传播知识，促进人类进步。


柯林斯指出，企业在确定目标时，不要简单写下对当前产品线或客户群体的具体描述，而是要从多个层次连续提出5个“为什么”，比如“我们为什么长久地存在？如果不存在，这个世界会因此损失什么？”，并以此触及到企业的根本目标。


3. 使命


目标是永远不会完全实现的，但使命不同，它应该是可以实现的。而好的使命，不仅是充满激情的，也一定是有明确的截止时间的。


柯林斯分析并提出有四种可供选择的使命类型：立靶子、同仇敌忾、树榜样、内部转型。


举例来说：


（1）立靶子


树立一个清晰明确的目标，把公司的整体声望、成功、优势或行业地位提高到一个全新的水平。


默克：“在20世纪80年代成为享誉全球的知名制药企业。”（设定于1979年）


库尔斯啤酒：“到20世纪80年代末成为啤酒行业排名第三的企业。”（设定于1980年）“到20世纪90年代末成为啤酒行业排名第二的企业。”（设定于1990年）


（2）同仇敌忾


这种类型的使命虽然毫无新意，却充满力量。它会激发人们的竞争本能，找到并打败一个共同的敌人。


例如，百事的使命一度是“打败可口可乐！”。百事的一位高管这样描述它的影响：从20世纪70年代初开始，当百事被人们普遍视为千年陪跑时，我们就坚信自己能完成这项使命。每个人的工作都是为了这个使命，我们的目光从未离开它……在它的引领下，我们就像大卫，一定要找到巨人哥利亚并亲手干掉它。


（3）内部转型


内部转型这种使命比较罕见，通常适合需要大规模重组的组织。


以19世纪末的美国为例，当时美国面临一项内部转型使命：南北战争已经结束，联邦急需重组。苏联在20世纪末走向自由市场经济的尝试也是内部转型使命的社会实例。


在企业界，杰克·韦尔奇在通用电气实施的内部转型堪称精彩绝伦的例子：我们致力于培养小企业特有的敏感性、精简性、简单性和敏捷性。


三、运气偏爱坚持的人


如何正确看待运气？


柯林斯认为，“运气事件”需要满足三个条件：第一，事件不是你引发的；第二，事件具有潜在的重大结果（好的或坏的）；第三，事件具有不可预测的要素。


问题的关键不在于你会不会遇上运气，关键在于，你如何利用这些运气。柯林斯发现并且坚信，领导力是否卓越，一半以上取决于你如何应对意料之外的事情。


柯林斯认为，克服坏运气和早期的失败能够提高建立一家经久不衰的卓越企业的概率。他和他的科研导师杰里·波勒斯研究的18家公司中，它们从初创企业一路成长为行业标杆，几十年如一日地为这个世界生产价值。而这些企业同表现平庸的企业相比，他们在起步阶段取得重大成功的可能性反而更小。他们往往更需要克服早期的失败和挫折，而这些失败和挫折也帮助它们形成了自己的组织性格，这种组织性格又在更长的时间里反哺公司。


因此，柯林斯认为，从长期来看，企业早一点儿经历失败，学会如何系统地创新，远远好过刚刚起步就获得巨大的成功。


理解了“运气”之后，具体怎么做呢？


就是靠坚持，坚持持续改进。


最优秀的领导者都明白，在建成卓越企业的漫长征途中，他们有时需要调整战略、计划和方法。但是，他们也懂得并尊重一个简单的道理：幸运之神偏爱持之以恒的人。


四、企业如何实现从优秀到卓越？


有了方向和根植于心中的文化，积蓄力量之后，如何实现跨越？如何从优秀到卓越？



柯林斯画出了一条路径图，有四个重要阶段：训练有素的人，也就是人员；训练有素的思想，就是我们常说的战略；训练有素的行为，可以理解为动力系统；最后是基业长青。


1. 训练有素的人


万事始于人。这一阶段包含两个基本原则：培养第5级经理人、先人后事（让合适的人上车）。


柯林斯把经理人分为五个等级，从1到5级能力越来越强。



这样的经理人其实是一个矛盾的混合体，他们不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞，个性谦逊。但是，他们却个个都有雄心壮志，表现专业，把公司的利益放在第一位。他们同时还常表现出一种工人式的勤劳，比如，他们会经常表现出一种“窗口—镜子”式的模式。


什么是“窗口—镜子”模式？当一切顺风顺水时，他们会看向“窗外”，把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。当工作出现差错、业绩不佳时，他们则会责备自己，承担所有责任，有些人还会反思自己。而这样的人，则会不断进步。


柯林斯发现，在转变的关键时期，每个实现从优秀跨越到卓越的公司，都拥有第5级经理人。


2. 训练有素的思想


这一阶段包含3个基本原则：拥护兼容并蓄的融合法；处理好“斯托克代尔悖论”；理解“刺猬理念”。


在这里我们具体解释什么是“刺猬理念”。


古希腊一则寓言提到，狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。著名哲学家以赛亚·伯林从这则寓言出发，提出了广为人知的论断。他把世上的思想者分为两大类：狐狸型和刺猬型。


柯林斯发现，实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。


3. 训练有素的行为


这一阶段同样包含3个基本原则：飞轮效应、日行20英里征程、先子弹后炮弹。


企业在从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。


在飞轮不停旋转，速度越来越快时，到最后轮子会凭借自身的重量、惯性飞速运转。这就是柯林斯说的飞轮效应。


在相当长的一段时间内，企业都要坚持不懈地朝着同一个方向推动飞轮旋转，积蓄势能，最后实现突破，完成飞跃。


4. 基业长青


如果企业顺利完成了第一阶段到第三阶段的所有原则，进入第四阶段需要考虑的就是更长远的，即如何让企业基业长青。


这里具体解释何为“造钟”。


柯林斯指出，1个天才加1000个助手，公司所有决定都要依赖领导一个人时，这样的领导是“报时”。而打造一种文化，让它能超越任何单一的一个领导者所能带来的繁荣，这是“造钟”。


找到单一的伟大创意，然后在这个基础上实现成功，是“报时”。建立一个组织，让它能产生无数的伟大创意，这是“造钟”。


而基业长青的卓越企业，它们的领导者，则会完成从报时到造钟的转变。


本文来自微信公众号：中国企业家杂志 （ID：iceo-com-cn），整理：任娅斐