本文来自微信公众号：管理进化论（ID：management_evolution），作者：朱岩梅（华大基因集团执行董事、执行副总裁，曾任同济大学经管学院副院长、瑞典哥德堡大学讲座教授），原文标题：《宜家的“秘方”：民主化设计》，头图来自：视觉中国
2018年1月28日，宜家（IKEA）创始人英瓦尔·坎普拉德（Ingvar Kamprad）辞世，享年91岁。他是“二十世纪最伟大的企业家之一”，是瑞典最富有的“木匠”，也是最吝啬、最勤奋的“隐形富豪”。
这些“标签”并未完全展现他留给世界的精彩。宜家看似产品、商业模式都很简单，但背后的深厚含义远未被中国用户广泛和深入地了解。此文为您一窥奥妙。
一、民主化设计，是宜家的公开“秘方”
“美而无用”的产品是好设计吗？为了“环保”是否要付出更高的价钱？宜家的回答简单有力：“不！”
6月2日，是宜家的“民主设计日”。2014年这天，宜家第一次向外界系统性公布“民主化设计”的概念，并将它作为宜家商业模式的核心，也是主导宜家一切行为的根基。
“民主化设计”的理念并不难理解，它告诉全世界：美的设计并不一定要昂贵，不是仅有富人才能享受得起美观大方的设计。具体来说，“民主化设计”准则包含5个维度——美观、实用、优质、可持续和低价，这样的产品才能真正为大众创造更美好的日常生活。
宜家聚焦平民客户，他们大多生活在有限的空间里，能花在装修上的预算也非常有限。宜家的所有设计都从对这些消费者的洞察开始。
宜家为何有此理念？源于创始人英瓦尔·坎普拉德。
他来自于瑞典南部斯马兰，从小在小村庄的农场长大。英瓦尔年少时就立志开办自己的公司。起初，他骑着自行车向邻居销售火柴。他从斯德哥尔摩以很便宜的价格批量购买火柴，然后再以很低的价格进行零售，从中仍能赚到不小的利润。
1946年创办宜家时，他的理想是为大众提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。宜家从瑞典小山城起家，一步步成长为全球知名家居用品商，成就了独特的“IKEA方式”和“IKEA精神”。作为20世纪最成功的企业家之一，坎普拉德留给我们的不止是一个品牌、一个企业、一种企业家精神，还有一个被社会大大低估的理念——“民主化设计”。
“我们的想法是为所有人服务，包括穷人。我们必须降低成本。” 坎普拉德说。将家具拆卸、顾客自己组装，这已成为IKEA的特色。为了给员工强调与顾客结盟的民主理念，1976年坎普拉德写下了《一个家具商的誓约》，从此成为“IKEA圣经”。
如今宜家是全世界最大的家居用品零售商，商店已遍布全球约40个国家。偷工减料，谁都可以做出低价但劣质的产品；挥金如土，谁都可以坚固、精巧、雅致的产品，但是，做出物美价廉、消费者广为接受的产品，可就难了，而这，正是宜家家具的核心竞争力所在。
举个例子，宜家有一款明星产品马克杯。这种马克杯年销量高达2500万只，是个天文数字。宜家马克杯的设计与众不同，杯身从上到下逐渐收紧，把手特别小。如今，这种设计成了宜家的独特风格，很多人效仿生产。但在当初设计时，其实主要不是为了审美，而是为了省材料，还为了节约窑炉、运输和货架的空间。这些一般企业都不会注意到的细小环节，宜家在设计产品时都得充分考虑。
二、毕利书架“指数”：普通但不简单
宜家有一款产品叫毕利书架。它是一个普通的书架，外观毫不起眼，高202厘米，宽80厘米，深28厘米，中国售价499元。
自从1970年代投放市场以来，全球已售出6000多万个毕利书柜，大约100人中就拥有一个。它被普遍认为简单实用、物美价廉，还可以改装成各种的家具，比如酒架、置物柜。
40多年来，毕利书架的设计和用料基本没有变化，但价格却降低了30%。在保证质量的前提下，消费者永远更欢迎价格便宜的产品。有趣的是，看似普通的书柜，却成为比较全球各国经济的参照，称为“毕利书柜指数”。
“毕利书柜指数”是2009年彭博社记者克里斯蒂安·西登堡提出的，他受到“巨无霸指数”（即通过比较不同国家汉堡包的价格来评价“购买力平价”，以说明汇率如何密切反映各国的商品实际成本）的启发：既然宜家被称为“家具业的麦当劳”，为何不用宜家的家具价格来评估全球的汇率和购买力？
毕利书柜在全球的平均价格为60.09美元。阿联酋迪拜最便宜，售价相当于47.64美元，而以色列最贵，价格为103.48美元。挪威大约在中间，价格为60.15美元。英国的价格也较便宜，售价仅为49.34美元。而在销售了30年毕利书柜的老家瑞典，售价为55.11美元，略低于世界平均水平。
那么，宜家是如何做到让书架在40多年经济发展和适度通胀的情况下还持续降低成本的呢？说起来其实也没有什么秘密，就是这里改进一点，那里节约一点，长年累月，反复琢磨和改进各种细节，就这样把成本逐渐降了下来。
比如，一些固定连接件，大部分厂家用的都是金属件，但用量非常小。但这么一点点毕利书架也得抠，用的是塑料件——当然，是能满足质量要求的塑料件。装配书架要用到螺栓螺母之类的零件，你装配一次就会知道，宜家一颗钉子都不会多给。因为在产品上所有的浪费，最终都是消费者自己买单。
书架和杯子的例子是消费者能看到的，看不到的地方可就更多了。比如，如果你了解创始人坎普拉德的生活方式，就对宜家如此重视降低成本不会感到奇怪了。
坎普拉德的生活极为节俭，甚至达到了吝啬的程度。他身为瑞典乃至世界最有钱的人之一，90岁时接受采访，自曝身上穿的衣服是跳蚤市场买的，出门坐经济舱，开老旧的沃尔沃汽车。他在瑞士居住，为的就是少交税。据说，他到第三世界国家出差，都要顺便理一次发——只因为那里理发便宜。
坎普拉德把他的生活方式带到了企业中来。从一开始创办公司，他就以节约成本著称。节约到一般的供应商根本就受不了，尤其是那些想挣快钱，不在成本上下功夫的供应商。
平时，坎普拉德就泡在工厂里，不断地进行各种细小琐碎的调整。这里截掉一两厘米，那里改变一下设计，就这样从细微末节之处做出改进，多年持之以恒地降低成本。在很多人看来，降低产品的成本，主要得靠采用新技术、新工艺、新设备。这当然没错，但是你想过没有？新技术改进是社会的普遍技术水平，技术是会散播和普及的，放在长的时间段看，和一家具体企业的竞争力关系就不那么密切了。
玻璃镜子是威尼斯人发明的，当时深受欢迎，成为高价抢手货。威尼斯人想要靠玻璃镜子持续赚大钱，严守技术秘密，甚至处死泄密者。但时间一长，技术总会泄漏，玻璃镜子的制造技术被法国人想法弄走了，法国也开始生产玻璃镜子。威尼斯的优势就瞬间瓦解了。
那企业的成本优势究竟来自哪里？其实只能像宜家这样。企业的竞争优势，主要不是靠技术创新（这当然会给企业带来一段时间的优势，或者“先发优势”），而是在生产、运输、销售、经营的各个环节，不断微调、削减成本，改善管理，看起来毫不起眼，却简单实用。
而一旦积累起了优势，优势最终都转化为成本，这就有时间门槛了。你踩过的坑，别人没有踩过，你遇到的问题，别人没有遇到过，你就是告诉他们这些方法，他们也不会用，或者他理解了，用上了，也需要漫长的时间去消化这些细节。这种门槛才是真正属于企业自己的优势，是很难模仿的，远比技术更难模仿。
三、北欧风格，即“民主化设计”的体现
还有一个不得不说的话题。宜家，现在就是北欧风格设计的代表。那北欧风格到底是个什么东西？表面上，无非是简洁、功能实用、做工精细、纯色为主。这好像是有意设计的结果，但可能的情况是这样的：
20世纪初期，欧洲文化进入高度华丽糜靡的工业洛可可风，工业产品奢侈化，越做越精美，功能上就没有那么讲究，但是这样的趋势会导致工业品和底层大众越来越远。在英国人和法国人看来，简约的风格简直就是原始人水平。
二战后的欧洲，玩不起洛可可风了，于是最“原始”的商业诉求又回来了，就是价廉物美，于是北欧风格开始流行起来。
了解了这个过程，我们就会明白：设计风格流行，主要不是设计本身推动的，而是社会运行的结果。那社会运行最基本的规律是什么呢？不是求新求变，恰恰是回到事情的本来面目。比如物美价廉，细节积累，依靠时间的力量。
只要我们回到事物的本来面目，不仅能获得商业上的成功，甚至还会留下“北欧风格”、“民主化设计”这种文化和精神遗产。宜家的成功，其实是这个基本规律的反映。
后疫情时期的经济，毫无悬念地进入调整周期，悲观的气氛弥漫在我们周围。查理·芒格说过，“宏观是我们必须忍受的，微观才是我们可以有所作为的”，经济下行的时候，并非无可作为，可以反思一些现象的本质。比如：究竟什么是好公司？
多年来当经济处于上行周期，市场都在追捧那些“独角兽”，从O2O到人工智能，现在是元宇宙。那些技术驱动的、有互联网特征的、有指数级增长迹象的、有新商业模式的公司，是投资人蜂拥而上的好公司。但在经济下行时，我们该冷静思考一下，什么是真正稳健的好公司？宜家就是极好的样本。
论述宜家是个好公司，可以写好几本书，但最核心的能力其实只有一个——在保证用户体验的前提下，不断地减低成本。没有什么花拳绣腿，它几乎就是用这一招，在几十年的时间里，用一种缓慢但是坚定的速度，不断地向外关注客户、向内挖潜，其结果就是造就了一个超越经济周期的好公司，而且它的精神内核得以传承，甚至成为一种风格和制度的代表。
四、宜家的意义，远超其利润本身
宜家的工作方式、价值观和精神，如何在近80年的发展过程中传承和发扬？这无论如何都无法绕过创始人英瓦尔·坎普拉德。他作为创始人，为宜家注入了精神内核，他不仅是创始人，更是精神创始人。
他在1976年12月20日写下的《一个家具商的誓约》（The Testament of a Furniture Dealer），近50年过去了，一点都不过时，而且历久弥新。它也成了宜家的“圣经”，Testament一词，就是取自《圣经》中新约、旧约的“约”。 有了这本“圣经”，不难预见，宜家可以活到100岁，《誓约》原文非常值得企业管理者和研究者细读。
下面摘录翻译《一个家具商的誓约》核心要义，作为本文的结尾。
五、《一个家具商的誓约》摘要
宜家创始人 英瓦尔·坎普拉德 ，1976年12月20日
1. 产品范围：我们的身份（our identity）
提供品种繁多的、设计优美、功能齐全的家居用品，并保证以尽可能低的价格让尽可能多的人能够负担得起。（这句强调了“民主化设计“的5个维度——美观、实用、优质、可持续和低价）
范围（Range）。目标必须是涵盖整个家庭环境，提供适用于家庭的每一处的家具和配件，无论是室内还是室外。
轮廓（Profile）。必须始终强调我们的基本产品范围——“典型的宜家”。我们的基本系列必须是耐用和宜居。它必须反映一种更容易、更自然和不受约束的生活方式。它必须表达形式（form），并且以丰富多彩的、开朗的与年轻的口味，吸引了所有年龄段人的心。
功能和技术质量。“一次性”产品不是宜家。消费者购买的任何东西都要耐用。这就是为什么我们的产品必须功能齐全且制作精良，但质量本身绝不能是目的：它必须根据消费者的需求进行调整。
有意义的低价（Low price with a meaning）。多数人的财务资源是有限的，我们的服务目标是很多人。第一条规则是保持极低的价格水平。但它们必须是有意义的低价。我们绝不在功能或技术质量上妥协。
产品范围的政策（Our range policy）。服务大众的基本方针是永不改变的。
2. 宜家精神：强大而活生生的现实
其建立的基础在于热情投入、一种不断求新求变的愿望、节俭的习惯、责任感、对待任务的谦逊态度以及简单随意的风格。我们必须相互照应又彼此鼓励，谁不能或者不愿加入到我们中间都是莫大的遗憾。
工作绝不只是生计。如果你对你的工作不热心，你生命的三分之一就被浪费了，你办公抽屉里的杂志永远无法弥补这一点。
3. 利润为我们提供资源
我们相信艰苦，忠诚的工作会带来结果。利润是一个美妙的词！让我们从剥离利润这个词的戏剧性色彩开始，这是被政治家经常使用和滥用的词。利润为我们提供资源。有两种方法可以获得资源：要么通过我们自己的利润，要么通过补贴。所有国家补贴要么自某种行为带来的国家利润，或者你我必须支付的某些税收。
让我们在创造财务资源方面自力更生吧。
从长远看，我们努力积累财务资源的目的是为了取得好结果。要做到这一点：我们必须提供最低的价格，必须将低价与优质相结合。如果我们收费过高，我们会无法提供最低的价格；如果我们收费太低，我们将无法积累资源。这是一个很棒的问题！它迫使我们更经济地开发产品，更高效的采购，并不断固执地节约各种成本。这就是我们的秘密，也是我们成功的基础。
4. 好结果源自从小事做起
这个宜家的古老想法，比以往任何时候都更重要。一次又一次证明，我们可以用微小的方法、非常有限的资源获得好的结果，浪费资源在宜家是致命的犯罪。
任何类型问题的昂贵解决方案，通常都是平庸的工作。
浪费资源是人类最大的疾病之一。很多现代建筑更像是人类愚蠢的纪念碑，而不是理性地满足需求。
5. 简单，是一种美德
简单，给人以力量。宜家人从来不开靓车，也不住豪华宾馆。
历史包袱、恐惧和不愿承担责任是官僚主义的滋生地。优柔寡断导致更多的统计，更多的研究，更多的委员会，更多的官僚主义。
复杂的规则让组织瘫痪，夸大其辞的规划是公司倒闭的前奏。夸张的规划限制行动的自由，让简单和常识指导您的计划。
简单，是我们的优良传统。简单的日常工作，意味着更大的影响。简约，给了我们力量。简单和谦卑是我们之间、我们与客户、供应商之间的特征。削减成本，不仅是避免豪华的酒店，还有花哨的汽车、浮夸的头衔、量身定制的制服和其他身份符号。我们依靠的不是这些，而是自己的力量和意志。
6. 独辟蹊径
如果我们当初向专家咨询是否应当在埃尔姆哈尔特（Älmhult）建一座大商场，他们肯定会劝我们别做，现在Älmhult是全球最大的宜家商场。
总是通过自问“为什么”，我们可以找到新的途径。通过拒绝接受现成的模式，我们不断进步。我们敢于做不同的事！我们去窗户工厂买桌腿，去衬衫工厂买靠垫，并未巧合。这只是“为什么”这个问题的答案。
7. 聚焦：我们成功的关键
分散兵力拆的将军，常打败仗；多才多艺的运动员，常出问题。我们也一样。这是一个专注的问题 ，要集中我们的资源。我们永远无法同时在所有地方，做所有事情。
我们的产品范围不允许越界。反正我们永远无法满足所有人的口味。我们必须集中精力在自己的产品形象。我们无法马上在市场上征服每一个人，我们必须集中精力，要想产生最大的影响，通常只能靠微小的举措。
8. 承担起职责：一项特权
人们害怕担责。害怕出错，是官僚作风的摇篮，也是发展的敌人。承担责任的人越少，组织就会越官僚。不停地开会讨论，通常是由于负责人不愿意或无能力做出决定。民主或协商，有时就是借口。
在宜家大家庭中，我们希望专注于个人并相互支持。我们都有自己的权力，也有自己的义务。自由与责任并存。你我的动议是决定性的。充分利用你的权力和职责，做出决定。
任何决定都不能声称是唯一正确的决定，是投入的能量决定它是否一个正确的决定，我们必须允许犯错误。消极的人总是平庸，总花时间证明自己没错；坚强的人总是积极的，向前看。
9. 业未竟，前途光明
“不可能”这个词已从我们的字典中删除了，必须继续保持。“经验”是一个需要谨慎处理的词，它常常是发展的“刹车板”。
我们必须保持雄心壮志，将自己发展成为“人”和同事（co-worker）。谦卑是一个关键词，谦逊对我们的工作和闲暇时间都意义重大，甚至是决定性的。
让我们保留一个由积极进取的人组成的团队，正是他们把“不可能”变成“可能”。
1. 《书柜上的世界经济》，岑嵘，深圳商报，2018年7月24日
2. 《我们向宜家学什么？》每天听本书第600期，得到
3. 《塑造世界经济的50项伟大发明》，蒂姆·哈福德，中信出版社，2018年4月
本文来自微信公众号：管理进化论（ID：management_evolution），作者：朱岩梅