本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），分享嘉宾：佛洁（万为瞻卓咨询合伙人、混沌创新领教），内文配图均来自：佛洁，原文标题：《万亿帝国沃尔玛的“一”思维》，头图来自：视觉中国
今天“一”思维透视的是零售之王——沃尔玛的案例，在很多人印象里沃尔玛中国甚至于线下传统零售的生存现状都是不容乐观的。
从中国的整体环境来看，零售行业整体的趋势是线上快速发展，而线下不断萎缩。2021线下零售企业财报统计显示，多数零售企业是以亏损和收入利润下降为主的。
但即便是美国发展相对成熟的企业，如百年零售企业凯马特、西尔斯、彭尼等等，也在过去十年里面出现了非常大的经营问题，甚至有的巨头已经处于破产清算的状态。
所以我们很容易得出一个结论：传统的零售行业真的不行了吗？
然而，虽然有不少百年零售企业倒下，但仍然有像沃尔玛、百思买、Costco这样的零售巨头重新焕发出新的增长活力。
为什么会有这样的差别？是什么造成了这个不同？通过沃尔玛的案例，我们能学到什么样的经验？
一、重新认识沃尔玛
中国消费者对沃尔玛的印象可能还停留在沃尔玛超市、天天低价和近几年在中国频繁关店等这样的表层信息中，导致沃尔玛的商业研究价值被低估了。
让我们来认识一下真正的沃尔玛。
贝佐斯在“人生商业书单推荐”中这样评价沃尔玛创始人山姆·沃顿的《富甲美国》：阐释了折扣零售行业的游戏规则，而刘强东称其为零售从业者的入门教科书。雷军在创办小米之前，认真学习了沃尔玛，得出“低毛利，高效率是王道”。
2022年8月3日，新一年度的《财富》世界500强排行榜揭晓，沃尔玛再次登顶，这是自2002年第一次登顶500强以来，沃尔玛的第17座“冠军勋章”。
沃尔玛是全球最大的零售体，旗下业务涵盖大卖场、山姆会员店和电商平台等，全球员工总数230万名（全球员工数量最多的企业），遍布全球24个国家，拥有含电子商务网站在内的46个品牌，经营约10，500家分店。
沃尔玛也是全球最大的企业，2021财年，沃尔玛全球营收达到5591亿美元，这个体量意味着什么呢？2021年美国GDP为23万亿美元，沃尔玛一年的体量占据美国GDP的2.4%，这个数字也超过了80%国家的GDP。
无疑，沃尔玛已然更像是一个“超级经济体”。而它的影响力远不至于“大”这么简单，在美国，沃尔玛无处不在，而曾经沃尔玛所到之处，地区物价可以降5%～10%。
沃尔玛在长达77年（1945创业至今）的发展中有两个独特之处：
第一个特色就是稳健增长，而且是从未亏损的增长，这是在很多企业中极为少见的，沃尔玛发展历史上从未出现过大的危机，并且长年保持2%～4%的低毛利运营。
另外一个特色就是跨越业务的非连续和跨越组织的代际，沃尔玛历经三代领导集体，并且正在带领沃尔玛从线下零售向互联网平台进行转型。它经历了第一曲线以及第一曲线的延展，目前也正在经历第二曲线的转型，所以是一个非常完整的、值得我们去学习的案例。
二、沃尔玛的“一”是什么？
1. 重塑美国零售规则
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿可以说是一位“平民企业家”，他来自小镇的平民家庭、白手起家创业沃尔玛。而也正是小镇起步给了沃顿有别于城市零售的差异化认知。
众所周知，零售的核心是流量，因此位置被认为是零售开店的关键，好位置自带人流，但是一万人以下的小镇就不同了，人流没有那么大，因此只能依靠高性价比的产品来尝试吸引人流，虽然最初他也并不确定是否能够成立。
早期山姆·沃顿的创业就是在小镇开设廉价杂货商店，经常跳过中间商寻找非常规和低价的货源，例如早期的爆米花，呼啦圈，都是他能想到的吸引客户的差异化爆款产品，由于商品齐全并且价格合理，受到了小镇居民的欢迎，他也由此挖到了第一桶金。
因此，在这种环境下，山姆·沃顿眼中的零售就是“以客户为中心”，去思考客户需要什么，而不是供应商给予什么。因此沃尔玛从创业之初直至现在，对自身的定位都是“客户代理人”，而非普通的“销货渠道”。
也就是在这个时期形成了沃尔玛始终坚持的经营之道：薄利多销，用更低的价格换取更大的规模，从而获得更高的利润。这个理念也被京东采纳，成为其早期创业成功非常重要的一个要素。
对于沃尔玛来说更难得的是，“薄利多销”这种经营之道不代表商品质量很差，而是在同等品质下把利润更多地让给消费者。
这其实包含着非常简单的经营逻辑：企业是否愿意真的放弃部分利润，而不是暂时通过打价格战的方式去获取客户对商品的认可。
2. 独树一帜发现“十倍速”机遇
很多资料一直去研究1962年沃尔玛卖场成立之后的历程，但其实早在1945年山姆·沃尔顿就开始了创业。
带着 “薄利多销”的经营理念和扩张的逻辑。山姆·沃尔顿花了五年的时间“击穿”了一家门店，让这家门店从最开始接手时的7万美金翻了三四倍。
所以1962年第一家沃尔玛并不是凭空而出的，其实是建立在之前创业积累经验的基础上的。而山姆·沃尔顿真正的商业模型和雏形其实诞生于20世纪的60年代，那时美国的零售业出现了一个“十倍速”的机会：折扣超市。
折扣超市跟普通零售业最大的不同，就是店铺面积要大上数十倍，而且有更廉价的商品与一站式购物。
山姆·沃尔顿嗅到了机会，并认定这就是零售的未来。
之后他便开始在小镇去尝试折扣卖场这种方式，而小镇的折扣市场对于当时的零售业这种典型的巨头来说完全是看不上的，它们认为开拓小镇的折扣市场就相当于在贫瘠的土地上种庄稼，小镇不具备基础设施的条件，也就没有更好的发展机会。
这反而给沃尔玛留足了发展的机会，山姆·沃尔顿是怎么抓住小镇折扣市场机会的？他的核心策略同时也是沃尔玛的口号，就是“天天低价”，在折扣市场依然低价到极致。
3. 沃尔玛的“低价”信念
低价对于沃尔玛来说，绝不仅仅是一句广告或促销手段，而是山姆·沃尔顿“为老百姓省钱”的长期价值承诺。
山姆·沃尔顿本身出自平民家庭，所以他对于小镇的居民有很强的同理心，他坚持认为摆脱贫穷、改善生活、提升生活水准才是和他一样出身的人真正需要的。
那么，什么叫提升生活水准？就是帮顾客省钱，就是去追求“低价”的极致。
帮顾客省钱并不是让他们购买到低廉、劣质的商品，而是能够有机会享受和富人一样的商品和服务。也即同样的品质，但价格更低，而这个也后来成为了沃尔玛的使命。
因为看到了穷人对省钱的需要是恒定不变的刚需，所以从沃尔玛到山姆·沃尔顿家族都是节俭主义坚定的实践者。
4. 如何践行低价的使命？
山姆·沃顿在其自传体《富甲美国》中，给了沃尔玛非常清晰的定义：“我们就是顾客的代理人，以最低的价格出售质量上好的商品与服务，替顾客节省每一份钱。”
沃尔玛给出了一个极为简单的答案，就是“天天低价”，通过始终如一的价值承诺来换取顾客的持久信任。山姆·沃顿认为“我们的理念很简单，当顾客想到沃尔玛时，他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换”。
为什么山姆会认为沃尔玛是顾客的“代理人”？
什么叫代理人？代理人其实本质上就是在提供一种服务，这也恰恰意味着山姆·沃尔顿对零售的认知在根本上与一般商品交易的不同，他认为零售就是去充当好消费者代理人的服务。
因此，沃尔玛在产业链上有自己完全不同的定位，行业的普遍认知是零售就是关于商品渠道的商业，但是沃尔玛却大大扩充了它的零售边界，做到了把所有为消费者提供服务的产业链条的所有环节都包括在内。
沃尔玛构建了工业化时代下的产业链端到端模型，这真的是商业模型的一个典范。它的零售版图是以消费者为中心的全链条省钱服务，也就是说天天低价的背后不是国内熟悉的商家价格战，而是在产业价值链不同环节的充分参与和改造，以大大地降低整个链条的交易成本来实现的。
例如，如果品牌商没有办法降低成本，那么沃尔玛就会自己来生产，所以沃尔玛有一众自有品牌，比如在美国的超市货架当中自有品牌的四季豆，就比别处要便宜20%。
一时的低价靠折扣可以实现，维持“天天低价”则是极困难的事情，反观我们国内一众电商平台，其实大家很难保证做到长期的价格保护，因为“维持低价”本身就带有极大的难度。
但这却是沃尔玛的使命，它希望顾客在走进沃尔玛购物时，可以真心相信在这里购买的就是产品的最低价格。甚至沃尔玛把“天天低价”的使命印在了购物袋上来不断提醒自己、提醒顾客。
如果用“一”思维来架构沃尔玛的商业认知，什么是沃尔玛的那个底层的认知？
沃尔玛底层的那个认知就是做好顾客的“代理人”为其尽到极致的省钱目标，所以它只有一个非常专注的目标：压缩成本和降低价格。
三、沃尔玛如何击穿成本？
构建一个庞大的低成本企业系统，履行和坚守对消费者“天天低价”的承诺，就是沃尔玛早期不遗余力的投入重点。但是“小镇市场”给了沃尔玛一个绝佳的蓝海，却又创造了巨大的难题。
那么沃尔玛是怎么去击穿成本的？
沃尔玛所选择的“小镇市场”并非遍地有黄金的市场，不仅人流量低，更为重要的是小镇市场缺乏物流的基础设施，这也是为什么当时很多巨头都没有把小镇当作机会的原因，土壤贫瘠，零售基础弱，这其实和我们今天看中国的下沉市场是一样的。没人向沃尔玛的分店配送货物，异常分散的小镇市场，要实现低成本运营，其实是极为困难的一件事情。
沃尔玛和凯马特（K-Mart）均是在1962年开设了第一家大型折扣超市，在折扣业态蓬勃发展的阶段，凯马特开始在各个城市疯狂扩张，5年时间开设了250家门店，与之形成鲜明对比的是，同样的250家门店，沃尔玛却花了长达18年的时间。
沃尔玛不怕错过战略窗口期吗？它为什么在早期蓬勃发展的时候没有疯狂扩张？客观原因当然在于小镇商业的确很难做，但沃尔玛还是做到了，怎么做？
凯马特用社会化分工将物流交给中间商，而沃尔玛则自己构建物流配送中心。
与凯马特非常大的不同是，沃尔玛的最小商业模型不是门店，不是我们今天讲到的单店效益最大化，反而是以物流配送中心为半径的门店网络。
沃尔玛所建立的第一个配送中心的服务范围是500公里内的175家门店，之后建立的配送中心大多遵循了服务半径250～500公里这个范围，所以它其实构建的是一个密度模型而非覆盖模型。
所以沃尔玛后期的扩张就是在填满已经构建的配送区域。今天很多线下零售的大肆扩张，其实完全没有考虑到成本和效率的问题，这是我们国内在这一方面需要反思的地方。
同时，仅仅构建物流配送中心是不够的，沃尔玛的最小商业模型还有另外一个点是分散店面的集中化管理问题。
山姆·沃尔顿是曾经的美国陆军情报人员，所以他特别清楚信息化监视、无缝的信息沟通对于企业的重要性，所以他亲自架构了沃尔玛早期的技术体系。
他认为对于分散业务的集中化管理，只有通过技术协同和信息流通才能够去解决。所以他构建了沃尔玛最早的技术架构，而且沃尔玛实际上也是最早构建信息化的零售企业之一，这体现着山姆·沃尔顿认为的商业核心灵魂：效率至上。
英国的哲学家培根提到，有三样东西能让一个国家变得非常强大：肥沃的土壤、忙碌的车间、便捷的运输。
沃尔玛之所以能够在小镇扎根这么深，也离不开美国良好的基础设施建设。美国本身公路网密集而且平均汽车拥有量很高，这些都是沃尔玛本身可以利用的前提优势。
美国几乎遍地都是沃尔玛，一半以上的美国人出家门不到五英里、开车十分钟就能到达沃尔玛，这种便利程度既是基础设施的体现，也是沃尔玛追求效率的体现。
所以，小结一下沃尔玛“击穿成本”的过程：丰富sku大量低价采购、以自建物流配送中心为半径去构建门店网络、进行集中化的管理确保每家门店盈利。
1962年山姆·沃尔顿创办沃尔玛的时候已经44岁了，距离他1945年创业已经过了17年，打造线下门店的网络效应十分不容易，这是一个非常漫长的过程，但沃尔玛创立前后的十几年里实际上就是在击穿这件事。
沃尔玛一开始是没有被资本市场认可的，虽然沃尔玛是区域领导者，但跟凯马特、希尔斯相比就显得特别微不足道。
而到了20世纪70年代后期到80年代，美国经历经济萧条的十年中，沃尔玛加速了扩张的步伐，因为它的商业模式已经非常成熟。
沃尔玛用区域填满和资本并购的方式，十年的时间里一举超越了当时十倍于自己的西尔斯，成为了美国最大的领售企业。
四、目标一致的领导团队
1992年山姆·沃尔顿去世，通常来说创始人去世，商业传奇的故事就会告一段落。但是当业界都觉得天才陨落、企业没有办法再创造辉煌的时候，特别低调的沃尔玛团队用了十年的时间把沃尔玛带到了一个全新的高度：2002年沃尔玛登顶了《财富》美国企业500强的首位。
而且沃尔玛后来的领导团队都有非常强的一致性，例如做最好的零售企业、从来不追求最大、不去跨越发展阶段等等。
而且沃尔玛的可贵之处就是在于它的领导集体，沃尔玛拥有的财富不仅仅是非常强大的商品供应链这个优势，还在于它有一支跨越时代的领导集体，他们有着共同的特征、一致的目标。沃尔玛在选择经营者的标准上非常强调一线出身，所谓“低调务实，但要擅长经营”，而且要一辈子对零售行业都有热情。
但同时，这些人也非常的不一样，例如山姆·沃尔顿的继任者，后来的CEO大卫·格拉斯，他其实是物流背景出身，也高度崇尚科技驱动，他非常擅长运用成熟的技术来武装企业的核心竞争力，而且比山姆·沃尔顿更加大胆和冒险。
而2014年上任的董明伦更是从实习生开始就在沃尔玛工作，算是一位年轻的“老干部”，他同时也是科技派的新代表，善于探索全新的技术来重塑用户的体验。
可以发现，沃尔玛的领导集体是两条路线并行的，就是家族成员和职业经理人共治的方式。山姆·沃尔顿是很了不起的组织建构师，他非常相信专业化对组织的价值，所以在沃尔玛全球扩张之前，他就已经把组织的基础要素都设计完成了，这其中就包括我们前边说的家族+经理人的共治模式。
而且山姆·沃尔顿始终保持着对人性的尊重，在沃尔玛的三个价值信条当中，尊重个人是位居第一的非常重要的信条。沃尔玛实行员⼯合伙制，这源于创始人的笃信。
“不过我觉得最重要的是，普通的劳动⼈民也能成就⼀番事业，只要他们能够得到机会、⿎励和⽀持，尽到⾃⼰最⼤的努⼒。因为这就是沃尔玛之所以成为沃尔玛的诀窍：平凡⼈齐⼼协⼒，完成⾮凡之事。”——⼭姆沃顿《富甲美国》
五、沃尔玛的迭代反馈
当我们站在一个非常大的尺度看沃尔玛如何迭代便会发现：
它在锚定天天低价的价格之后，其实在用一个产业的利益共同体来共同击穿成本，确保对顾客的价值传递，包括家族、经理人与员工在内的所有人的共同目标就是为顾客传递一致的价值承诺，通过共同的价值创造来实现共赢。
关于价值的承诺，有一个例子是在90年代，沃尔玛要求止汗商品不需要盒子了，因为这增加了成本也不环保，沃尔玛把这节省下来的五美分分成了两份，生产商和消费者分别到两美分和三美分。
《沃尔玛效应》这本书里写到：
沃尔玛已经创建了商业史上最精密、最先进的⽣态系统，说他是⽣态系统不仅仅是⼀个⽐喻，它是⼀个真实的存在，⼀个由沃尔玛制定⼀切规则的⽣存圈。你和沃尔玛做的⽣意越多，你就越深⼊地陷⼊沃尔玛⽣态系统⾥⽆法⾃拔、你对⾃⼰的企业也就越来越失去控制。
所有看起来比较超前的东西，源头其实都非常朴素，比如沃尔玛就是对客户极致价值的创造，并凭此构建了极致的竞争力。
回过头再看“一”思维模型中右边的那个“小耳朵”，什么是那个正向反馈？对沃尔玛来说就是坚守承诺，做到可信。
什么叫可信？就是大家尽可能的相信你，而且沃尔玛的用户已经做到了什么程度？在美国90年代时候，消费者可以不假思考地把产品放到购物栏里面，而且无论标价是多少，消费者都相信沃尔玛的价格是最低的，连货比三家的时间成本都省掉了。
沃尔玛形成的可信不仅仅来自于消费者的信任，甚至能做到降低区域的物价。有调查显示在美国消费者的家庭中，通过沃尔玛购物每年可以节省大概15%左右的费用。
这就是沃尔玛通过为消费者坚守承诺得到的公信力。
所以在沃尔玛的这个“一”思维模型中，沃尔玛的省钱服务是由沃尔玛的领导集体、员工、甚至价值链的合作伙伴形成的利益共同体去坚守低价，而形成强大公众信誉来实现的，这是沃尔玛的那个“越来……越”的增长飞轮。
再看沃尔玛的线下零售曲线，很多企业其实在自己的第一曲线还没有发展到极限的时候就觉得是时候去探索第二曲线了，但是沃尔玛用了65年的时间去实现了第一曲线的繁荣。
所以，真正强大的业务曲线是有着极强的根基的，根基扎的越深越容易枝繁叶茂。
我们研究美国历经百年仍然活跃在当下的零售企业，它们活跃都是因为根基足够深、击穿足够透彻。而今天沃尔玛的科技转型，以及所有的科技创新也都是为了击穿客户的价值，科技只是实现目标的手段而已。
所以，沃尔玛虽然用了国际化、超级购物中心和山姆会员店等实现了业态的创新，但事实上，它商业模型的本质是没有发生变化的，还是在第一曲线的基础上延展。沃尔玛历经35年破局、十年做到全国第一、12年做到全球第一，这根粗粗的业务曲线表明根基真的很重要。
六、沃尔玛跨越非连续性的秘密是什么？
沃尔玛曾经依靠成功的线下零售吸引了许多效仿者坚定不移地去复制它在美国、在国际化中获得成功的商业模型。虽然业界内对于沃尔玛国际化的效果评价不一，但不可否认沃尔玛确实依靠国际化大大延展了第一曲线，开启了新一轮的低增势增长。
当然，沃尔玛也有过非常多的经验和教训，尤其在互联网时代，沃尔玛也饱受非议。这其中一个重要问题是：沃尔玛已经错过了互联网时代机遇了吗？
混沌有一句话：一个好的战略的反面也是另外一个好的战略。所以我们复盘下沃尔玛的互联网转型之路，看看这个线下时代零售的王者是不是会成为互联网时代没落的贵族。
很多人喜欢把亚马逊和沃尔玛放在一起对比，而且目前亚马逊在500强里面已经到了第2位，很多人认为它很有可能超越沃尔玛登顶榜首，那么击败沃尔玛的真的会是这位雄心勃勃的电商巨子吗？
但让我们认识一下真实的电商沃尔玛，2021年沃尔玛的电商收入732亿美金，是美国的第二大电商，即使放在中国也是排在第三名的头部电商平台。
可见沃尔玛依然很强势。
同时，沃尔玛在擅长的食杂领域已经超越亚马逊，成为了最大的在线平台。并且在中国，即便线下零售企业都处在亏损、业绩下滑的状态，沃尔玛中国也有着比较好的发展。
实际上，沃尔玛是一个非常保守的企业，一方面它在面对很多问题时很难大胆激进，但同时在面对周期性困顿的时候，它又能保持非常大的稳定性。
所以我们看沃尔玛和亚马逊的零售业务部分，沃尔玛仍旧会被认为是第一利润运营效率最高的企业。零售其实是流通行业，本身就是低毛利的盈利模型。沃尔玛在很多时候“慢”，其实是为了自己活得更长久。
那为什么笨重的大象还能起舞？它跨越非联系性的秘密是什么？
在研究沃尔玛的时候，我们有一个惊奇的发现，就是沃尔玛并没有错过电商业态。从时间上看，沃尔玛和亚马逊几乎是在同时间段做线上业务的，它从来不缺少发现机会的眼光和行动力。
这是沃尔玛独有的节奏，沃尔玛跨越非连续性的方式和它创立折扣零售的方式完全一样，就是漫长的击穿。
沃尔玛用15年的时间确定电商的战略，在2010年前后才开始在电商上战略性投入，包括收并购。它非常擅长的资本手段不是一开始就发挥作用的，而且在这个过程当中还在不断关闭不盈利的门店，包括关停在德国的沃尔玛业务。
互联网时代下平台型商业逻辑和工业时代下管道型商业逻辑有很大差别，因此，沃尔玛并没有用那种太激进的方式去做电商平台，是跟它的经营逻辑、经营理念有很大的关联性的。
2000年左右，因为互联网泡沫亚马逊几乎都要死掉，所以沃尔玛也看到了互联网的风险，当然也会做些评估，这是它转型比较慢的一个原因。
另一方面，沃尔玛太庞大了，所以它做转型非常不容易，而且它始终是在保持盈利基础上的创新，不偏执但也能像蜗牛一样坚持，这是很了不起的。
所以像沃尔玛，与其快快的去实现第二曲线创新，不如去发现机会，始终如一的坚持。华为在十年前布局海思芯片其实就这样的逻辑，像蜗牛一样慢，但是只要坚持，就能经得起时间的考验。
但沃尔玛真的很慢吗？从1996年试水电商，到2011年电商收入40亿美元，沃尔玛花了15年的时间；再到2021年电商收入的732亿美元，花了10年的时间，以复合增长率34%的速度开启了新一轮的增长，所以实际上，沃尔玛仍旧保持的是先慢后快的发展速度。
那它是怎么做到的？
可以看到，沃尔玛几乎没有IBM式釜底抽薪的转型，它始终是一个稳健性的发展，它没有外在的风风火火，更多的是集体的默默努力。
对于沃尔玛来说，它从来没有放弃科技转型这件事。创始人山姆·沃尔顿只倾向于做基础的信息化，而让沃尔玛科技水平不断走向领先则完全靠后方的集体团队，他们关于企业的科技转型不断建言献策，才有了第二代领导人运用成熟的技术构建沃尔玛的核心竞争力供应链、以董明伦为代表的第三代领导人探索援引全新的技术来重塑用户的体验。
2015年之后，沃尔玛的技术专利数量陡增，从2016年开始，沃尔玛的技术专利已经开始超越亚马逊。也正是在2016年，沃尔玛开启了和亚马逊的在电商领域的正面竞争。
沃尔玛有着蜗牛一样的韧性和坚持，这恰恰与零售行业的细节决定成败的属性有着高度的一致。
在新的时代下，当沃尔玛去跨越非连续性的时候，它那个底层的认知并没有发生变化，依旧是做普通百姓的生活代理人。但是它重新击穿了用户的体验，它的成本优势还是非常大的，因为大规模集采仍然是线下零售的优势所在。
所以，沃尔玛现在把自己认为是一个全渠道的零售商，它希望创造随时随地的全新便捷体验，通过更高的商品丰富度、最后一公里的物流配送、线上线下协同的用户运营，来实现对用户价值的击穿。
在2021年的电商数据对比当中，消费者对沃尔玛产品的熟悉程度与低价认知都远远超过亚马逊，而且关于最后一公里的配送等也与亚马逊形成了高度的差异化。
沃尔玛2021年才向美国境外的第三方卖家开放了入驻。根据统计信息，第三方的卖家在亚马逊上的潜在商机是1:48，也就是一个商家有可能有机会面对48个消费者并达成交易。而沃尔玛的商机比例高达惊人的1:1918，而且虽然月访问量沃尔玛跟亚马逊相差很多，但周均消费者的人数竟然不相上下，沃尔玛做电商平台的发展潜力可见一斑，而这当然是与它实体零售的业务是有很大的关系的。
所以沃尔玛可能确实错过了互联网的风口，但是它并没有错过互联网这个时代。虽然在从工业时代向互联网时代的演进中，沃尔玛仍然要应对更多的困难：诸如如何以更加开放的姿态构建真正的平台型甚至生态型商业模式、如何实现线上线下多元化业务的深度融合、如何在全球范围内深度落地本土化策略等挑战......
七、沃尔玛的启示
管理学家吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中讲了一个道理：为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸？就是因为这个刺猬专注于一种能力的培养，而狐狸之所以不能胜利，就是因为太聪明了，总想通过各种技能活出生命。
大家可能发现今天在资本的加持下、市场的压力下、短期现金流的压力下，非常多的企业，都像耍聪明的狐狸。但怎么能成为很“笨”的、专注一心的刺猬呢？
查理·芒格曾经说过，在商业当中有一个古老的原则：找到一个最基本的简单道理，严格按照这个道理去言行一致。
而沃尔玛选择了帮助普通百姓省钱这么一个非常简单的道理，然后按照这个道理进行了跨越周期和代际的漫长击穿。
所以有的时候帮助企业做战略这么长时间，我一直在思考一个问题。到底是风口成就了企业，还是企业的初心成就了企业？实际上这可能是个相辅相成的过程，如果只有风口没有初心，这个企业会非常容易在巅峰的时候落入万丈深源。
所以，零售的业态持续迭代，历史的车轮滚滚向前。作为从业者，只能不断的跟随“人-货-场”那个连接关系，并顺势而为的提升效率，并用技术去加强。
但是，在这里面什么东西是不变的？我们经常很朴素的说零售的本质就是以客户为中心，为消费者创造价值。但是又有多少企业能够数十年、二十年、甚至百年去坚守自己的核心理念并持续击穿它呢？
能够超越五十年或百年的零售企业，恰恰有着刺猬一样的笨重和坚守，例如沃尔玛的天天低价、7-11的近距离便利、Costco的少量选择更高品质更低价格。
中国的零售缺少的不是聪明的狐狸，而是笨重的刺猬。
到目前为止，中国的零售真的做足了吗？当然没有。实际上，中国的零售业在产品的品质和价格上仍有巨大的空间可以挖掘，无论是消费升级还是消费降级，中国都留给了创业者和巨头更多的想象空间，毕竟，老百姓的吃穿住行，是不以时代而消亡的，但是迭代，会随时随刻发生。
结语
无论是传统的零售时代还是互联网时代，沃尔玛的商业认知是没有发生变化的，就是去做顾客的代理人，而且通过不断的击穿来增强自己的核心竞争力。
2021年财报中，沃尔玛对自己的定位是“独一无二”的沃尔玛，这是十分恰当的。
它对自己竞争力的理解首先是开店和区域经营，然后是我们耳熟能详的天天低价和天天低成本。从2018年开始，增加了全渠道零售，重新击穿便捷的用户体验来增加自己的竞争力。
从美国国家的视角来看，其实沃尔玛已经远远超越了家族企业，它已经承担起了社会责任，形成了一个产业经济体。
2022年1月份美国通胀率上升了7.5%，创下了40年来的最大涨幅。在线零售领域里1月份食杂的价格也涨了5.8%，而沃尔玛56%的收入来自食杂。
此种情况下，其他的品牌如星巴克、亚马逊都纷纷应声涨价，但沃尔玛则在提价的方面非常谨慎，各门店提供的降价数量与2021年第一季度末大致相同。
事实上，沃尔玛在四季度实现“扭亏为盈”并不容易。财报电话会议上，首席财务官Brett Biggs透露，本季度供应链成本比计划高出4亿美元，另外，与疫情相关的休假成本比预期高出3亿美元。此外，沃尔玛还承受着屡创新高的通胀压力。在成本不断飙升的情况下，沃尔玛的毛利率和利润仍得到提升。
所以，站在美国国内的视角看沃尔玛，对它的评价应该会与《沃尔玛效应》这本书对沃尔玛的评价一样高：
沃尔玛不仅仅是⼀家商店、⼀家企业，或是⼀家强⼤的机构，它还是⼀⾯镜⼦。沃尔玛是美国的国粹。它映照出美国的⼒量、使命感，以及对强⼤的事业、多元⽂化和创新的追求。⽽且，沃尔玛反应的不仅仅是美国的社会与价值观，它还是每个美国⼈的镜⼦。
而谈及沃尔玛的文化与追求其实离不开创始人山姆·沃尔顿。
管理大师汤姆·彼德斯认为，山姆·沃尔顿是可以跟福特相媲美的企业家，在他看来福特改变了美国汽车的工业生产方式，而山姆·沃尔顿改变了美国的服务业。
在山姆·沃尔顿临终之前，他获得了一项美国国内最高的殊荣，他是第一位被授予美国总统自由勋章的企业家。美国前总统布什评价山姆·沃尔顿，说在他身上体现了自由的精神和美国梦。
最后，我想用山姆·沃尔顿的一句话来致敬这位伟大的创始人，“沃尔玛所做的所有的事情，不过在于恪守本分”。
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