本文来自微信公众号:混沌学园 (ID:hundun-university),作者:张雷(混沌创新领教、混沌ToB业务负责人),编辑:混沌商业研究团队,原文标题:《10张图告诉你:2022,如何应对大变局?》,头图来自:视觉中国


艰难的等待,“等活”还是“等死”?


2022年注定是不容易的一年。无论对于企业还是对于个人,不管年初定下了怎样的计划,都被更大的不确定性打乱了。巨大的不确定性还在延续,不管是谁都难以给出很乐观的预期,我们必须为正在发生且还在延续的艰难做好准备。


无疑,这个时候需要控制风险,需要收缩战线,需要等待。当大家都在等待时,有人在“等活”,有人在“等死”。虽然大家都在动作上等待,但等活的人在头脑中并没有等待,他们会趁着大家都不好的时候,观察局势、深入思考、提升自己、做好准备。换句话说,等活的人在提升自己的同时,在等别人死。


创新型组织,是为了生存,而不是为了别的。


一个企业组织,在艰难时期是什么状态,决定着它能否跨越周期活下来。这样的组织,当环境变好一些时,就能更好的发展。而其他不能适应的组织,会纷纷要么死亡、要么衰退。


什么是创新型组织?创新型组织,是能够应对不确定性,有足够适应能力的组织。很多人对创新、创新型组织有误区,总以为是在好的时候锦上添花才有创新、才要成为创新型组织。创新型组织是为了生存,而不是为了别的。


为了帮助大家厘清“创新型组织”,搞明白它是什么、有什么核心优势、都有谁已经是、我们如何做,这里我们通过对10个问题的解答,快速给大家一些要点。针对每个问题,我们都会给你一张模型图,你可以理解成为10个“快捷键”,让你快速理解、快速抓到要点、快速上手。


大问题:大变局之下,组织的最大挑战


组织的存在就是有分工合作。而人与人之间的分工合作,是基于稳定秩序。最基本的是业务的稳定,基于此组织会确定不同人的分工,也会确定大家的合作关系。组织的日常工作就是分工与开会,分工时各干各的,开会时沟通协作。组织在这种稳定秩序下,就会形成一套大家长期保持的组织心智,它保证了每个人能够自适应,组织在此基础上就会更加高效、治理成本更低。


传统意义上,组织业务的稳定是基于外部市场的稳定,变化少或变化慢,至少变化是可以预期的。


大变局时代来了,外部充满了变化和不确定性。组织需要适时调整和适应,而最大的阻碍就是长期以来形成的——组织心智。组织心智往往是习惯性的、自动化的,组织心智还带有遮蔽性、保守性。也就是说,组织心智会让团队无视和抗拒变化。



有了组织心智的遮蔽性和保守性,在分工的工作中,碰到变化,员工就会没想法。在开会沟通讨论中,面对变化,大家就会没判断。而最关键的在于,组织心智本身就会让整个团队没有成长。


变化小的时候,无动于衷。变化大的时候,就会失落、恐慌、抱怨。在负面的团队能量下,业务停滞和衰退是大概率的,更坏的情况是出昏招、走极端。


组织心智,是大变局时代下组织的最大挑战,而传统组织的方法是解决不了的。


什么是创新型组织?与传统组织有何区别?


传统组织(又称为机械型组织),善于应对确定性。环境确定的好,那就扩张;环境确定的不好,那就收缩。一般来讲,传统组织所能应对的时局,变化是比较慢的,比较容易做判断。因此,在遍地红利的时候,其实不需要创新型组织,传统组织就OK了。


而创新型组织,善于应对不确定性,所能应对的时局,可以变化较快。不管再强大的组织,没有创新型组织的特征,那么在面对不确定性的大时代,都难以跨越。对他们的考验,不是红利期,而是经济周期的转换期。像华为这样的企业,在跨越多个经济周期中有强大的适应力,这才是创新型组织。



确定性和不确定性其实都是信息论中的核心概念,任何事物都有一个根本属性,即它是确定性的,还是不确定性的,信息可以消除的是人对事物的不确定性,而不确定性和确定性可以转换。


从确定性到确定性,是提升效率,这就是传统组织的属性。而从不确定性到确定性是提升智能,这是创新型组织的属性。所以也可以说,创新型组织就是“智能组织”。所谓智能,不就是应对各种不确定性都能够有对策吗?


哪些标杆企业是值得学的创新型组织?


原来人们常常以为创新型组织就是互联网公司,其实这是误解。很多传统企业盲目学互联网公司,热闹地学皮毛,最后多是一地鸡毛。


那么,到底创新型组织有哪些?我们可以向谁学习呢?这里我们必须要分分类,给大家提供一个参考的组织矩阵。矩阵的两个维度,一个是外部变化,一个是内部应变。


外部变化分快和慢,这方面大家容易理解。应变也分快和慢,主要是企业所从事行业和业务决定的。有些行业可以应变很快,主要是第三产业,如服务业、互联网行业等。这些行业可以改变非常快,服务员可以很快改变话术,程序员可以很快改代码、很快改版上线。


有些行业应变较慢,主要是第一产业和第二产业,如农牧业、制造业等。一辆汽车一改设计需要三年才能做出来,一期种子的培育也要以年来计。纵然是要适应外部变化,但是应变慢的企业一定要更加慎重,不能盲目跟风。



这样,我们就将组织划分为四类:


第一象限是工业型组织,它适用于内部应变慢,环境变化少的情况。这种也是我们常说的机械型组织,典型特征是科层制、流程化、定岗定编。传统企业大量是这一类,最多的是制造业。


第二象限是赋能型组织,它适用于内部应变快,环境变化少的情况。以前的互联网企业、服务型企业大量是这一类,比如餐饮、教育、零售等等。典型特征是快速尝试、快速反馈、快速迭代。由于市场变化并不快(变化往往是竞争卷出来的),所以组织通过多多试错、不停地改,总能得出优质的应对方案。试错可以很快、试错成本也可以接受,而且还可以用别人的钱来试错。在刚刚过去的互联网爆发时代,比的就是这里。


第三象限是系统型组织,它适用于内部应变慢,环境变化多的情况。未来最适用于智能产品+平台的企业。它的典型特征是既有对外部市场的敏捷感知以应对不确定性,又有科学、系统的认知、决策、执行和迭代体系以增加确定性。这里最佳标杆就是华为。如华为的IPD系统,表面看是个研发制度,本质上是华为一套从不确定性到确定性的科学体系。用华为自己的话叫“从偶然到必然”的保障。


第四象限是共创型组织,它适用于内部应变快,环境变化多的情况。未来最适合智能服务+平台的企业。它的典型特质是将从不确定性到确定性的能力,尽量应用到组织的每个单元,尽量发大组织的智能。与第二象限的区别,在于智能性提升和试错的下降。这种组织的标杆,就是谷歌和字节跳动。


创新型组织最值得学的标杆,是华为和字节跳动。请以自己要去的地方来选择学习,不要盲目。


组织的基本单元,能打胜仗的团队是怎样的?


现在视角微观一些,大组织也是小团队组成的,那么怎样的团队能适应变化还能打胜仗呢?创新型组织需要的是自驱型团队或者叫成长型团队。


变化中团队会碰到新问题、难问题和大问题,尤其是新问题居多。新问题是无法通过组织原有的机制、流程、岗位职责等已有秩序来解决的。唯一的解决途径,是靠人才。而人依靠原有自己的东西也难以解决,所以需要人的成长。因此,没有别的办法,唯有——成长中解决问题,解决问题中成长。



反过来,成长型组织的组织系统,也就是机制、资源、文化等,都是支持人才解决问题、支持人才成长的。而传统组织的组织系统,往往是规定和限制人才的。


强组织的团队工作方法是什么?


接下来我们再微观一些,这样的组织中团队应该用怎样的工作方法。成长中解决问题,解决问题中成长,用什么方法,怎么就算成长了。


这里隆重推出混沌的“一思维”,它就是创新型组织的先进且极简的工作方法。很多创新型组织都用这样的方法,虽然不这样叫,但内核是一样的。



一思维的目标,就是从不确定性到确定性。为了实现一思维给大家三个步骤:


第一,本质认知,也就是混沌常说的找“一”或“第一性原理”。就是对事物本质的认知,认知决定着判断。智能的人和组织,要做到——认知有结论。


第二,击穿策略,也就是实践要有策略,要与认知相符且明确要达成的实践目标是什么。有切口、有抓手、有节奏、有目标的实践。智能的人和组织,要做到——实践有结果。


第三,进化迭代,也就是从实践反馈成果,再根据反馈来验证认知,最后达成知行合一。即使实践反馈不好,我们也知道我们的认知哪里不对,据此进化我们的认知。而认知进化,就是成长。就在认知和实践的闭环迭代中,我们就从不确定性中有序获得确定性,我们也更加智慧了。智能的人和组织,要做到——智慧有成长。


一思维,让组织破除僵化的组织心智,获得的是进化的组织智慧。


如何建立创新型组织?


我们在创新泰斗克里斯坦森的RPV模型基础上,升级成T-RPC模型。原有的RPV模型是克里斯坦森教授在《创新者的窘境》这本书中提出的,R=Resource=资源,P=Process=流程,V=Value=价值观。在此基础上,我们认为还应该再强调人才的作用。于是提出T-RPC模型:


T=Talent=人才


R=Resource=资源


P=Process=流程


C=Culture=文化



其中,最关键的还是人才。人才中最关键的,是领导干部。前文讲到的“认知有结论,实践有结果,智慧有成长”的要求,关键节点还在各级的领导干部。


全面建设创新型组织是个系统工程,篇幅所限不能完全展开,详细的请大家参照混沌出的《创新力》这本书。


如果说最先应该做什么?那我的建议是,先建设人才,最先要提升的是领导干部。领导干部,不仅是组织最核心的人才,而且是资源的分配者、机制的把控者、文化的塑造者。在不确定的时代,资源、机制和文化都在动态发展中,不是僵化不变的。领导干部不进步、不适应变化,那么调资源、改机制、宣传文化,都起不到根本作用。


如何让领导干部胜任变化时代的要求?


如果用一个词来概括领导力在新时代下有什么改变,那就是智能。领导干部要能领导一个智能团队,甚至还可能要领导数字化的智能系统。



这里给出一个“创新领导力”模型。四个角色:


  • 认知型决策者:定策略,做正确的事。这里需要领导者要有高认知。


  • 击穿型推进者:拿结果,正确地做事。这里需要领导者有抓主要矛盾、力出一孔、打透结果的推进力。


  • 共创型协作者:管团队,正确地管人。这里需要领导者有在动态中引领团队、激发团队共创、发挥大家才智、在迭代中共同前进的协作能力。


  • 成长型赋能者:带团队,带正确的人。这里需要领导者会选人育人,选成长型人才,并帮助人才和团队成长,让团队效能持续提升。


越是高层领导者,矩阵上半部分的两个角色要更强。越是各个层级、各个部门的一号位(一把手),越要在矩阵左半部分很强。


创新型组织与数字化之间是什么关系?


接下来,是近期热门话题,与数字化相关。创新型组织与数字化是什么关系?创新型组织既是数字化的基础,也是数字化赋能的对象。


数字系统发挥的价值,也符合管理和创新的底层逻辑。从确定性到确定性,即确定性放大,是IT系统一直发挥的作用。因此,IT和管理是相同方向的、相辅相成的。形态上主要是两种,一个是信息的批处理,一个是信息协同。



从不确定性到确定性,也就是追求智能的方向上,是现在我们所推崇的数字化(DT)。可见,DT和创新是相同方向的、互相赋能的。形态上主要也是两种,一个是辅助决策,一个是自动决策。所谓辅助决策,是通过数字化系统得出一些参考的指标或者是结论,辅助人来决策。而自动决策,是数字化系统自主决策,比如智能识别、智能推荐。


问题在于,决策什么?为什么决策这个?目的是什么?为了实现什么?在验证什么?这些问题,数字系统本身并不能定义自己,是需要人、需要团队来判断和决定的。而这个判断和决策,是在变化的环境中做出的,这个就是创新型组织的核心能力。因此,我说创新型组织是数字化的基础。


数字化得到的快速数据反馈,又可以加速组织的认知判断和策略迭代,使得组织进化更高效。因此,我又说创新型组织是数字化赋能的对象。如果你认真研究一下字节跳动和华为,你会发现他们就是这样做的。


HR如何发挥作用?


说到这里,组织的核心工作者——人力资源,应该如何发挥作用。总要有人为组织做具体负责人的工作。尤其在疫情下,组织一定碰到困难,HR的重点在哪里呢?



我建议是两点:


第一,以认知稳定军心。困难时期首要的是稳定军心。最差的情况,是情绪化、慌乱陷入负能量循环。这个时候,需要认清现实、理性看待,需要建立认知上的用力。大家进行认知上的观察、思考和沟通,把注意力放在可以改变的、可以应对的事情上。就像任正非曾经在苦难时期讲的“8万人在一起哭是没有用的!”


第二,以在线更新方法。众多不确定当中,有一个确定性,那就是在线化。我们如何在线工作、如何在线沟通、如何在线学习,如何应对别人的在线等等。这些方面都需要我们的能力越来越强。这个时候需要趁机赶紧提升组织能力,赶紧更新方法,通过在线学习是一个好途径。


疫情之下,组织工作重点做什么?


现在的疫情下,组织应该做什么呢?首先,在困难期大动干戈、乱折腾是大忌。本来就不容易,就不要自己给自己制造困难了。这个时期,有什么方法可以最小代价稳定军心?有什么方法可以最小代价让大家提升应变的能力?



最佳的方法,就是先学习。通过学习,减少情绪化干扰,提升认知。以认知先稳定军心。组织的关键人才通过认知升级,自然获得应对变化的能力。尤其是学习创新,提升不确定性到确定性的思维和工作方式。变化是无常的,能够具备应对变化的能力是根本的解决之道。


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