坐拥全球4.5万家门店，赛百味是怎么悄悄成为连锁快餐巨头的？
成立57年之后，它又是如何一步步跌落神坛的？
看完这篇，你就懂了。
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1965年8月，17岁的高中毕业生弗雷德·德卢卡 ，为了挣够大学学费和零花钱，在博士朋友的建议下借了1000美元，做起了三明治快餐店的生意——第一家赛百味就此诞生。
此时，麦当劳已经雄踞美国快餐市场10余年。
区别于与以往“高脂肪、高热量”的传统洋快餐，赛百味决定走“低卡健康”的差异化路线。4种面包、12种低脂无油炸肉类、8种新鲜蔬菜和12种沙司，一个三明治里，往往菜比肉还多，迎合了人们对“健康”快餐的追求。
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和名字“Subway”一样，赛百味主要开在人流密集的地铁口，且大多数门店面积较小、店内装修简单，制作全过程都在顾客眼皮子底下完成，平均2.5分钟就有一个三明治新鲜出炉。这不仅能在一定程度上节约店面租金，还赢得了忙碌打工人的喜爱。
成立第9年，赛百味遇到了发展的瓶颈——16家店面数量太少，如果继续扩张则可能耗尽资金。
面对这一难题，弗雷德·德卢卡把目光转向了“特许经营权”。
在考察麦当劳和肯德基的成功案例后，赛百味在1975年正式走上了加盟之路。
但与麦当劳、肯德基动辄投入百万的“直营＋加盟”模式不同，赛百味选择的是低门槛的“纯加盟”模式，前期加盟费仅需1万美元。相比之下，这种“小本经营”很快吸引到了各地的加盟商。
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截至2017年6月，赛百味在全球100多个国家拥有了近4.5万家连锁店，最快时平均每天新增5家。论门店数量，无论是全球层面，还是单看美国大本营，“全球第一快餐”的宝座都非赛百味莫属。
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作为全球最大连锁快餐品牌的赛百味，这些年却反复依靠丑闻走进人们的视野。
2014年，赛百味被外媒曝出：含有“鞋底成分”——偶氮二甲酰胺。尽管之后官方称“将停用该食品添加剂”，但也始终难以洗刷消费者对其产品的担心与质疑。
来源：新浪财经
而正是在这一时期，赛百味的百度指数达到了近十年里的峰值。换句话说，赛百味在中国的知名度很大程度上来自此次食品安全事件。
来源：百度指数
紧接着2014年年底，赛百味又被曝出用过期食材、偷换标签，再一次暴露了其内部管理的混乱和效率的低下，信誉危机进一步加剧。
同年，赛百味销售下跌高达3.3%（大约4亿美元），“荣登”25家大型快餐连锁的榜首；单店销售额也从2013年的49万美元下滑到47.5万美元，位列倒数第二。
为了拯救下行的业绩，赛百味选择继续将期望寄予“加盟”。
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但现实却是：新店开得越多，在管理上所面临的问题也就越严峻。
一方面，加盟商的能力参差不齐，快速扩张下培训质量难免有所下降，最终呈现出来的服务水平便有高有低，消耗品牌价值。
另一方面，赛百味的加盟费虽然比较低，但每周从加盟店抽取的业绩提成却高达12.5%，远高于麦当劳的4%，无形中压缩了加盟店所能获得的利益。
甚至有业内人士指出：即使门店经营亏损，赛百味也要抽成8%。
于是，加盟商和消费者一同出逃，赛百味的苦果也一颗颗结下。
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2015年，赛百味的营收（与2010年相比）蒸发了11.1亿美元，顾客满意度下降了6.1%。2016年，赛百味在美国关闭359家门店，这是赛百味首次关店数量超过开店数量，但不是最后一次。2017年，关闭了909家门店，几乎是2016年的2.5倍；2018年，又关闭了超过1100家门店；2021年，再关闭了1609家门店......
据《纽约时报》报道，这波“关店潮”是由争议的广告和经营模式与加盟店家发生冲突导致的，许多加盟店店主因此破产。
赛百味曾经的辉煌，似乎就这样一去不复返了。
而它没落的伏笔，其实早已悄悄藏在了中国人不爱的原因里。
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调查显示：在中国，听过而且去过赛百味的人仅占18％；听说过但没有去过的则达到40％。
不对中国人胃口的赛百味，就像一个小透明，你开你的，我就是不吃。
美国人爱的赛百味，到底为什么“不招中国人喜欢”？
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首先，赛百味主打的“健康”理念，已难以适应健康定义、餐饮需求急速改变的中国市场。
2017-2021年，我国轻食行业注册数量大幅增长，累计新增企业占总量的64%；2019年，美团平台的轻食订单量和商家数分别同比上升98%和58%。
来源：华经产业研究院
竞争日益激烈的细分市场中，涌现出了很多健康、低价、种类丰富的品牌，赛百味对于中国消费者而言并不是最优选。
其次，“傲慢的摆烂”是赛百味不受待见的主因。
赛百味的大中华区总经理曾在采访中表示：“我们是全球最大的三明治店，我们做三明治才是最棒的。48年来，我们的经验和优势都在于此，而不在于做油条、豆浆”，“你绝对不会发现有一天我们卖白粥”。
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反观肯德基、麦当劳，中国式新品层出不穷，甚至在不同地域也各有特色，老北京鸡肉卷、酸笋板烧鸡腿堡、油泼辣子冰激凌......成功抓住了中国消费者的胃。
除了新品研发不上心之外，热衷于快速开新店的赛百味，在销售渠道上也慢对手半拍。
各大快餐店都把线上点餐“玩出花”了，赛百味仍迟迟没有动作， 2016年才恍然大悟：原来已经进入了数字时代。于是随即宣布成立名为Subway Digital Group的新部门，负责相关业务。
在其他方面，全球第一的赛百味，同样习惯于“得过且过”。
在美国，自2012年至2016年，赛百味每年花费超过5亿美元来做宣传广告。
来源：《中国赛百味的“矛”与“盾”》
而在中国，广告经费都来自全国门店的营收。让大多数店铺都陷入了“营收少了就没钱做广告，不做广告宣传，营业额也很难提上去”的恶性循环。
此外，面对庞大的加盟群体，赛百味禁止加盟商自行采购当地的新鲜食材，却只在中国指定了一家供应商。物流链、供应链漫长且不稳定的问题，导致了大多数赛百味门店每周仅进货1至2次，食材新鲜度难以保证。
即使有加盟商想根据当地情况进行调整和创新，也会在赛百味冗杂的管理、低效的沟通、漫长的申报中，逐渐丧失耐心。
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迟钝的察觉市场变化、呆滞的不作为......以上种种，和赛百味当初“在知晓中国消费者饮食偏好后，仍明确表示不退步”的态度，其实是同一种逻辑。
说它摆烂也好、傲慢也罢，反正从决定脱离消费者诉求做生意的那一刻起，就注定了赛百味的前路漫漫、坎坷不断。