低价，是一种常见的竞争手段，也是一种高明的竞争壁垒。
最近，网上流传的一张图片挺有意思。
同一个货架上，相同容量的碳酸饮料，可口可乐卖2块8，北冰洋却卖6块。
图片来源：微博@简直笑哭了
相差一倍的价格，让网友惊呼：本想支持国产，没想到被当冤大头！
北冰洋卖得这么贵，是因为要割国人的韭菜吗？
可口可乐十多年不涨价，背后又藏着什么杀招？
通货膨胀之下，大部分的物价都在涨。
以前，两三块钱就能吃一顿早餐，现在没个七八块搞不定。
如果你观察得仔细，会发现可口可乐、百事可乐几乎没有涨价，一直都卖3元一瓶。
实际上，可乐也“涨价”了，采取的方式，是将饮料的容量从600ml调整到500ml。
可口可乐减少容量
价格没变，容量却小了，这是一种“变相涨价”。
因为没有直接涨价，缓解了消费者的感受度。
所以说，我们今天去超市，看到小瓶装的可乐，都在3元以内。
相比之下，国产品牌北冰洋的价格就比较贵了。
芬达，2.45元一听
北冰洋，4.9元一听
同样是在官方旗舰店，芬达只要2.45元一听，北冰洋却卖4.9元一听。
北冰洋价格比芬达贵了一倍。
这就有点不符合常理了。
同为碳酸饮料，口味上没有太大的差别。
这个时候，就要比拼品牌营销了。
但与可口可乐、百事可乐这样的外资品牌相比，北冰洋是不占优势的。
为了弥补品牌上的劣势，按常理，北冰洋应该降低价格，以价格取胜才对。
然而，北冰洋价格不仅不低，反而贵了一倍。
北冰洋为什么不卖低价呢？
答案也很简单，低价，不是想卖就能卖的。
我们都听过一句话，叫“薄利多销”。
意思是，低价卖，利润少了，但销量高了，最终的总收益还是提高的。
事实上，薄利不一定能导致多销，而是死亡。
薄利不是简单的降价，而是降低商品的单位成本。
对碳酸饮料而言，要想降低成本，就要规模化。
结合可口可乐，我们更容易理解：
一是生产规模越大越好。
2021年，可口可乐在中国内地的销售收入是436.68亿元，其中，碳酸饮料（汽水）贡献了319亿元。
粗略算一下，可口可乐每年在中国要卖掉100多亿瓶汽水。
凭借惊人的规模，再加上自动化生产线，可口可乐可以将生产成本压缩到极致。
二是渠道越广越好。
汽水要卖出去，是需要商店、超市、自动售卖机等渠道的。
渠道越广，铺发货越多，接触的消费者也多，销量才会越大。
但是，渠道是要钱的。
可口可乐是强势品牌，产品又是硬通货，很受商家欢迎，进场费会低很多。而且可口可乐的产品种类丰富，销量大。
可口可乐贩卖机
进场费一平均，单价成本就很低了。
这就是可口可乐为什么能卖3块钱的原因。
按照这个思路，再看北冰洋。
北冰洋的生产规模远不如可口可乐，购买糖等原料时，议价能力肯定不如可口可乐。
在渠道上，就更明显了。
同样一家超市，假设进场费都是一样的。
北冰洋一天卖100瓶，可口可乐一天卖1000瓶，平均到每瓶上的成本，北冰洋比可口可乐高多了。
运输成本、仓储成本、营销成本，都是这个道理。
这就是北冰洋汽水要卖6块的原因。
不是北冰洋要割国人的韭菜，是成本实在降不下来。
此时，有人可能会问：
北冰洋、可口可乐价格差了3块，可口可乐为什么不涨一点价？这样还能多赚一点。
尽量卖得便宜，是可口可乐的一个杀招。
碳酸饮料这行业，技术含量不高。
对可口可乐这样的行业龙头来说，要想阻止竞争对手“攻城”，技术不管用，那就用价格。
简单来说，就是尽力降低价格，把利润压得很低，让碳酸饮料市场变得“无利可图”。
即便有竞争对手想杀入，也会思量再三。
低价，是一种常见的竞争手段，也是一种高明的竞争壁垒。
北冰洋卖6块钱，可口可乐当然还可以提高点价格，比如卖4块钱。
这个价格，相比北冰洋，可口可乐依然有竞争力，但也会带来两个后果：
一是价格高了，消费者可能不买账，销量可能下滑，最终的总收益可能下降。
二是利润高了，“无利可图”变得“有利可图”，反而吸引了竞争对手进入。
如果可口可乐涨价，百事可乐不跟进，最终受益的反而是百事可乐。
通盘考虑，可口可乐当然不会轻易涨价。
相关数据显示，一瓶可口可乐卖3元，利润只有5毛钱。
可口可乐售价的构成
但架不住销量大。
2019年，可口可乐总营收为372.66亿美元，净利润为84亿美元，很可观了。
低价策略筑起的护城河，让可口可乐的地位更固若金汤。
这种低价，是可口可乐与百事可乐之间的默契。
所以说，这两家公司，既是死对头，又是合作者。
正如前文分析，低价策略需要一个前提，就是规模化。
可口可乐、百事可乐是如何在中国实现规模化的？
有意思的是，这一过程，与北冰洋还有点关系。
北冰洋的前身是北平制冰厂，始建于上世纪30年代中期，已有80多年历史。
上世纪80年代，北冰洋可是“网红产品”，非常受市场欢迎。
在工厂仓库门口等货的商贩都排在两公里外，车间昼夜不停地生产，依旧供不应求。
北冰洋汽水
1990年代，在改革开放的政策下，国营企业与外资“联姻”合资建厂，引领一时潮流。
在政府的推动下，中国各个地方的饮料品牌开始与外资品牌合作。
北冰洋的合作对象是百事可乐。
彼时看来，这是一个双赢的合作：
北冰洋希望学习百事可乐的先进理念和管理经验，借助后者的雄厚资金，扩张市场。
百事可乐希望借助北冰洋的渠道进入中国市场。
然而，因为没有经验，北冰洋失去了合资公司的控股权。
在百事可乐的主导下，北冰洋被“雪藏”起来，逐渐从市场上消失。
此时，人们才看明白，百事可乐与北冰洋合作，看中的不是北冰洋的品牌，而是生产线与渠道。
百事可乐“雪藏”北冰洋，就是要做大百事可乐单一品牌的规模，最终筑起低价的护城河。
事实上，八王寺、山海关、崂山、二厂、天府、亚洲等本土饮料品牌，大多都是可口可乐、百事可乐规模化下的“牺牲品”。
2007年，中方开始就收回北冰洋品牌同百事可乐展开谈判。
最终，中方以4年内不得以经营碳酸饮料为条件，收回了北冰洋品牌的经营权。
2011年，北冰洋汽水重新上市。
现在，北冰洋一年的销售额在10多亿元，与可口可乐已经不是一个数量级。
规模上不去，成本下不来，北冰洋价格就不可能便宜。
此时，如果一味地死磕，大打价格战，无疑是自寻死路。
差异化竞争，价格稍高一些，留有合理的利润，反而还有一线生机。
北冰洋还是原来的味道，只是要6块钱一瓶。
你愿意为国货、为情怀买单吗？