本文来自微信公众号：商业评论 （ID：shangyepinglun），作者：拉蒙·卡扎德絮-马萨内尔（Ramon Casadesus-Masanell）、多劳·霍瓦特（Dóra Horváth）、方睿哲（S. Ramakrishna Velamuri），题图来自：《华尔街之狼》


2014年，北京大学一个骑行俱乐部的几位成员低调创建了共享单车公司ofo。接下来的三年里，公司实现了爆炸式增长。


到2016年，ofo已在中国投放了85000辆单车，并很快开始将业务扩展到全球各地。


然而到2018年，面对严酷的竞争形势和现金流压力，公司领导者多次考虑申请破产。一年后，ofo关门倒闭。


到底是哪里出了问题？同许多新企业（尤其风险资本支持的企业）一样，ofo在最初几年里也是一门心思追求增长。通常情况下，这意味着企业会亏损。


当然，对于初创企业来说，这完全是意料之中的事，但关键问题是这种亏损是否健康。


如果预计商业模式既能创造价值，又能获取价值，那么发生亏损只是因为创业者将资金主要用于促进增长、扩大规模，随着时间的推移和规模的扩大，亏损就会自行消失。这种亏损是健康的亏损。


但是，如果商业模式存在根本缺陷，无法从其创造的价值中获取部分价值，那么即使规模扩大，亏损也不会转化为利润。


有一种简单却往往被人忽视的分析方法，可以帮助创业者尽早确定企业产生的亏损是否健康：单位经济效益（unit economics， UE），也就是单位贡献毛利。


用单位预期收入减去公司提供该单位所产生的成本，即可得出这一数值。如果公司设定的价格高于可避免成本，那么业务利润率很可能会因销量增加而提升；如果定价低于可避免成本，即使收入增加往往也无法阻止高额亏损。


只要透彻理解UE，我们就能弄清某项业务究竟只是在短期内烧钱扩大规模，但最后终将赢利，还是商业模式本身就存在根本缺陷。


一、问题


ofo曾是一家充满希望的新企业，然而其兴也勃焉，其亡也忽焉。类似的故事并不罕见。


以MoviePass为例。这家面向影迷的订阅服务公司2011年在美国成立。鲜有初创公司能像MoviePass那样，在创立初期就引起巨大轰动。


公司推出一种“任你看个够”的观影通行证服务：用户每月只需支付50美元，即可获得无限次进入影院观影的凭证。


用户投诉影院不接受通行证后，公司立即给他们发放了借记卡。但它从大型连锁影院那里既没获得折扣，也没拿到电影票销售的佣金，因此最终只能全价购票。


MoviePass的目标是建立一个庞大的用户群，然后将其数据出售给电影制片厂和其他广告主，比如电影院附近的餐馆。它根据影院所处地点，将服务价格降至每月25~40美元（订阅这一服务的用户每天可以观看一部2D电影）。


MoviePass基于这一定价认为，有些用户可能不会频繁使用这项服务，于是公司就可以从他们的订阅中获得边际收益。但实际上，用户平均每周只要观看一部电影，公司就会赔钱。


为弥补亏损，公司重新专注于增长，在2017年推出最激进的定价方案：每月支付9.95美元即可每天观看一部2D电影。不到一个月，用户数量就从1.2万激增到40万，公司因此快速增长。


然而，根据影院地点的不同，用户每观看一部电影，MoviePass就要支付从8.97美元到12美元不等的费用。


或许，它当初应该假定影院常客（每月在影院观影一部以上的人）在其用户群体中会占很大比例。虽然这些影迷仅占美国和加拿大人口的12%，但他们贡献了电影票总销量的49%。


在接下来的三年里，MoviePass尝试过多种定价方案，但始终未能选定一种既能吸引客户又能为公司赢利的两全之策。由于没有清晰的UE分析作为指导，MoviePass无法在增长和赢利之间找到合适的平衡点。


二、三项关键的UE测试


MoviePass开始出现血亏，总额超过2000万美元。2019年9月，公司承认失败，永久关闭了服务。在UE值如此不利的情况下，这一结局在所难免。


如果仔细分析，MoviePass可能就会发现以下三项关键测试它的商业模式全都没有通过。


  • 规模测试：如果有充足的销量、规模经济或经验经济，或者相对于供应商的议价能力，我们的单位成本将足够低。

  • 收入来源测试：只要有足够的销量，我们就能开辟额外的收入来源。

  • 价值主张测试：随着销量的增加，我们的产品或服务将越来越受客户欢迎，从而赚到更多的钱。


以下是这三项测试可能会向MoviePass揭示的情况。


  • 规模测试：这当中的关键假设似乎是，如果MoviePass能给影院拉来足够多的观众，影院经营者就会愿意以远低于标准价格的折扣价向MoviePass出售空置座位。


增加的用户对影院经营者颇具吸引力，因为它们有空置座位可供使用，而边际成本几乎为零。然而对于经营者来说，绕过中间商自己创建类似MoviePass的服务并直接从中获益并非难事。


此外，经营者还可能会担心无法再掌控自己同电影观众的关系，丧失对双方之间交易的决定力（比如尝试差别定价政策）。


  • 收入来源测试：MoviePass似乎认为，它收集到的观众数据总有一天会成为宝贵资源，足以让广告主心甘情愿花大价钱购买。然而，就其本身而言，用户数量的增加并没有提升广告主购买特定用户数据的意愿。


因此，在大多数情况下，虽然公司靠低价吸引了更多用户，但这无助于增加每个用户带来的数据收入。


  • 价值主张测试：在MoviePass的案例中，不存在可能促成未来提价行为的网络效应或明显的锁定效应。


总之，MoviePass早期的负UE值不可能在未来转化为可持续的竞争优势，公司也无法找到将UE扭负为正的途径。因此，它注定一败涂地。


三、管理者如何使用UE


单位经济效益可以帮助企业制定事关成败的关键决策，但适用于所有公司的万全之策并不存在。


简单地说，我们将UE定义为单位预期收入减去公司提供该单位所产生的成本。


需要注意的是，我们将固定成本（不会随销量增减而改变）和可避免成本（公司在不提供该单元的情况下可以避免的成本）区分开来。


1. 仔细定义UE中的单位


选出正确的单位进行分析是关键所在。公司可以考虑新老产品、客户或经营单位（如餐馆或零售门店）及其组合的UE。当增长取决于网络效应时，这项分析尤为有用。


单位如何定义，哪些成本应该纳入计算，这都取决于当前正在考虑的问题。


举例来说，如果管理层正在考虑是否继续向特定客户群体提供某款现有产品，那么需要考察的单位就是该群体中的一般客户。计算方法是用该客户在预期关系存续期内带来的收入，减去公司选择停止为该客户服务后将避免的成本。


而如果公司在考虑推出新产品，那么计算成本时还应包括客户获取成本，因为这些成本在产品推出之前是可避免的。


又比如，当Washio（一种基于应用程序的洗衣服务）之类的按需服务业务打算在新地区上线时，正确的分析单位应该是目标城市：用该市的预期收入减去在此建立业务并提供服务的全部成本。 


对于需要在每个本地市场都占据一席之地的业务，你还可以考虑它们的每门店利润率，计算方法是用门店收入减去其全部成本（包括固定成本和可变成本）。


2. 多角度评估


我们不妨从多单位的角度来研判业务的生命力。例如，总部位于印度的NephroPlus公司在四个国家160个城市的医院内设有270多处透析中心，为终末期肾病患者提供透析治疗。


NephroPlus可能希望考虑每名患者（在其有生之年）、每次治疗（单次透析）和每个透析中心的利润率。


如果从多个单位的角度出发分析利润率，得到的结果都为正，管理层对商业模式的稳健性就会更有信心。如果某个单位的UE值为负，那么这项练习则有助于确定纠正措施，将UE转负为正。


3. 了解单位的层次结构


出于现实考虑，创业者和管理者通常将公司层面的贡献毛利等同于UE。表面看来，这似乎很合理，但损益表中报告的贡献毛利具有误导性，并不能反映真实的UE值。


贡献毛利应在相关单位层面上计算。作为一项统计数据，整个业务或公司的平均贡献毛利通常过于笼统，无助于指导产品-市场层面的战略决策。


首先，最基本的层面是产品，比如餐馆供应的餐品。


如果UE在产品层面表现欠佳，公司可能希望从配套服务中获得正回报（例如，MoviePass在电影票上产生亏损，因此希望靠广告或数据来赚钱），但在大多数情况下，公司会因此陷入财务困境：几乎可以肯定的是，销量的增加只能导致更多亏损。


其次，假设UE在产品层面表现良好，那么管理层必须确保它在客户层面也表现良好。


为了实现这一目标，可以想办法让客户进行更多交易（比如常来餐馆就餐）、降低客户流失率，或减少获客成本。在客户层面上，每客户交易量的增加可能会产生正的UE值。


最后，或许会出现这样的情况：餐品和顾客的UE值均为正，但餐厅本身的UE值为负。这可能是由额外固定成本所致，比如保险、租金、公用事业费用和店面员工的工资。为使这些UE为正，餐馆就需要产生更多的交易量。


如果UE值表明公司层面可能出现长期财务绩效欠佳的情况，那么透彻了解不同层面（餐品、顾客、门店）的UE就可以为管理行动提供指引。


如果某特定单位的UE值为负，且这种局面预计今后还会持续下去，那么显然，公司只有不再提供这一单位，其财务状况才会有改善。 


4. 明确假设，并进行小规模测试


在不确定的情况下，创业者和管理者在设计商业模式时会做出一些假设。这里的不确定性包括客户愿意为产品或服务支付的价格、公司向客户提供产品或服务的成本结构（固定成本和可变成本），以及竞争对手和生态系统中其他组织（比如MoviePass案例中的连锁影院）可能做出的反应。


高度不确定状态的特点就是信息有限，此时，创业者和管理者难免要在假设的基础上启动一些小规模行动（我们称之为实验），因为他们通常不可能坐等所有相关信息齐备再去采取措施。


此外，每次行动都会出现新的信息。我们强烈建议创业者明确自己的假设，将它们记录下来，在每次实验时测试其中一个或多个假设。


5. 考虑情况的动态变化


在许多现代行业，尤其是技术密集型行业，形势可能会瞬息万变。任何UE分析都仅在特定时间点、特定环境中有效。


价格可能会因竞争加剧而随时波动，资源稀缺可能导致成本上涨，客户也许会喜新厌旧，改用其他产品和服务。这些情况都会影响UE分析。举例如下：


  • 随着电子硬件产量的增加，其成本可能会大幅下降。小米的新款手机定价常常低于成本，消费者对其具有价格优势的手机反响热烈，因此它能依靠确凿的规模经济效应运营。


  • 随着电子商务席卷全球，快递人员日益抢手，他们的薪酬也因此水涨船高，进而给订单履行成本造成了压力——由于“最后一公里”配送成本过高，履行成本早已居高不下。如果创业者和管理者不考虑这种动态变化，就很可能会意外发现利润低于预期甚至产生亏损。


  • 当一些组织试图越过监管界限时，也可能会面临重大的不确定性。例如，某些地区已颁布法令禁止打车公司运营，或者可能出台严厉的限制措施推高其成本。


四、UE如何揭示战略影响


UE分析能帮助管理者预测业务赢利所需的销量，也能指导公司内部的资源配置。


管理者了解UE之后可以做到心中有数：如果公司必须应对竞争对手发起的价格战，那么自家的价格底线在哪里。思考自己与竞争对手商业模式的UE有何异同，管理层就可以判断公司为获取市场份额可以激进到何种程度。


1994年亚马逊创立后曾遭遇连年亏损（直到2001年第四季度），部分原因是创始人杰夫·贝索斯不向顾客收取快递费，自行补贴订单履行成本。


然而，贝索斯深刻了解业务的经济状况，对公司亏损的原因一清二楚，知道如何确保它生存下来，直至赢利的那一天。


从本质上来说，亏损源于高度竞争性的定价、快递补贴以及为实现迅猛增长而投入的巨额资金。随着销量的增加，亚马逊开始部分收回快递成本，更充分地利用自己的资产，开始扭亏为盈。


虽然为客户、供应商和业务合作伙伴等利益相关者创造价值是商业模式长期生存的必要条件，但创业者和管理者也必须确保为公司获取价值。


我们认为，单位经济效益（即单位赢利能力）是评估不同商业模式架构下，公司能否为自己获取价值的重要工具。透彻了解UE对于确保公司在价值创造和价值获取之间达成适度平衡大有助益。


作者简介：

拉蒙·卡扎德絮－马萨内尔，哈佛商学院（Harvard Business School）Herman C. Krannert工商管理学教席教授。

多劳·霍瓦特，布达佩斯考文纽斯大学（Corvinus University of Budapest）博士生、助理讲师。

方睿哲，马欣德拉大学管理学院（School of Management， Mahindra University）教授、院长。


本文来自微信公众号：商业评论 （ID：shangyepinglun），作者：拉蒙·卡扎德絮-马萨内尔（Ramon Casadesus-Masanell），多劳·霍瓦特（Dóra Horváth），方睿哲（S. Ramakrishna Velamuri）