本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），作者：潘育新（混沌创新领教），原文标题：《贝索斯、芒格、黄铮、雷军盛赞的Costco，为何如此强悍？》，题图来源：视觉中国
Costco（开市客），是芒格“到死都不会卖”的神奇超市；是贝索斯眼中最值得学习的零售商；是对雷军创办小米影响深远的企业。
它是仓储会员店的鼻祖，基本不靠卖东西赚钱，毛利率极低，而是靠会员费赚钱。这样一家店却是全球第三大零售商，在世界11个国家和地区开了800多家店，其股价也连年上涨。
全世界有多爱Costco？
其全球付费会员总数已经超过了1.07亿， 会员续费率在美国和加拿大达到91%。2019年底，中国大陆首家Costco落地上海，据报道，开业当天卖出16万张会员卡。
当你在网上搜索这家店时，常出现的问题是，Costco真的那么便宜吗？
是的。
Costco的烤鸡只卖4.99美元，每年要卖出超过5000万个，每年要倒贴3000万~4000万美元！
Costco代表着一种经典、罕见、极具魔力的商业模式，不跟用户争利，不靠赚差价盈利，构建起了强悍的护城河。诞生46年，值得大家反复研究。
今天的文章，将从契约经济学来解构这家企业，以基础原理为核心，展现Costco商业模式的持久魅力——
“我们以最低的价格销售高质量的东西，如果你尊重顾客及员工，好事就会降临于你。”
一、Costco简介
关于Costco，我想先从贝索斯和辛纳格的故事讲起。
在亚马逊遇到增长困境的时候，贝索斯去向Costco创始人辛纳格请教。辛纳格告诉他：
“我认为我们做的每一件事都应该传递公司的核心价值。人们之所以选择来我们这个古怪的地方消费，就是因为我们能够给顾客带来价值，并一直在向他们传递这种价值观。”
后来贝索斯就从中得出一个洞见。他说：
“零售商分为两种，一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想方设法让顾客怎么省钱，我认为亚马逊属于第二种。”
于是他就把亚马逊的很多图书和产品的价格降低了20%。在贝索斯2001年的致股东信中，他也提到了这一决策：
在7月前，亚马逊为客户体验搭起了选择性和便利性两个柱子，即可供选择的商品丰富和购买过程舒适。而在7月，我们增加了第三根柱子：大幅度降价。
这就是我们现在所看到的亚马逊为客户体验搭建的三个坚实支柱的形成。Costco作为最笃信现代契约精神的商业经典案例之一，为亚马逊的发展和突破提供了经验支持。
所以，Costco是谁？
贝索斯说：“Costco是最值得学习的零售商。”
芒格说：“ Costco是我死都不会卖的神奇超市。”
雷军说：“Costco对我创建小米影响深远。”
黄铮说：“要做Costco和迪士尼的结合体。”
它自1976年诞生，已有46年历史的传统业态，是仓储会员店的鼻祖，全球第三大零售商，年销售额1921亿美元。
它在全球11个国家和地区开设了828家店，单店销售2.4亿美元。单店面积1.35万平米，有大约3700个SKU。
它的付费会员超过1亿，客单价和坪效是沃尔玛的2倍以上，但运营费用率只有沃尔玛的一半。
它是近十年美国零售企业中除了亚马逊以外市值增长最快的公司，跨越了美国多轮经济周期，无惧电商竞争。
杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）是一名律师，1983年他在法国看到了一种“大卖场”模式——把折扣超市和百货公司合二为一。杰弗里觉得这种模式在美国会受到欢迎，于是，他找到了在Price Club担任过高管的吉姆·辛纳格（Jim Sinegal），准备模仿Price Club模式开设卖场。
于是，他们在西雅图开设了Costco第一家仓储会员店。
仓储会员店的核心模式就是付费制会员，用户付费成为会员才能进入。这样的店具有大门店，精SKU，大包装，简装修，差地段，低成本等特征。
而通过观察全世界三大仓储会员店Costco、山姆会员店和BJS的公开信息，我们会神奇地发现，它们的净利润与会费收入相差无几。
二、Costco的一战略
我尝试用李善友教授的最新框架对Costco的一战略进行分析。
“一思维”的战略运用包括三问。
第一问，什么是“一”， 追问商业系统的本质认知是什么，用本质认知建立起公司的价值主张，继而对价值主张建模，形成商业模式。
第二问，如何击穿，即单点击穿，只有认知是不够的，必须要进入到真实的商业世界中去击穿某个商业场景，才能真正实现商业的成功。
第三问，如何迭代反馈，将企业的核心能力（供给）与正反馈指标（需求）建立不断的迭代反馈，构建企业的护城河。
而这一切均建立在两个支柱上，基础学科的基础原理和创始人的使命召唤。
1. 什么是一？
如何找到Costco的一呢？
我们必须跳出现有商业系统，去系统之外寻找。
一方面，从外部环境变化，即行业矛盾失恰来思考什么是一；另一方面，从创始人的心智，即创业者的笃定来思考什么是一。
所以行业新认知产生的根源可能有两种，一种是行业外部环境10倍速变化，另外一种是创业者内部信念的笃定不变，一个新的商业认知的产生，可能会带来一个新的商业模式的诞生。
因此，我们首先要思考的问题是，历史上各个零售新业态是如何诞生的，当时的环境发生了什么10倍速变化，以及当时的创业者相信什么。
外部环境：
零售行业的发展，其实就是在科学技术不断进步的大背景下，物流的进步和信息流的变化这两部分带来的。
物流方面，铁路时代，诞生了全球最大的邮购公司西尔斯，公路时代，西尔斯又成了全球百货商店的霸主，再后来高速公路时代，克罗格、塔吉特、沃尔玛这样的商超纷纷诞生了。
信息流方面，最初零售行业是通过邮购海报来传播商品信息，后来有了电话、电视，让广告可以在全国迅速推广，再到后来，大量的现代零售渠道诞生，让门店的货架成为了最佳媒介。
这些技术带来的外部10倍速变化是较容易迁移的，对于从业者来说，他们一定会最大程度地利用新技术以提升效率、降低成本。
但对于创业者来说，自身的创业信念是很难迁移的。这就需要思考如何建立起企业和消费者之间的信任关系。
从零售行业来看，这种信任关系经过了四个阶段的发展。
第一阶段，从最早的夫妻店发展出来的基于邻里之间的信任，存在大量的赊账情况。
第二阶段，随着商品越来越丰富，竞争越来越激烈，门店开始实现连锁化经营，人们逐渐信任连锁化经营塑造出来的统一形象。
第三阶段，企业进行了标准化的改革，相当于泰罗制在零售行业的运用，这个时候大家更信任的是企业操作的规范性。
第四阶段，企业形成了规模效应，而价格就是建立企业和用户之间信任的一个最佳锚点。
按照这个推理，我们可以看出信任关系已经进行了三轮进化。
在1878年，零售1.0阶段，以最早的连锁公司A&P（被称为沃尔玛前的沃尔玛）为代表，这时企业和用户之间的信任是形象信任。
到了1930年，在零售2.0阶段，以克罗格（目前是美国第三大零售商）为核心的现代超市诞生了，企业和用户之间的信任是规范信任，企业要做到的是标准化。
到了1962年，零售3.0阶段，以沃尔玛（全球最大零售商）为代表的、以追求规模效应为核心的商超出现了，这时候企业和用户之间的信任是价格信任。
前面这些信任基本都已经做到了，那下一步信任机制应该是什么？
我们再回到Costco，为什么会诞生仓储会员店呢？当时环境发生了什么10倍速变化？信任关系遇到的挑战是什么？
Costco之前，美国零售行业的主流业态是以超市和大卖场为主。
而美国现存的三大仓储会员店，包括上百家被收购或被淘汰的仓储会员店，都诞生于1976年到1984年间。那么，为什么仓储会员店集中诞生于这个年代？
彼时，全球范围内爆发了第一次和第二次石油危机，石油价格两次暴涨，一方面造成美国经济低速增长甚至停滞，另一方面导致通货膨胀加剧，即出现了所谓的经济滞胀。
美国主流消费人群是中产阶级，受经济滞胀影响最大的就是这些占社会总人口59%的1.38亿中产阶级。
当主流消费者购买力下降，那他们无非面临两种选择，一是降低消费量，二是寻找替代方案。
但我们知道由俭入奢易，由奢入俭难，所以消费者必然要寻找一个性价比更高的供给方案。这就创造了一个市场化的条件。
所以，Costco的价值主张，就是满足主流用户（中产阶级）高性价比的品质生活需求。
那什么样的商业模式才可以实现更高性价比的供给呢？无非就是供应商少赚或者是零售商少赚，但最终核心的问题是如何解决下游更大销量和确定性销量的问题。
当时零售业面临的挑战就是，供应商怀疑门店，如果给你低价，万一你进货量小怎么办？万一你退货怎么办？门店又怀疑用户，我给你低价，万一你买得少怎么办？万一亏本怎么办？
那我们思考下游量大、确定性的本质是什么？
一方面，上游不了解下游的能力，存在着信息非对称现象；另一方面是即使了解下游具备这样的能力，也无法完全信任，这叫缺乏好机制。
所以在任何一个行业，只要有交易，就会有摩擦和损耗，一是因为信息不对称，二是因为信用不传递。
从零售产业来看，由于每个环节都存在着这种信息不对称和信用不传递，所以造成了用户的需求变化，并导致上游产生了剧烈的变化，从而造成了整个产业链效率的降低。这是一种很强的牛鞭效应，其带来的漫长的中间环节是很难取消的。
现代企业都在讲契约精神，而我们知道契约的签订正是源自不信任。
所以从价值主张来做商业建模的话，我认为Costco的“一”是与主流用户（中产阶级）建立一个能够提供高性价比品质生活的长期契约关系。
实际上，无论是在对中产阶级生活方式一站式满足方面，还是在各个具体品类上获得主流用户对品质的认可，Costco都精益求精。
过去流行微观经济学，它假设人是理性的，信息是完全充分的，因此我们相信市场有效。但后来诞生的契约经济学，它假设人是非理性的，信息是非对称的，在这个假设下，市场便失效了。
因此契约经济学研究的是在不确定、非对称信息条件下，如何寻找一种契约和制度，来规范当事者双方的经济行为。这是契约关系建立过程中遇到的一大挑战。
非对称信息下的博弈挑战有两种最常见，一是事前逆向选择，二是事后道德风险。
事前的逆向选择，基于信息非对称，不良委托人可以对代理人隐瞒信息，故意打造自己好的形象，于是好的卖家不一定能找到好的买家，而不好的卖家反而可以和好的买家匹配，于是市场中出现大量的劣币驱除良币现象。
事后的道德风险，即使委托人和代理人签订了一个协议，但是由于信息的非对称，代理人不一定会尽责，可能通过一些隐秘行为谋取私利。这就叫“委托后辜负期望”。
为了应对这种挑战，针对事前逆向选择，我们最好的选择是信号传递，而针对事后道德风险，我们最好的策略是建立一个激励制度。
契约经济学的相关理论正是仓储会员店大获成功背后的秘密。
创始人的心智：
辛纳格是Costco的核心人物，他出生于一个天主教工人阶级家庭，曾经是折扣连锁店Fed Mart的副总裁，全球最早成立的仓储会员店Price Club副总裁。
此外，辛纳格还是折扣销售大师索尔·普莱斯的忠实门徒。索尔·普莱斯就是Fed Mart和Price Club的创始人，他的理念非常简单：
以最低的利润率而不是最大的折扣来销售商品，不许员工用价格比较、大甩卖之类的方式来促销。这些都是耍花招。
他秉持这一理念：
如果你真的诚心对待顾客，就不应该赚太多的钱。
Fed Mart一个员工回忆说：
“我记得有一次他差点炒了我鱿鱼，因为我促销太成功了。有一次我进了一大批清仓的电器，然后一星期就卖光了，利润率比平时高了一倍。他气得跳起来，说多赚的利润应该让给顾客。”
以辛纳格为核心的创始人，在两家仓储会员店鼻祖公司积累起来的核心能力，再加上美国经济滞胀带来的10倍速红利，综合起来促使了Costco仓储会员店这一最佳模式的诞生。
2. 如何击穿？
基于这样的模式，付费会员制就是仓储会员店需要击穿的点。
当时，零售行业的共识是消费无门槛，消费者可以免费注册或充值成为会员，消费者的消费能力并不会因为会员身份而改变。而正确的反共识却是是付费才能成为会员，继而才能消费，这一举措可以极大的提升消费者的消费能力。
为什么要先付费才能消费？这背后的“秘密”是什么？
其实付费制模式是一种高效的身份筛选方式，能够最简单、最精准地筛选出头部用户。尽管这种模式可能大幅舍弃了很多非优质客户，但根据行为经济学的理论，人都是非理性的，每个人都是厌恶损失，高估损失，会致使付费会员提前花的会员费一定要通过未来更多的消费来弥补，甚至于要弥补2~2.5倍的损失。
所以我们看到Costco会员的消费远远超过其他业态非会员的消费。
从契约经济学的角度来看，这里面存在两层委托代理关系。
一方面，门店和用户之间建立了一个委托代理关系，门店是代理人，用户是委托人；另一方面，门店和供应商之间也建立了一个委托代理关系，门店是委托人，供应商是代理人。
对于委托人用户来说，付费入会就是主动的信号传递，证明自己是优质用户。
而对于Costco来说，它面临着保持、提高用户续约率的挑战（多次博弈），所以就需要让用户感知到其激励制度，并在一切能够降低成本的地方做到极简化。
对于委托人门店来说，证明它是优质用户的最好选择就是订更多的货，而且在某一品类上只定这一供应商的货。而对于供应商来说，对上游的激励很简单，就是提供全市场的最低价。
这样来看Costco如何击穿的三原则就是大量低价、精选和低成本。这样我们也可以理解为什么Costco仅仅利用3700个单品，比沃尔玛低10%的毛利，也比沃尔玛低10%的成本，就能够实现商业的正循环。
Costco还创立了自有品牌Kirkland，主要销售保健品、生活用品、饮料、成衣、电池等为主营产品的健康品牌。因产品质量和良好的信誉，成为全美销量第一的健康品牌。
这个品牌堪称践行“大量低价、精选、低成本”这三原则的一个典范。
Costco的逻辑是，先向主流的大品牌商提出大量采购需求，当然要最低价，进行长期合作。但如果对方无法长期给出最低价，那就寻找替代品。Costco曾经把全球巨头可口可乐替换成了百事可乐。
Kirkland应运而生的根本原因是，应对供应商给不了低价的情况，不管出于何种原因。
所以它的诞生并不是Costco为了赚更多的钱，而是它始终站在消费者的角度，为消费者提供一个性价比更高的解决方案，自然也收到了消费者的欢迎：
2021年，Kirkland年销售超过590亿美元，可口可乐年销售387亿美元，是全球销售额最高的单一品牌。
我们可以看到Costco的所有措施都是围绕付费会员制这一单点核心进行的，会员制做的越好，用户就会越忠诚，每年持续续约付费，这种买卖双方的委托代理契约关系就越牢靠，Costco就会更加为会员客户提供越多高性价比的产品和服务，会员制就做得越好。而从表面上看，这是一种非常极简的用户和行为取舍选择下的飞轮。
3. 如何迭代反馈？
辛纳格说Costco花在经营业务上的所有钱，70%都花在员工身上。
Costco对员工的好，在美国无人能及。在2008年美国金融危机爆发时，几乎所有企业都在想怎么裁员，或者降低员工薪资，只有Costco不裁一人，还增加了员工的工资。
Costco在美国零售行业里为员工支付的时薪也是最高的，同时额外为很多普通员工，包括兼职员工提供各种各样的长期福利。这些行为都印证了Costco的那句名言，员工是我们最最重要的资产。
因此，一般零售行业一年内员工的流失率在50%~80%，而Costco工作一年以上员工的保留率高达94%。
随着Costco自身的发展，他们也为用户提供了各种各样的服务，包括家庭、商业、生活、产品安装等方方面面，这次措施都有利于用户的增加。
举个例子，Costco成立40多年，美国的通胀已经翻了几倍，但最受欢迎的热狗套餐一分钱都没涨，还是1.99美元。另外，他们超好吃的长青产品，美味烤鸡还是只卖4.99美元，每年卖出超过5000万个。
Costco的CFO说过，只要你们想要，我们愿意每年在利润中拿出3000万~4000万美元，让烤鸡不涨价。为了这只烤鸡，我们曾专门斥资2.75亿美元在内布拉斯加建了鸡肉处理厂。
所以可以看到Costco的理念就是：不跟用户争利，不靠赚差价盈利。
他们一直在基于用户最核心的需求去努力，哪怕自己亏损，也要让用户感受到自己的价值。因此Costco用户的反馈很好，Costco的全球付费会员总数已经超过了1.07亿， 会员续费率在美国和加拿大达到91%。
所以Costco的一战略，它的迭代反馈就是“真价值”和“忠诚度”。
我们再接着思考一下，契约关系面临的一种挑战。在人有限理性和信息非对称下，契约无法预测一切和约定一切，故任何提前签订的契约都是不完备的，那该怎么办？
这就是一种对人性的考验，契约行为之下更底层的东西叫“契约精神”。
在西方世界，基督教、新教、犹太教的宗教倡导，使得Costco两位创始人都很注重契约精神。
布罗特曼曾说过：
“我们觉得有责任建立一家公司，正确对待员工，正确对待社区。我和我的妻子苏珊一直觉得我们所获得的物质财富是短暂的，我们希望以一种或另一种方式将所有这些回馈给社区。”
一直在Price Club从业务员做起的辛纳格，非常理解基层员工的感受。所以他在坐上Costco CEO位置后能保持对员工的关注，与布罗特曼一致推行了善待员工的政策。
两位合伙人都信奉让人感到幸福的人生哲学，他们都认为要“把事做对”，而不是做最赚钱的事。
在华尔街的投资人看来，Costco支付了“零售行业内最高的小时工资，提供了最好的福利”，这严重影响到了Costco的利润率。但两位合伙人的看法恰恰相反，他们认为高工资可以吸引并长期留住优秀员工，实现高生产率和低离职率，员工的快乐和成长是企业成功的根本。
Costco的网页上写着他们的使命、愿景和价值观。其使命非常简单：不断以尽可能低的价格为我们的会员提供优质的商品和服务。
为了实现这个使命，Costco有四条非常基本的道德准则：
第一遵守法律；
第二照顾我们的会员；
第三照顾我们的员工；
第四尊重我们的供应商。
“这四件事做好之后，我们就将实现我们的最终目标，即回报我们的股东。”
可以看到，他们是把股东放在后面的。所以Costco的经营理念就是，我们以最低的价格销售高质量的东西，如果你尊重顾客及员工，好事就会降临于你。
Costco的契约关系就是找到值得信任的人，建立彼此信任的长期关系。通过付费会员制找到值得信任的用户，通过大量采购合同找到值得信任的合作方，再通过高薪成长制找到值得信任的员工。
那如何才能建立信任呢？
查理·芒格这样评价Costco——Costco对用户诚实，对员工诚实，对供应商也诚实。本杰明·富兰克林是对的，他并没有说诚实是最好的道德品德，他说诚实是最好的商业策略。
契约精神与前面讲述的契约经济学，共同构成了支撑Costco一战略的两个支柱。
所以Costco的“一”是为了满足中产阶级高性价比的品质生活需求，与客户建立起长期的委托代理契约关系（这种关系甚至延伸到上游供应商和内部员工），底层的基石是契约经济学和契约精神，它通过仓储会员店的连锁复制做单点击穿，其中的付费会员制又是核心的击穿点，它的三原则是大量低价、精选和低成本，并通过客户（同步延伸到员工）的忠诚度和真价值，来实现“一”和“单点”间的迭代反馈，从而实现整个商业系统的持续进化。
放在更大的尺度上，我们可以看到，零售演化史第四层的信任关系似乎也形成了。1976年，零售4.0诞生，以Costco为代表的仓储会员店建立了一个新型的契约信任关系，从而以会员化推动了整个零售行业下一阶段的发展。
美国食品营销协会的高级副总裁哈蒙兹认为，仓储会员店热潮并不是一个暂时的改变，而是重组了消费者关系，或者说重组了企业和消费者之间的信任关系。
三、Costco的启示
启示1：用户为王
在增量时代，我们基本是以服务供应商为主，线上线下都对供应商的通道收入或流量费用极其依赖。
因此，我们就会一直选择那些有钱的供应商，而新的供应商则没办法进入，于是就会导致供应商老化，继而造成用户的流失。
而在存量时代，我们需要筛选出我们认为能够服务好的用户，并且主动更新我们的供应商，这样才能实现闭环。
简单来说就是不要什么都做，要做一定的价值取舍和与能力匹配的事情。
如果不能保证对用户好，就不要让用户选择你。
启示2：言行一致
在互联网时代，虽然通过网络在企业与用户、用户与用户之间建立联系看起来越来越容易，但其实在他们之间建立信任感是一个越来越难的过程。
因而，信任越来越稀缺，用户忠诚度更低。
契约经济学里有一个简单的道理，它指出面对非对称的信息，一方可以主动去做信号发射，让别人了解自己，另一方可以进行信息甄别，去找到那些好的人。
但进行信息甄别的过程其实是有一定成本的，所以如果你是一个好的代理人、好的供给方，你需要诚实且主动地进行信息披露，并承诺将会保持言行一致。
启示3：长期共赢
现在很多人都陷入了单方利益最大化的囚徒困境，但契约经济学的动态逆向选择告诉我们，只要做过一次坏事，用户就可能放弃你。
在反复博弈中，用户可以通过声誉机制判断企业的品质。所以我们要以长期共赢为目标，建立一个显性的激励政策，并建立一个长期多次博弈的共赢制度。
一旦接受了用户的委托，就势必要把事情做好。而做了一次好事后得到用户正向的反馈，就会激励你不断地再去做这样好的事情。
启示4：做个好人
人性具有两面。
一面商家想割用户韭菜，用户想薅商家羊毛；另一面大家彼此信任忠诚，全心为对方考虑。
但契约经济学的本质告诉我们人是非理性的，你不要去试图去挑战人性的弱点。我们能做的就是做个好人，并且打造好的商业模式帮助别人成为好人。
总结
用户为王，言行一致，长期共赢，做个好人，这些都是非常简单的大道理，但人生最大的悲哀就是知道很多大道理，却依然过不好这一生。
学习Costco的拼多多，最近被网友戏称为“砍价永远差一刀”。
雷军在年度演讲喊出“相信米粉，依靠米粉”的口号。但事实上，一方面小米的价格越来越高，另一方面用户对MIUI系统的糟糕体验已经无处反馈了。
契约精神与商业世界，一边是诚信，一边是聪明。这些门徒们已经渐行渐远（是否选择正确不做评价）。所以请思考这个问题：
找到“一”固然重要且不易，但如果找到了“一”，你真的会坚信而笃定去击穿它，无论面对多大的诱惑和挫折吗？
有这样一个故事，一个年仅五岁的孩子不幸落崖去世了，他的父母在其落崖处建了一块墓碑，并在转让土地时向新主人提出保留这块墓碑的要求。后来这块土地几经流转，甚至成为了总统特格兰特将军的墓园，但这块碑还仍然在那。
这份延续了200年的契约就揭示了一个最简单的道理：承诺了，就一定要做到。
所以在契约精神的挑战之下，我们不要轻易承诺，也不要轻易放弃。Costco的创始人辛纳格说过：
我认为在商业世界中造成困难的最大单一因素是短期视角。我们对它着迷，但它迫使你做出错误的决定。
当然，中国也有很多优秀的企业家们始终坚持实践着这种契约精神，即使他们的企业规模很小。
信誉楼的张洪瑞说过：
“我利客无利，则客不存；我利大客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”
河南胖东来的于东来说过：
“永远不要让责任和欲望大于自己的能力。”
太二酸菜鱼的创始人管毅宏也说过：
“创业感悟最深的就是：崇尚信义、诚信。不仅对顾客诚信，而且对员工，对供货商，对政府诚信，才让我们走到今天。而且，路，越走越宽。”
这些话类似于Costco的理念，不跟用户争利，不靠赚差价盈利，找到值得信任的人，建立彼此信任的长期关系。
Costco坚持一个非常简单的道理：以最低的价格销售高质量的东西，如果你尊重顾客和员工，好事就会降临。
今天，全球经济遇到了前所未有的挑战，未来越来不确定，很多行业也已越来越“内卷”，过去的那种粗放式的“既要、又要、还要”的客户选择和价值选择模式，会越来越受到极大挑战。
各位勇敢前行的创业者，能否像Costco那样，一切从客户角度出发，坚持长期主义，敢于大胆做价值取舍和能力取舍，相信人性本善，守信诚实先从自己做起，与客户建立长期的信任关系。这本质上就是建立了一个长期契约关系，客户一定会给你好的正反馈，从而实现股东价值。
即最大程度的利他就是利己。
最后，用查理·芒格的一段话来结束：
“商界中有一个非常古老的准则，分成两步：第一步，找到一个最基本的简单道理，第二步：严格的按照这个道理去行事。”
本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），作者：潘育新