本文来自微信公众号：正解局（ID：zhengjieclub），原文标题：《可口可乐才卖3块，北冰洋却卖6块：藏着外资品牌的一个杀招》，题图来源：视觉中国
最近，网上流传的一张图片挺有意思。
同一个货架上，相同容量的碳酸饮料，可口可乐卖2块8，北冰洋却卖6块。
相差一倍的价格，让网友惊呼：本想支持国产，没想到被当冤大头！
北冰洋卖得这么贵，是因为要割国人的韭菜吗？
可口可乐十多年不涨价，背后又藏着什么杀招？
一、北冰洋卖得贵
通货膨胀之下，大部分的物价都在涨。以前，两三块钱就能吃一顿早餐，现在没个七八块搞不定。
如果你观察得仔细，会发现可口可乐、百事可乐几乎没有涨价，一直都卖3元一瓶。
实际上，可乐也“涨价”了，采取的方式，是将饮料的容量从600ml调整到500ml。
价格没变，容量却小了，这是一种“变相涨价”。
因为没有直接涨价，缓解了消费者的感受度。
所以说，我们今天去超市，看到小瓶装的可乐，都在3元以内。
相比之下，国产品牌北冰洋的价格就比较贵了。
同样是在官方旗舰店，芬达只要2.45元一听，北冰洋却卖4.9元一听。
北冰洋价格比芬达贵了一倍，这就有点不符合常理了。同为碳酸饮料，口味上没有太大的差别，这个时候，就要比拼品牌营销了。
但与可口可乐、百事可乐这样的外资品牌相比，北冰洋是不占优势的。
为了弥补品牌上的劣势，按常理，北冰洋应该降低价格，以价格取胜才对。然而，北冰洋价格不仅不低，反而贵了一倍。
二、薄利多销
北冰洋为什么不卖低价呢？答案也很简单，低价，不是想卖就能卖的。
我们都听过一句话，叫“薄利多销”，意思是，低价卖，利润少了，但销量高了，最终的总收益还是提高的。
事实上，薄利不一定能导致多销，反而可能会导致死亡。
薄利不是简单的降价，而是降低商品的单位成本。对碳酸饮料而言，要想降低成本，就要规模化。
结合可口可乐，我们更容易理解：
一是生产规模越大越好。
2021年，可口可乐在中国内地的销售收入是436.68亿元，其中，碳酸饮料（汽水）贡献了319亿元。粗略算一下，可口可乐每年在中国要卖掉100多亿瓶汽水。凭借惊人的规模，再加上自动化生产线，可口可乐可以将生产成本压缩到极致。
二是渠道越广越好。
汽水要卖出去，是需要商店、超市、自动售卖机等渠道的。渠道越广，铺发货越多，接触的消费者也多，销量才会越大。但是，渠道是要钱的。可口可乐是强势品牌，产品又是硬通货，很受商家欢迎，进场费会低很多。而且可口可乐的产品种类丰富，销量大。进场费一平均，单价成本就很低了。这就是可口可乐为什么能卖3块钱的原因。
按照这个思路，再看北冰洋。
北冰洋的生产规模远不如可口可乐，购买糖等原料时，议价能力肯定不如可口可乐。在渠道上，就更明显了。同样一家超市，假设进场费都是一样的。北冰洋一天卖100瓶，可口可乐一天卖1000瓶，平均到每瓶上的成本，北冰洋比可口可乐高多了。运输成本、仓储成本、营销成本，都是这个道理。
这就是北冰洋汽水要卖6块的原因。不是北冰洋要割国人的韭菜，是成本实在降不下来。
三、一个杀招
此时，有人可能会问：
北冰洋、可口可乐价格差了3块，可口可乐为什么不涨一点价？这样还能多赚一点。
尽量卖得便宜，是可口可乐的一个杀招。
碳酸饮料这行业，技术含量不高。对可口可乐这样的行业龙头来说，要想阻止竞争对手“攻城”，技术不管用，那就用价格。简单来说，就是尽力降低价格，把利润压得很低，让碳酸饮料市场变得“无利可图”。即便有竞争对手想杀入，也会思量再三。
低价，是一种常见的竞争手段，也是一种高明的竞争壁垒。
北冰洋卖6块钱，可口可乐当然还可以提高点价格，比如卖4块钱。这个价格，相比北冰洋，可口可乐依然有竞争力，但也会带来两个后果：
一是价格高了，消费者可能不买账，销量可能下滑，最终的总收益可能下降。
二是利润高了，“无利可图”变得“有利可图”，反而吸引了竞争对手进入。
还有一个重要的因素，就是百事可乐。
如果可口可乐涨价，百事可乐不跟进，最终受益的反而是百事可乐。
通盘考虑，可口可乐当然不会轻易涨价。
相关数据显示，一瓶可口可乐卖3元，利润只有5毛钱。
但架不住销量大。
2019年，可口可乐总营收为372.66亿美元，净利润为84亿美元，很可观了。低价策略筑起的护城河，让可口可乐的地位更固若金汤。这种低价，是可口可乐与百事可乐之间的默契。
所以说，这两家公司，既是死对头，又是合作者。
四、生存空间
正如前文分析，低价策略需要一个前提，就是规模化。可口可乐、百事可乐是如何在中国实现规模化的？
有意思的是，这一过程，与北冰洋还有点关系。
北冰洋的前身是北平制冰厂，始建于上世纪30年代中期，已有80多年历史。上世纪80年代，北冰洋可是“网红产品”，非常受市场欢迎。在工厂仓库门口等货的商贩都排在两公里外，车间昼夜不停地生产，依旧供不应求。
1990年代，在改革开放的政策下，国营企业与外资“联姻”合资建厂，引领一时潮流。在政府的推动下，中国各个地方的饮料品牌开始与外资品牌合作。
北冰洋的合作对象是百事可乐。
彼时看来，这是一个双赢的合作：
北冰洋希望学习百事可乐的先进理念和管理经验，借助后者的雄厚资金，扩张市场。百事可乐希望借助北冰洋的渠道进入中国市场。
然而，因为没有经验，北冰洋失去了合资公司的控股权。在百事可乐的主导下，北冰洋被“雪藏”起来，逐渐从市场上消失。
此时，人们才看明白，百事可乐与北冰洋合作，看中的不是北冰洋的品牌，而是生产线与渠道。
百事可乐“雪藏”北冰洋，就是要做大百事可乐单一品牌的规模，最终筑起低价的护城河。
事实上，八王寺、山海关、崂山、二厂、天府、亚洲等本土饮料品牌，大多都是可口可乐、百事可乐规模化下的“牺牲品”。
2007年，中方开始就收回北冰洋品牌同百事可乐展开谈判。最终，中方以4年内不得以经营碳酸饮料为条件，收回了北冰洋品牌的经营权。
2011年，北冰洋汽水重新上市。
现在，北冰洋一年的销售额在10多亿元，与可口可乐已经不是一个数量级。规模上不去，成本下不来，北冰洋价格就不可能便宜。
此时，如果一味地死磕，大打价格战，无疑是自寻死路。差异化竞争，价格稍高一些，留有合理的利润，反而还有一线生机。
北冰洋还是原来的味道，只是要6块钱一瓶。你愿意为国货、为情怀买单吗？
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