本文来自微信公众号：商业评论 （ID：shangyepinglun），作者：卢埃林·托马斯（Llewellyn D.W. Thomas，IESE商学院信息系统管理实践副教授。在进入学术界之前，他创办过几家公司，并担任过管理顾问），原文标题：《通用电气、强生亲历：何时应该拆分公司》，头图来自：视觉中国
美国传奇企业集团通用电气（GE）是由发明家托马斯·爱迪生（Thomas Edison）在19世纪后期与他人共同创立的。2021年11月，通用电气宣布集团将拆分为三个公司，分别专注于医疗保健、能源和航空领域。同月，业界巨头东芝（Toshiba）和强生（Johnson & Johnson）也宣布了拆分意向。
拆分决策事关重大。对于CEO来说难度尤大，因为根据定义，公司拆分会缩小他们的职权范围。那么，为什么要拆分？什么样的压力会让公司拆分值得一做？
GE公司CEO拉里·卡尔普（Larry Culp）在一篇新闻稿中这样解释该公司的拆分决定：“创建三个行业领先的全球上市公司，其中每一家都受益于更大程度地专注、量身定制的资本配置和更高的战略灵活性，可以驱动公司长期增长和价值，为客户、投资者和员工谋福祉。”总结起来就是三家公司以三种有益的方式分别服务于三个不同的利益相关者群体。
这与我本人对该主题的研究结论不谋而合：成功地拆分使管理焦点、资源配置和公司敏捷性都得到提升。本人与两位合著者——斯坦福商学院的罗伯特·伯格曼（Robert A. Burgelman）和IESE商学院2013届博士、现就职于图卢兹商学院的尤利娅·斯尼霍尔（Yuliya Snihur）合作，对成功的拆分展开研究，旨在更好地了解拆分战略决策背后的关键驱动力，以及利益相关者如何在合适的时机受益于拆分决策——时机就是一切。
我们就2015年惠普公司（HP）拆分案例进行了颇具启发性的案例研究。惠普当时被拆分成两家截然不同的公司：一家继续销售个人电脑和打印机（以下简称HPQ），另一家专注于增长更快的业务，在云端销售集成化的企业解决方案（以下简称HPE）。
汲取惠普和其他公司的经验，我们相信这一研究成果能够帮助公司管理者（尤其是CEO）了解何时拆分才是正确的决策。
我们进行了大量实地研究，为理论框架的建构提供支撑，包括就公司拆分主题进行广泛访谈和档案研究，具体聚焦于惠普拆分案例。我们的项目包括对惠普高管的71次访谈（其中10次是对多位CEO的访谈），并分析了数千份新闻稿、专利文献及其他公司文件，重点关注导致拆分的条件。
一、理解拆分背后的作用力
在近距离研究惠普的过程中，我们发现移动技术、云计算和社会计算的出现使公司业务生态系统形成分叉。消费硬件业务和不断增长的企业业务这两大板块的客户、供应商及合作伙伴群体出现分化，形成了一个恶性循环，增加了单个商业模式的复杂性，同时削弱了各个商业模式之间的协同效应。
除内部压力之外，来自资本市场的外部压力也越来越大。其最终结果正如大家所看到的，惠普拆分成了大致相等的两个部分。
我们将研究发现用框架图的形式呈现出来（见下图），它涵盖了我们观察到的动态环境中的几种主要作用力。下面我将一一加以简要介绍。但要提请读者注意，我们研究的对象是同时运营多种商业模式的公司，即拥有商业模式组合的公司。
不断演变的生态系统（框架图左侧）技术演变的大趋势——比如在惠普公司案例中，云计算的发展和社交网络的出现——是一种外部作用力，公司CEO需要将其视作不断演变的生态系统的一部分。
随着技术的变革，消费者需求、经营方式以及合作伙伴关系都在发生变化。在这种情境下，总体战略格局也在不断演变。正是这种不断演变的战略格局促使公司作出拆分决策。
例如，HPE的一些新客户——包括亚马逊网络服务（Amazon Web Services， AWS）、微软（Microsoft）、谷歌（Google）、脸书（Facebook）、阿里巴巴和腾讯等公司——自身拥有强大的硬件和软件专业技能，不太愿意为集成标准组件额外付费，因为它们可以自己完成这部分工作。这与HPQ的典型客户群体构成鲜明对比，后者似乎乐于为集成标准组件额外付费。
与此同时，合作伙伴的类型和工作关系也随着技术的演变而发生变化。例如，HPE的新客户越来越需要复杂的解决方案，这些解决方案涉及形形色色的安全、网络和服务合作伙伴，它们专注于实现云技术与先前安装的基础设施的集成。
对于HPQ而言，移动性和社交网络趋势则要求公司在上述领域加强与谷歌文档、安卓、苹果的iPhone及脸书等系统之间的合作。
不断分化的商业模式（框架图中央）位于框架图中心位置的是公司的商业模式。拥有商业模式组合的公司往往会寻求各种商业模式之间的协同效应，使之相互借力。有了协同效应，就能降低公司运营成本，同时增加收入。
例如，在苹果大获成功的商业模式组合中，数字化平台提供了有价值的数据，帮助改进其硬件和其他业务。
又比如，亚马逊公司借助Amazon Prime等客户忠诚度计划锁定对其零售和娱乐产品感兴趣的客户，削弱竞争对手的利益。为客户提供云计算产品的AWS和不设收银员的线下实体店则丰富了亚马逊的商业模式组合，助力该公司成为全球最有价值的公司之一。
以上两家公司的实例表明，商业模式组合的管理固然十分复杂，但只要在此过程中形成协同效应或互补关系，就能获得回报。不过，协同效应会随着时间的推移而减弱，那就是麻烦开始的时候。
在对惠普的研究中，我们看到：生态系统的演变使该公司的商业模式产生分化，以往呈互补关系的消费品业务和企业业务渐有分道扬镳之势，致使公司商业模式组合的协同效应逐渐减弱。
更具体地说，我们研究了HPQ和HPE从2010年到拆分后的不同客户、合作伙伴和技术驱动因素。在2015年拆分之前，HPQ和HPE的共同客户和合作伙伴的数量不断减少。
此外，HPE的合作伙伴数量增加了70%，而HPQ则没有变化。在技术变革速度方面，HPE的专利申请量增长了28%，而HPQ的PC业务量实际上有所下降。也就是说，变革速度也在迅速分化。
随着协同效应的弱化和生态系统的演变，公司必须对各种商业模式作出调整，这就越发增加了商业模式组合的复杂性。
虽说复杂性的增加说明公司正在适应不断演变的生态系统，但这也意味着它推动了生态系统的进一步分化，创建了一个负反馈循环。与此同时，不断演变的生态系统会影响CEO的战略考量。接下来我就要探讨这种作用力。
CEO的战略决策（框架图右侧）CEO在督管公司运营的过程中，通过战略性地干预（或不干预）来调整不同的商业模式。CEO手上的一种工具是公共语言（图中底部箭头）。他们借助这种工具，力图从更广泛的叙事角度，塑造公司在不断演变的生态系统中所扮演的角色。
无论CEO的干预是否成功，也无论他能否通过校正不同商业模式的路径来塑造生态系统的演化，这股作用力都会造成压力的增加，并分散最高管理层的注意力，从而导致资源分配不理想、敏捷性降低。
在惠普拆分前，高管安东尼奥·内里（Antonio Neri，他在拆分后继续担任HPE的CEO）在一次访谈中这样描述该公司当时面临的竞争格局：“竞争格局正在急剧变化⋯⋯多个竞争者联盟已经形成，每一个都要求我们拿出完全不同的业务战略、完全不同的创新战略和完全不同的市场战略来予以应对。”
一方面，HPQ的硬件产品要与联想、戴尔（Dell）、苹果、东芝和三星（Samsung）等公司竞争；另一方面，HPE的企业服务产品与IBM、EMC、思科（Cisco）、甲骨文（Oracle）、微软、谷歌和亚马逊等其他巨头展开较量。
这位CEO既要阐释惠普在这个不断演变的生态系统中扮演的角色，又要努力塑造其演变路径以使惠普受益——在商业模式变得日益复杂、相关性越来越低的情况下，这绝不是件容易的工作。
然而，上市公司CEO们要应对的不仅仅是不同的商业模式。资本市场（框架图中顶部箭头）可以施加相当大的压力，这反映在董事会、股东和财务分析师的行为上。事实上，资本市场可能比公司领导者自己更快地认识到重大变革的必要性。
值得注意的是，资本市场上存在著名的“集团化折价”（conglomerate discount）现象，即集团公司股票市值可能低于各个子公司的市场价值之和。我们已经看到，资本市场可以对一家公司施加极大压力，迫使其通过拆分维持生存，即使此举初看起来有些矛盾。
事实上，我们的研究表明，惠普的市场估值存在明显的集团化折价现象，其佐证是：在2011年到2015年（拆分之年）的云计算起飞阶段，在众多分析师眼中，惠普从多元化中获得的负超额价值逐年增加。
二、拆分
随着来自资本市场的外部压力日益增加，管理不同商业模式组合的难度也越来越高，一个可能的结果就是公司拆分。然而，由于拆分决策必须由CEO做出，所以CEO责无旁贷。
作为这次拆分的准备，惠普CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）恰当地阐释了上述情况及其恶性循环。事实上，一些CEO能够比其同事更好地理解公司商业模式组合的轨迹。
就惠特曼来说，她既是一位出色的战略家，也是个局外人。与其众多前任相比，惠特曼对于HPQ和HPE合为一体的情感承诺相对较少。我们相信她的决策和时机把握是正确的。
惠普在2014年的一篇新闻稿中，引用了惠特曼的话：“拆分为两家市场领先公司的决策凸显了我们对转型计划的坚定承诺。此举将为每个新公司提供快速适应市场和客户动态所需的独立性、专注性、财务资源和灵活性，并为股东创造长期价值。”
有趣的是，业界对“专注性”和“灵活性”也有共鸣——七年后，通用电气的新闻稿中也使用了这两个词，而“财务资源”的提法则被“量身定制的资本配置”所取代。
三、更多拆分压力
回首惠普拆分已近七年，其间HPE和HPQ都表现上佳，为股东博得丰厚利益。该集团拆分后的价值比合为一体时更高。
展望未来，我们预计会看到更多公司面临巨大压力而选择剥离部分业务。IT技术的消费化、新业务创建的便利性（由此带来源源不断的竞争者）、平台化和云计算都是造成这种现象的一部分原因。生态系统将不断演变，使得一些公司的商业模式分化日益加剧。
全球去碳化也可能是一股相当大的促动力。最近，英国石油公司（BP）前CEO、现任泛大西洋投资集团（General Atlantic）BeyondNetZero 气候投资业务主席约翰·布朗（John Browne）呼吁大型石油公司拆分其化石燃料业务与低碳/零碳活动。
他在英国《金融时报》（Financial Times）上撰文陈述了自己的理由：通过公司拆分，“投资者可以更高效地配置资本，使大型碳氢化合物生产企业中低碳业务的真正价值得以彰显”。他说，意大利的埃尼集团（Eni）就是一个正面范例：该公司正在推进拆分其可再生能源业务的计划，该计划最初宣布于2020年。
随着商业模式的日益复杂和多样化，我们看到CEO向不同业务配置公司资源的决策难度加大，也更难判定如何才能更好地推动创新和增长。CEO对公司商业模式组合轨迹的清晰了解，以及对公司拆分的重点和灵活性优势的把握，是至关重要的。
本文所描述的分析框架可以帮助CEO了解自身的商业模式组合，并在必要时实行拆分，取得优势地位。
本文来自微信公众号：商业评论 （ID：shangyepinglun），作者：卢埃林·托马斯，本内容有删节，原文刊登在《商业评论》2022年11/12月号