本文来自微信公众号:运营狗工作日记 (ID:yunyingriji),作者:韩叙,题图来自:视觉中国


聊的公司和业务越来越多,发现情况都不一样,每次都要把背景了解清楚,才能讨论解决方案。这是问题中“变”的一面。


我会通过互联网思维或者运营视角,去看待这些问题,这也是老板们找到我的原因。这是问题中“不变”的一面。


所以,每次交流都是变与不变交锋。


我在想,既然我是不变的一方,那么我有什么解决问题的范式吗,会有什么成型的思维模型可以套用吗?


于是,总结出解决问题的四个思维模型。使用场景就是在你遇到业务增长问题,但不知道从哪里下手,找不到切入点的时候,可以试试这四个模型。


一、流量转化


流量是商业运转的基础。在线上,流量就是访问和下单的用户;在线下,就是顾客。


从头到尾梳理一下自己业务的流量转化路径,看看在哪一步出了问题,比如转化率很差,就可以做优化。


对了,运营思维的特点之一就在这里,要看流量转化率,以前的非互联网行业会比较少的用这个视角看问题。


怎么看呢?流量转化分为两类:内部流量转化和从外到内的转化。


1. 内部流量转化


就是流量在业务或产品内部,是怎样流转的,转化率怎么样,在流转的过程中出现了什么问题。


在电商App内,主线流程是:逛→商品详情页→选sku→购物车→填地址→付款。可以梳理在这一个链条里,流量的转化率有什么问题。


这个案例听起来比较简单,关键就是找到几条核心路径。


再举个例子。在大型购物中心内,顾客的流程是怎么走的。这个问题比较复杂,为了表述清楚,举几个极端的案例。


以A顾客为例,来这里只是看电影。进门后坐直梯到顶层的电影院,看完就走。不逛店不吃饭。


以B顾客为例,只在3、4、5楼的西部逛,原因是这几个楼层分别聚集着儿童服装、玩具和饭店,能看出B用户是年轻爸妈。但来这里只是带娃,不买化妆品,不逛数码店。


如果A和B类顾客在购物中心的占比不小,那么这就是增长空间。


这部分用户明显只消费单品,且有明显的用户画像,可以有针对性的利用优惠券等工具,做转品类的拉动,美团有挺多成功经验。


在内容产品内,主线流程就是:刷→点击→再刷→再点击,反复看内容。


如果你想把产品内其中一个模块做起来,比如“朋友”这个功能。那么就可以梳理,用户在什么路径下会访问这个模块,渗透率、时长和访问深度是怎么样的,再做后续优化。


如果渗透率低,但时长和访问深度相对好,那么就可以去投入多一些流量,再试。肯定随着流量上来,时长和深度就会下来,这是正常的。只要比例在合理范围内,就可以持续扩量。


2. 从外到内的转化


从外到内,就是从获客到转化。在门口吆喝,把客人迎进门再照顾好。


如果是线上App,就拆解从获客渠道到进入产品的步骤,务必要细化,比如:在华为应用市场下载→安装→启动→启动广告→App首页→核心行为。


在这个过程中,可能会出现几种可能性问题:


第一种可能:只下载未安装,或者未下载完成


这里有可能是安装包大小的问题,也可能是用户误点击或忘记安装。可以试着把包体变小,甚至做个阉割版,在这个渠道试试,有的渠道低端机型多,网络可能不好,下载不下来或者安装卡死。


另外也可以联合厂商,去试图唤起已下载但未安装的App。


第二种可能:启动太慢,被卡死


启动App的时候,一般需要几秒钟的时间。但有的产品技术实力不够,启动需要半分钟的时间,用户会放弃。


第三种可能:用户进入App,无行为


要么是僵尸用户,也就是低质流量;要么用户看到App,毫无使用的需求和欲望,关掉走人。


所以要双管齐下,一方面检查流量渠道的质量,一方面优化第一屏的内容或者特色功能。


以上是其中一种业务的示例,总之就是梳理出核心路径,每一步都要列出,认真去做转化分析。除非之前已经很极致了,否则能看到很多问题。


二、业务链条


其实就是商业模式,或者描述商业模式是如何运转落地的。


梳理业务链条,不是为了提升转化率,而是帮你找到关键点,让业务更聚焦。


说一个最简单的路径:做内容吸引用户→卖199元课程→转化到私域持续运营→卖2万的私董会。


把这个路径作为确定性打法,那么就要聚焦:这几步是不是做的足够好,当下的策略是不是最好的选择,是不是做了无关紧要的事。


以第一步“做内容吸引用户”为例,就会思考这几个问题:


1. 做内容这件事,是否行得通


账号粉丝量和转化率能做起来吗?不做内容,选择其他渠道是不是可行?


先质疑做内容这条路,毕竟还有可能不做内容,直接开店卖货。或者自己定位厂商,组建代理销售渠道,帮着买,是不是更直接。


遵循MECE不重不漏的原则,要把策略第一步想清楚。


2. 做什么内容,在哪里做


在公众号写文章、在抖音做短视频直播、在小红书做图文、在视频号做私域,该怎么选择呢?在这个环节,认真复盘一下,当下做法对不对。


有一个我交流过的公司,业务做了两三年了,增长遇到瓶颈,不知道咋办。现在手里的事,大家都是按部就班地做,没人细想过为什么。


在梳理业务链条的时候,就发现他们在持续做公众号内容,而且几乎要投入接近一个人力的成本。我就问,为啥要做公众号?为了品牌还是增长?效果怎么样?完全没人能回答上来。


真实的原因就是,惯性。之前两年都在做,现在就持续做了。老板没有按业务链条思考过这个问题,员工们也没这个视角。导致要持续占有人力在做,但实际上公众号只是老粉在看,都是已经完成转化的,属于没有意义的流量。


搞这个,还不如找模板改张海报,让群里的KOC们转一波朋友圈,按拉新支付现金奖励。一对一和他们私下好好聊聊,效果不一定差,但投入的人力成本会少很多。


还有一个类似的案例。既然定下来要做内容,团队把抖快视频号都同时在做。半年后,明显抖音的效果更好,80%的线索都是从这来的,但还是不肯放弃其他两个渠道。但从人力成本来看,这三个渠道占比是差不多的,非常的不合理。


3. 该如何持续优化


选择渠道和平台后,持续优化就是重点。这里不是想写怎么优化,而是要表达,要集中更多火力在这里,而不是铺人在各种渠道上。


我看到的很多公司,在人力和精力的分配上是很不合理的,这是最大问题。在我看来,80%的内容人力应该在这件事上,而不是覆盖更多平台,不是建立更多的商务合作。分配比例不同,效果不同。


拆解业务链条,目的就是拨开迷雾,找到最内核的那条线,去解决问题。同时,也能发现很多无效行为,一直持续在做,之前也没发现。就可以赶紧调整、优化、停掉。


三、产业角色


互联网已经慢慢的像英语一样,变成一种“沟通”工具,提升效率,甚至改变行业。也就是说,纯粹的互联网不会是一个行业,只有和某个产业结合在一起,才能发挥更大的价值,也是最典型的应用场景。


所以,我接触到的,目前更多都是互联网+产业的公司。这种业务会更复杂,不仅要求知道互联网怎么玩,还要了解产业,否则所有的决策都是不接地气的。


要求从产业的视角去看问题,怎么看,看哪里?


1. 整个产业是如何运行的


需要一张产业大图,在这张大图中,要体现三个元素,分别是:角色、关系、利益。


时间所限,我就不画大图出来了,以出版行业为例,描述一下。


  • 角色有出版社、作者、书商、书店、京东等线上渠道、读者;


  • 关系是作者写书给出版社,出版社给渠道去卖,再到读者手里;


  • 利益是作者拿稿费,出版社看码洋,渠道赚差价,读者是消费者;


只要是成熟的产业,大概都可以画出这样的大图,就可以一目了然。基本可以认为,作为从业者,你有理由也有必要画出大图,否则影响对业务的理解。


这一点是为自己描绘出一个世界地图,知道全貌。


2. 我在产业中能扮演什么角色


以产业视角去看,主要是为了找准自己的位置。


还是以出版业为例,既然大图是上述的情况,那么如果我是短视频&直播平台,我该怎么介入这个产业呢?该怎么找自己的位置。


因为短视频平台有流量优势,而且内容形态适合传播,有媒体属性,所以分析得出,可以作为出版行业的销售渠道之一。


已有的销售渠道是线下的书店,和线上的电商平台。


但短视频平台完全可以凭借流量优势,吃掉一部分消费需求。而且核心点在于,内容的价值是消费决策,也就是说通过内容介绍书讲书,如果用户满意,就可以直接下单。


这就做到了,把消费决策和交易环节融为一体,提升了转化效率。


通过这个分析逻辑,就在产业内找到了自己的角色。角色清晰了,价值点也就出来了。


比如短视频平台,要做两个价值点:


首先,内容要做好,这是消费决策。不管是短视频还是直播,要把推荐书做到位,让用户了解并产生兴趣;


其次,交易环节要做好。要卖用户喜欢的书,不一定是好书,好书也很难定义。以及交易环节的服务要做好,这是电商环节的事。


这一点就是明确,你是谁,你在哪。


3. 我在产业中的上下游是谁


不仅要知道自己的角色和价值,还要知道合作伙伴是谁。合作伙伴就是自己在产业大图中的上下游,就像我们楼上楼下的邻居一样,甚至是更紧密的关系。


你在产业中是不会独立存在的,往往需要开拓稀缺的合作伙伴,为了让自己能运行的更好。


回到上述案例。短视频平台在出版业的上游应该是出版社、作者和讲书人,下游是读者,也就是消费者。


所以要想把这个模式运转好,就需要更多上游来讲书和卖书,能提供更多的便宜好货,当然前提就是他们能赚到钱。也需要更多下游来消费。前提就是用户知道你这里有人讲书,讲的还挺好的,也愿意顺便买一本。


这就是一个平台的双边模式,两边都开心,平台才开心。作为平台,就很明确自己在向谁提供服务,以及需要谁的帮助,上下游角色清晰。这一点就是明确,你的合作伙伴是谁。


总之,试着画出你所在产业的大图,明确角色、关系和利益,并找到自己的角色和上下游。在此基础上,再做决策,就会清晰很多。


四、所处阶段


单独看一个决策,无法判断正确与否,因为所处阶段不同,正确答案就不同。


举个例子,有个老板说,希望我能帮他打造出自循环业务。意思是不需要重运营,就能运转起来,有人来进货,有人来卖货,他们把产品做好,把渠道政策做好就行。


听起来,这个想法挺好的,没啥问题。其实不是。首先得看他们当下处于什么阶段,才能判断这个目标是不是合理的。


这是个新业务,刚开始做几个月。还没证明这件事是成立的,既没有成熟的进货渠道,也没有稳定的客户,做起来任何一端都挺费劲的,现在就想自循环肯定是为时过早。


从这个案例来看,先做出MVP验证是最重要的,其他都是后话。


再举个例子,当年美团在千团大战中的获客策略,就是“看阶段下菜碟”的典型案例。


在团购平台疯狂抢用户的阶段,美团大部分的C端运营都在做一类事,就是通过促销活动来获客。


目标是新客的数量,限制目标肯定有获客成本、ROI,但在那个阶段没人能算的很清楚,也无法灵活应变,所以基本上就是拍一个成本指标,不超过即可。比如,每个用户不超过18元。所以,我们在那几年看到很多“1元吃大餐”、“9块9看电影”的活动,基本上都是限新客的。


团购大战过去了,美团成为赢家,和点评合并。这时候会发现,市面上再也看不到那种几块钱的优惠活动了。


原因就是,所处的阶段变了。团购大战过去后,用户渗透已经做得很好了,而且竞争对手也没了,就没必要再做补贴获客的事了。把注意力放在后续了,比如新客复购、品类转新等,明显是下一个阶段的事了。


再举例,面对的情况往往比较复杂,比如在一个老公司做创新业务,该怎么分析所处阶段呢?


当然这是新产品阶段,还是要先跑MVP验证。但基于这是老公司,大概能推测出不会特别有创新氛围,制约会比较多,半年内做不出来很可能就被放弃了。


所以在这个阶段,最重要的除了验证MVP,还要想办法让自己活下来。


所处阶段这点,很容易理解。人在上学时要努力学习知识,刚上班时要优先积累经验,工作几年后开始努力攒钱,到了中年就要为退休做打算……不同的阶段,使命和目标都不同,不能错位。


总之,分析所处阶段可以看两个方面,分别是内部和外部:


内部,要看业务本身所处的阶段。是从0到1新生儿,还是奄奄一息在维持;


外部,要看市场竞争所处的阶段。行业是红海还是蓝海,竞争对手已经攻城拔寨了,还是群雄逐鹿。


以上,希望这四个思维模型,可以帮助你找到增长过程中遇到的问题,挖掘出机会点。


本文来自微信公众号:运营狗工作日记 (ID:yunyingriji),作者:韩叙