本文来自微信公众号：商业评论 （ID：shangyepinglun），作者：吉尔·佩里·史密斯（埃默里大学商学院教授），头图来自：视觉中国


一个创意从最初的概念到最终产品上市，可能要经历一条艰辛的漫漫长路。大多数真正新颖的创意，要么会在开发过程中的某一刻陷入停滞，要么逐渐失去其独创性。


新颖创意天生就蕴含着风险，因为它们不按常理出牌，缺少有说服力的先例，所以，说服利益相关者为其投入可能会很困难。


正因如此，潜力巨大的新颖创意往往会降格为更安全但不那么出彩的点子，最终获批。


你该如何对抗这种宿命？答案是从创意在脑海中诞生直到最终产品进入市场的整个旅程中，你要随时随地调整协作行为来配合这个创意。这段旅程包括四个阶段。


01 激发创意生成


每个新概念的萌生都源于创意灵感的火花。创新管理者可以通过让人们接触各种不同的观点来点燃这朵火花。


在创意生成的过程中，对不同观点不一定要长久沉浸其中；与视角相异的人哪怕只有短暂的接触，也可以提升创造力。


实际上，在我开展的一系列研究中，同陌生人和泛泛之交的互动就产生了这种效果。


例如，在一个研发组织中，有些工程师人脉很广，与不同职能部门的很多人都有点头之交，有些工程师拥有的这种弱关系则相对较少，而前者被管理者评定为创造力更强。相比之下，交情深厚的强关系并不能提升创造力，甚至在某些情况下还会适得其反。


要明白其中的道理，就想想你那些关系最密切的人或朋友。将你们联结在一起的很有可能是某些共同点，尽管这样的关系能给你带来安慰和支持，但是同弱关系相比，它让你接触到新思维模式的可能性并不大。


在创意之旅的这个早期阶段，最好是鼓励大家进行一对一互动，而不是开展小组讨论，因为此时只有百花齐放才更容易找到最鲜艳的那一朵。


大量研究表明，与个人独自工作相比，将同样数量的人组成团队后，产生的创意会更少，质量也更低。原因之一是，人们很难一边关注队友的新创意，一边提出自己的独到见解。


在头脑风暴的过程中，团队成员想出的点子往往会大同小异，而且他们很容易因社交礼仪上的琐碎细节而分心。


02 支持概念细化


在这一阶段，主要通过实验室测试和原型设计等活动，让创意成形并评估其可行性。


在概念细化阶段，核心协作需求是支持和鼓励——这也正是会扼杀创意生成的两种行为。


那些标新立异的创意无疑是其原创者的心头好，但它们也难免会存在其他人一望而知的缺陷。


不过在这个时候，巨细靡遗的批评性反馈可能会过早压制这个创意。原创者可能会过于在意这些批评，放弃自己提出的概念，而且从此不再同大家分享标新立异的想法。


在这一阶段，至交好友可以扮演“创意知己”的角色，成为提供支持和鼓励的绝佳人选。而在概念细化阶段，当陌生人继续提供新创意时，原创者会放弃自己的创意，也许他们觉得他人提意见就意味着自己原来的思路存在缺陷。


管理者可能会忍不住想成为创意知己，但在概念细化阶段，他们并不是最适合提供反馈和支持的人选。


研究表明，相较于原创者的平级同事而言，他们并不擅长识别创意的后续潜力。管理者的角色通常强调根据既往经验和知识来评估创意，几乎不会为开放式的研究探索留下空间。 


虽然从创意生成到概念细化，协作对象要从陌生人或泛泛之交转变为朋友，但这两个阶段有一点的确是相同的：都看重个人而非团队贡献的意见。在概念细化阶段，群体的社交动态会对创意造成不必要的威胁。


例如，我们都渴望在社交中获得认可，都倾向于根据他人传递的社交信号去理解问题，于是团队成员可能就会不约而同地支持某个立场，最终导致新颖创意尚在定义阶段就被草率否决，而个人却不会落入同样的陷阱。


03 寻求推广


推广阶段的主要活动包括在企业内部推销创意，争取获得批准以便构建蓝图，制造并最终交付成品。


原创者或业务经理会将创意推介给关键把关人，例如可以提供政治支持、资源的创新委员会或高层管理团队。


在这一阶段要取得成功，必须在组织中拥有影响力。说服别人为几乎没有先例的新颖创意投资是很困难的。


因此，与社交网络中间人协作会很有用——这个人可以有效地从组织各处争取到支持和资源。他们可以凭借自己的人脉去联系别人接触不到的人，获取独家信息。


不过，如果一个人只是人脉资源丰富，那么同他合作并不会带来同样的好处。关键是要在这些不同的群体之间建立联系，这样，创意及其相关机会才能在整个组织中拥有更多的触点。


04 提高实施效率


待原创者获得了必要的许可和资金，创意便进入实施阶段，其主要活动是原型或改进版创意的具体落实。


在这一阶段，除了制造和交付产品之外，通常还要敲定计划使概念得以充分实现：制定详细的工程规范（例如CAD制图）、采购原材料、拟定后勤活动纲要。


这一阶段的主要协作要求是建立一个共同愿景，通过唤起每位成员的主人翁意识来激励他们持之以恒、克服障碍。


要了解实施阶段的最佳协作模式，请想一想小团体是如何运转的：在这种紧凑的朋友圈中，所有成员彼此之间都是直接联系的，不需要中间人牵线搭桥。他们之间的关系异常密切且相互交织，以至于群体身份取代了个人身份。


社会学研究表明，这种群体结构具有很多优势。属于同一个圈子的成员彼此之间会产生高度的信任感和大量合作。


产品团队在实施创意时，也可以采用同样的原则。表面看来，这似乎在怂恿人们遵循典型的群体思维模式。在创意生成阶段，人们必须从各种不同的视角去思考才能想出新颖的点子，此时群体思维的确会引发问题。


但实施阶段的重点是完成工作，所以此时就需要专注于选定的创意并让它运转起来。虽然秉持共同愿景、凝聚力强大的团队可能不利于创意的产生，但在执行方面通常是有优势的。



05 5个建议，让协作更灵活


为适应需求的变化而改变协作行为，就需要协作具有灵活性。以下是我的几点建议。


1. 为独立思考创造空间，为接触不同视角提供机会


刚刚进入创意生成阶段时，尽量不要让团队成员共同构思新颖创意，而是先让每位成员自己构思，然后再召集小组讨论，这样独立形成的原创思想才不会当即被从众心理压制。


有时，创意构思的任务会自然而然地落到团队头上——例如需要靠有目共睹的共同努力来争取支持时。


在这种情况下，可以邀请团队外部人士参加讨论并赋予他们提问权。团队成员往往会强烈希望尽快在内部达成共识，而新鲜视角的加入可以让他们暂缓这种冲动。


2. 召集能从全新角度看问题的陌生人


为员工提供机会，让他们将亟需创造性解决方案的问题与自己核心圈之外的同事分享。


你可以建立一个创意委员会或理事会，其成员由各类人员轮流担任，他们将倾听令大家百思不解的挑战，然后从局外人的角度给出意见。


创意委员会还可以为他们自己发现的问题主动征集解决方案，而且并不需要面对面的互动。可以考虑利用虚拟平台来实现广泛参与。


例如，通用电气的航空工程师们遇到了一道难题：公司生产的飞机发动机支架会增加发动机重量，降低其效用，他们为此绞尽脑汁却一筹莫展。


于是，他们在网上社区发起竞赛、公布挑战：谁设计的新支架能最有效地减轻重量，谁就可以赢得7000美元大奖。结果，最终胜出的是一个从未接触过此类问题的行外人——他并没有航空领域的经验。


3. 邀请朋友一起进行概念细化


一旦创新者确定了自己想要深挖的创意，就要鼓励他们向亲朋密友征求初步意见。可以敦促团队的主要领导者在组织内外寻找并培养创意盟友，帮助他们克服这一心理障碍。


你可以邀请一位经常发挥建设性作用的员工为你团队提出的不成熟想法担任创意知己。你希望选择的，是那种喜欢鼓励他人并帮忙完善创意的人，而不是提出新创意或过早进行批判性评估的人。


万一这个创意根本不靠谱怎么办？对于永远不会成功的创意，创意知己是否也应该加以鼓励？是的！如果你想鼓励新颖创意，那么冒险令一些坏创意进入原型设计阶段就要好于过早放弃好创意。


要等到推广阶段，创意已经有了足够的实质性内容，能够经受住严格考察使其更具说服力时，以及在实施的早期阶段最终敲定规范之时，再去进行批判性评估。


4. 确定超级联络人，让创新者与之接触


如果社交网络中间人在组织中的正式职务就包含了联络不同群体的工作，那么找到他们会很容易。但同时也要记住，有些中间人从事的工作并不会体现出他们在社交网络中的地位。


当你试图寻找这些隐藏的超级联络人时，可以看看谁曾在不同业务部门工作或与这些部门合作过，同组织各处的关键人物都保持着联系。


我研究的一位高管发现，他的一位前同事原本是财务人员，但后来改行担任运营和营销领域的职位。后来他们二人成为盟友，这样高管就同一位非正式超级联络人建立了联系。


5. 建立执行团队


在组建实施团队时，要吸收互相认识的人加入。人际关系与既往经验和技术能力同样重要。


考虑一下办公区的布局：在实施过程中，你也许要让各个部门聚在一处（而当创意生成是首要目标时，各部门人员是打乱后混杂在一起的）。


在执行过程中，团队成员之间的紧密关系会使大家更容易接受共同愿景，而这种关系是很难在短时间内培养起来的。


外出团建活动可以帮助团队成员相互熟悉、增进了解，但发掘一些彼此早已认识的员工来组建团队才是更有效的做法。


接下来，你可以分配给他们一些能迅速取得小胜的任务，帮助他们巩固关系。若想增强团队成员之间的凝聚力，让他们合作取得成功要比间或组织一些趣味活动和烧钱的团建更有效。 


06 结语


理想情况下，在新创意从概念推进到产品的过程中，协作会越来越密集。


虽然创新者为获得创意灵感的确需要接触他人，但在早期阶段，应该对这种接触加以限制：在创意生成阶段，同陌生人或泛泛之交进行一对一互动有助于拓宽思路、促进原创性。


在概念细化过程中，创意尚未成熟，分享创意存在一定风险，此时亲密盟友和朋友可以支持和鼓励创新者，帮助他们在前途未卜的道路上坚定前行。


当创意进入内部推广阶段后，创新者必须同组织各部门中越来越多的人建立联系，以获得推进产品所需的资源和支持。在这一阶段，必须巧妙运用复杂的社交网络，通过中间人拓展人脉。


到了落地实施阶段，共识比威胁更有价值，此时团队终于得到机会一展身手。一旦新颖创意顺利通过开发流程，步调一致就成为关键所在——只有这样才能让所有人理解这个创意。


作为管理者，你可以创造条件来满足创新者不断变化的协作需求。你要帮助人们在正确的时间建立正确的关系。


只要企业能始终如一地做到这一点，真正新颖的创意就有机会一路过关斩将杀入市场。


本内容有删节，原文《创新协作的四个阶段》刊登在《商业评论》2022年4月号。本文来自微信公众号：商业评论 （ID：shangyepinglun），作者：吉尔·佩里·史密斯（埃默里大学商学院教授）