本文来自微信公众号：混沌学园（ID：hundun-university），作者：任煜（混沌创新领教），编辑：混沌商业研究团队，原文标题：《任煜：承认自己一无所知，才是认知的最高境界》，头图来自：视觉中国
我们置身于VUCA时代，一个易变、不确定、复杂、模糊的时代。
所有的商业决策不再是一个简单的过程，而是要经历多次迭代反馈。用中国传统文化来解释，这其实是如何知行合一的问题。
在混沌语境下讲的知行合一，不是阳明先生所讲的个体的行为，而是要思考组织如何实现知行合一，最终获得一个商业意义上创新求存的结果。
在一个企业发展的各个阶段，要经历无数的决策，那么在这个过程中该如何处理旧知、旧行、新知、新行四者之间的关系呢？
如何建立和变革组织的知行合一呢？听听任煜老师怎么讲。
如何观察组织不同阶段的知行状态？
我们今天讲“一思维”中的迭代反馈，究其本质是在讲组织在生存发展过程中如何做到知行合一。这是我们的真问题。确认初始真问题之后，首先要建立一个观察真问题的基本框架。这是混沌“一思维”逻辑分析的第一关。因此，想要研究组织不同阶段的知行状态，首先要建立一个合适的参照系。
混沌模型中用来思考知行合一最恰当的工具就是第一曲线，我们要借助第一曲线来观察组织全生命周期中知和行到底是怎么变化的。
组织全生命周期中的知行如何变化？
如图所示，任何一个组织在发展中都会经历第一曲线的三点四阶段。
第一阶段：破局期，知行磨合
知和行的特点：知不够，行未定
这个阶段就是我们常说的从0到1的阶段，是创业中最艰难的时刻。该阶段知行合一存在的最大问题是：知不够，行未定。知和行两个形态还没有固定下来。
一方面，知还不清楚想去创造、创新的那件事到底是什么，不知道做什么事情才是正确的。另一方面，也许知道什么是正确的事，但是不知道如何去实现这个正确的事。
知与行的基本关系：相互形成，相互磨合，相互验证，相互反馈
我把知与行的基本关系总结成了这四句话：相互形成，相互磨合，相互验证，相互反馈。在知和行尚不确定的情况下，它们就是一个相互迭代反馈的关系。
具体做法：假设知，验证行
在这个阶段，首先要先假设一个知，假设已经知道了用户是谁、用户的痛点是什么、供应链是什么等等。然后再根据这个假设的知推论出对应的商业行为，并对这个行进行验证。
假设知，验证行这个连续的假设验证动作就叫做决策。
从系统论的角度来说，落实行必然会接受来自现实的反馈，并且在任何系统中都只有正反馈和负反馈两种，这时候就可以根据正负反馈确认或修正你的知。
第一阶段的终点：破局点
破局期就是知行的磨合期，是一个探索知，建立知，尝试行，固化行的过程。而破局期的终点就是我们常讲的破局点。
在商业上表现为不久将要快速收益的状态。从知行合一的角度进行认知，破局点的本质就是组织达到了知行合一的爆发点。
基本知和基本行确认了，商业验证完成了，破局点就到来了。组织从此进入真正意义上知行合一的状态。
第二阶段：增长期
知和行的基本关系：相互实现，相互配合
成功通过破局期，就进入了第二阶段——增长期。这个阶段知跟行的基本关系是相互实现，相互配合。但是这个状态不是静止的，知行合一是一个动态的存在。
具体做法：深化知，管理知，完善行，效率行
一方面，我们需要深化自己的知，把知系统化、流程化、标准化，做成SOP让所有的小伙伴都能迅速掌握。知在这个阶段的体现就是所谓的日常管理。
另一方面，我们要完善自己的行，精益求精。
该阶段知已经接受了市场的检验，其指向是正确的，对行有着绝对的指引能力，我们将之描述为理想知。理想和现实之间的差距成为了知行合一的主要矛盾。
因此在知的假设稳固的前提下，为了达到知设定的极致状态，重点就落在了行上。我们需要通过系统的迭代反馈，不断提高行趋近理想知，缩小现实的行和理想的知之间的差距。这个阶段行最重要的是求效率。
第二阶段的终点：拐点
增长期又叫知行配合期，这个阶段的终点被称为拐点。
在商业上拐点附近表现为收益增速的放缓。但站在知行合一的角度，拐点的本质其实是组织的知不能够支撑未来的发展，达到了现有知的极限点，需要探索新知。
拐点是新知的起点，也意味着知行合一状态的结束。主动探索新知的行为也就是第二曲线的启动。
第三阶段：变革期，知行冲突
知与行的基本关系：知行解构
第三阶段是变革期，这个时候组织进入到旧知旧行与新知新行的并行期。因为很多组织步入这个阶段时，已经意识到原先增长所面临的挑战，所以会努力地去寻找新东西。
然而这个阶段会出现旧知无法覆盖新行，旧知无法容纳新知的状况。旧的认知无法指引新的行为，旧的行为又抗拒新的认知，呈现出知行解构的状态。知行间的失调也是组织心智矛盾的本质。
既然旧知不能指引新行，那么站在旧知的角度，感受到的都是新行的负反馈。同样地，当产生了一个新知时，旧行往往达不到新知的各种要求，而感受到严重的不适应，新知收获的也是来自旧行的一个负反馈。
具体做法：反思旧知，解构旧知；精益旧行，稳定旧行；探索新知，建立新知；分化新行，孕育新行
这个时候正确的做法主要分为四个方面。
第一，反思旧知，解构旧知。旧知并非一无是处，所有的知在特定的阶段里都有一些成功要素。因此需要审视当前环境中各个要素较之前的变化后，判断旧知中哪些东西可以被继承。
第二，精益旧行，稳定旧行。这个时候整个组织处在转型期，必须要做到手里有粮，袋里有米。因此还需要通过对旧行的精益和稳定，让组织原有的商业模式始终保持一个相对高效率、高回收的状态，以提供现金流帮助组织转型。
第三，探索新知，建立新知。
第四，分化新行，孕育新行。
这个时候不管是知还是行，都必须做新的探索。
第三阶段的终点：极限点
当一个组织发展到这个阶段，旧知和新知、旧知和新行、旧行和新知、旧行和新行之间都有矛盾。因此，这是新知旧知的冲突期，新行旧行的并行期。
而所谓第三阶段的终点就是极限点。
从商业的角度看，意味着现有的商业行为都不可持续了，再持续就只能萎缩崩溃了，需要彻底改换新行了。
从知行合一的角度看，极限点的本质就是组织现有行的极限点，是旧知与旧行彻底失效的那个点。
第四阶段：衰退期
最后迎来的第四阶段是衰退期，这一阶段面临的已经不是知和行的迭代反馈问题了，而是系统性地打破重建。
这是知行的瓦解期。组织作为知行的主体开始瓦解，内部开始萎缩，出现人员大量流失、负债等种种情况，最后恢复到破局点之前的状态，开始组织的死亡阶段。
同时这也是市场资源重新配置的阶段。这是一个循环的逻辑：现有的知、现有的行都靠不住了，组织就不得不打烂重建，从封闭系统转入开放系统，从外部获得更多的资源补给、认知补给。之前从市场上吸收到组织内部的资源，又重新开始释放回市场。
小结一
组织的知行合一有明确的阶段性，有自己的生命周期律。从建立到持续，再到冲突、崩溃，最后重新建立，循环往复。所谓知行合一，是整体的，动态的，变化的。这是观察组织知行状态的三个基本原则。
所谓整体，是要把问题放在组织全生命周期来观察。这样自然能获得整体的视角，从而不会为现在是好日子还是坏日子感到担忧，要知道无论好坏都只是生命周期中的一个必然阶段。
所谓动态，是不同阶段知行关系不可能一成不变。比如在前面两个阶段，破局期和增长期，知位于主导地位，对行有指引作用。但是在后面两个阶段这样的状态改变了。可以说四个阶段，知和行都处于相互制约、相互作用、相互限制、永不静止的状态。
所谓变化，是不同阶段知行关系有严格的演化规律，不断呈现探索、巩固、解构到再探索的循环。变化的本质是通过认知演化和行为反馈进入知行的循环。
换句话讲，任何组织之内确定的知与确定的行，都有自己严格的生命周期和适用边界，所以知必有迭代更新，行必有迭代更新。
小结二
组织的不同生存阶段，知与行所要解决的问题是不同的，各自的相互关系影响也不同。知行合一是一个对立统一的关系，先是知与行的合一，后是知与行的分离。分合一体才是全面深刻的知行合一。二者有时相互支持，有时相互束缚。
更进一步讲，知与行在生命周期之中，只有增长期是合一状态的，其他阶段都处在知与行不合一的状态，所以保持对知行合一的追求，才是组织长期而艰难的动作。
知行合一需要克服的难点是什么？
当我们学会观察知行合一之后，就要进一步思考，组织创新发展的不同阶段，知行合一需要克服的难点到底是什么。
组织全生命周期之中，知行变化对应了四个阶段，知行的形成期、配合期、束缚期、破界期，如果破不了界就只能进入知行的瓦解期。
而对于认知创新来说，需要解决的最尖锐、最突出的矛盾，需要克服的最困难的难点位于知行的形成期和破界期。
难点一：初创知的建立
首先是起点，初创知的建立。知行合一的形成期该怎么思考迭代？
难点二：旧知向新知的跃迁
到了原有知行合一周期的终点，这个非常痛苦的极限点时，如何实现旧知向新知的跃迁，做到旧知打破，新知诞生。知行合一的破界期该怎么思考迭代？这个难度较前者更甚。
知行合一的迭代循环
第一，初始的知行合一如何建立，能否构建出成型的商业模式。第二，商业模式进入其生命中期，不能带来更大的增长时，知行合一又如何变革。
一个组织如果想要实现商业上的可持续发展，实际上就要在这两个问题之间迭代循环。
如何克服知行合一的难点一？
对于初始知的认知有一个基本思考结构，即商业创新的基本三知和基本三行。
基本三知中，第一知叫用户痛点，第二知叫对手弱点，第三知叫自身优点。
借助三个基本知，可以推导出来与之相应的三个基本行。第一行叫洞察用户痛点，第二行叫剖析对手弱点，第三行叫建设自身优点。
第一知：用户痛点
用户是商业系统成立的前提，是商业系统之中不可被拆解的、最基本的构成要素。而一切商业知与行的原起点，就是用户痛点，即用户的需求是否被很好满足。这是第一知，也是第一因，是永远要关注的核心知。
第一行：洞察用户痛点
洞察用户痛点，要根据逻辑收缩的三闭环完成。
第一，定义你的广义消费者；第二，在你的广义消费者里，精确地完成自身组织用户的选择；第三，在组织选择的用户的需求里，一针见血地找到用户痛点。
用户痛点的推演是绝对的逻辑方法论，你必须要从对一个人的观察推演出一群人。这是一个抽象、具象的反复迭代与结合，要先具象后抽象，再对更大的人群做具象，也是思维迭代反馈的过程。
第二知：对手弱点
知道了用户痛点后就要思考，你要做的事情现在有没有人在做，有没有竞争对手。
很多人制定战略总是过多地看对手，但是真正的战略既不能只看自己，也不能只看对手。真正的核心是原起点能不能抓住用户痛点，战略的执行中能不能抓住对手弱点。
第二行：剖析对手弱点
这个时候又要做一个逻辑的收缩。
第一，定义你的行业；第二，在你定义的行业里，要判断出你有没有竞争对手，对手分为潜在的、直接的、间接的，这是要从多维度来进行判断的；第三，必须能分析出对手的弱点，只有清晰了解了对手的弱点，你的战略才能够闭环。
第三知：自身优点
商业竞争的本质是靠长板来生存。那么在这个残酷的商业社会里和别人竞争时，就要了解自己的组织架构，组织的核心能力，能力的基本要素，并且找到自己的优点和长板。
第三行：建设自身优点
这里又得完成一个逻辑的闭环。
第一，组织的框架有没有建立；第二，能力的系统有没有建立；第三，能力系统中能力优点有没有建立。
当用户痛点清晰、对手弱点明确，自身的能力建构和长板才能确定。这个能力将直接转化为商业上的行。
破局点：三知与三行磨合完毕的时刻
洞察了用户痛点，抓到了对手弱点，建立起自己的能力，并在商业社会中付诸实践，这就叫做成功破局。知行合一的爆发点，就是破局点的本质。
我们一直在讲的是组织的知和行的建立，千万不要自己一个人知，自己一个人行。因为知的差距决定了行的差距。如果组织内部的小伙伴不能对你的知理解透彻的话，就必然在行的传导上产生各种出乎意料的错误。
组织需要通过有效地教育学习来拉齐认知，拉齐了知，行自然就能够协同。
如何克服知行合一的难点二？
当我们成功到达破局点，组织就迎来了一个美好的阶段，也可以说是所谓的高光时刻。但是终有一天组织会面临知行的束缚和破界问题。这时候要如何打破原有的知，以新知引新行，怎么破界重生呢？
最基本的办法：承认无知
混沌在方法论上是西哲的哲科思维，其中有提到无知论，也就是傻×速率，是我们讲的空杯心态，但又不止于空杯心态，其背后对本体论和认识论有很深刻的认识。进入知的无知状态，才可能破界。
理想知与行的关系：知有余裕，行则轻松
理想状态下知和行的关系叫做知有余裕，行则轻松。你所要做的事并没有触及到你的认知边界，你自然就做得轻松。日常管理中做的所谓SOP等，其实强调的都是知大于行。
有句老话叫台上一分钟，台下十年功。轻松的行背后是极大密度的知的支撑，而知的极大密度是用时间堆砌出来的。时间用在哪儿，最终就会在哪儿体现出来。想要做到大知小行，就必须得持续地学习，并且是团队学习。
经营角度理想的知与行的关系：行到极致，行与知等
站在经营的角度，理想的知与行的关系是行到极致，行与知等。
为了让你的知不浪费，全部转化成商业效率，你的行动就要尽可能地利用你的知。这也是商业行为里不断优化、效率重组的原因。
复杂世界知与行的关系：知不全行，行有不知
在VUCA时代下的这个复杂世界里，知和行的关系是知不全行，行有不知。
做任何一个行为都不可能实现100%的知，因为总有很多无法确定的因素会在行的过程之中被触发并显现出来。这叫不可先知，不可全知。
讲知其实是以知看未知，知并不是我的目的，而是我的手段，通过这个手段来看未知。
动态知行合一背后的本质：明确知与未知的关系
有一句话叫你的已知越大，你的未知就越大。因为现实生活中的行会触发你的未知，因为你的知永远都是有限知，而真实的世界真想做到理想的知行合一，我们只能无限逼近于你那个行的最大知边界，只能仅此而已。
动态的知行合一背后的本质，其实指向的不是知和行的关系，而是在明确知与未知的关系。
知行合一真正的起点：进入知的无知状态
所有的知都是用来发现更大的未知，发现更大的未知才能为行的探索和创造提供更大的可能。在混沌的语境下，我们讲知与无知的统一，进入知的无知状态，承认自己一无所知，这才叫做真知。
这是哲科思维里知行合一真正的起点，也是所有商业未知决策里真正的起点。
知界才能破界
只有知道自己的不知道，确认知道自己知道的边界，知道自己所知的极限，才能进入知行合一的生生不息的状态，因为知界才能破界。
在创商的现场交付和To B的内训交付里，有一点常常让我特别难受，就是大家以为有一个界在那里，拼命地想要破界。但是未知的状态下，怎么可能找到那条界呢？就是因为你没有进入知无知的状态，所以破界对你来说也只能是一种虚无缥缈的想象。
只有大家极大地扩展自己的知，才能够不断地触碰到未知的边界。
知无知，破旧知，变无知
之所以说创新二比一难，就在于难点一是成功，建立自己的真第一曲线，难点二是否定自己的成功，才能开创出第二曲线。组织最难的是共同面对并承认自己的无知。知道自己的无知，面对自己的无知，接纳自己的无知，努力学习去扩张自己的无知，从而建立知未知的循环。
认知决策就是寻求一个新知，但是新知在某一刻会变成旧知，这时还需要破旧知。我说的破得彻底，并不是说要全部扔掉，而是要思考在当今社会，原来还有哪些东西能用，哪些东西不能用，有扬和弃两个动作。真实的破是二元对立统一的。
同样，真实的变无知，恰恰是要知道什么可存，什么不可存，什么有效，什么已经失效。
知行合一的世界：不断求取深知
知行合一的世界里，其实无所谓新知，也无所谓旧知，我们的一生都在不断地求取深知，我的愿望就是在死之前能够活得明白一点。
求取深知的状态，我认为这才是知行合一真正指向的东西。一直以来，混沌希望扮演的就是这样一个陪伴人们求取深知的角色，想要利用我们的方法、收集整理的案例，帮大家进入深度的知无知的状态。让你的知处在一个更新的状态，让你的行能够在知的指引下不断地向前。
知在行先，行则是验证知的深度和广度的反馈而已，所以在逻辑上讲一切的商业决策的行，最后都在验证你的知的深度和广度而已。
如何不断探索知的极限状态？
如果想要深知，不断探索知的极限状态的话，就要不断研究极大知和极小知。
极大知和极小知的含义
生意的大小、长短、快慢，这是生意商业的极大知。有了大小、长短、快慢的知，最终落实到行的时候又需要具备极小知。极小知就是看用户满足的极值变化与关键对应动作。
知的极大极小背后的思考解构
极大知的背后是要超越时间、跨越空间的极大尺度，要观察的是各种商业产业行为背后的共性。要看看古往今来、不同区域的人们有没有做着同样的事情。有共性的事情才说明有可能做大，没有共性的事情可能就是个小而美，这是典型的逻辑判断。
极小知背后是深入当下的互动之中，在细节之中察觉真正的个性，以此求取行动的差异性。因为如果你不是真正知道所面对的用户的个性的话，你的行为就缺乏了差异性。差异化竞争是在极小知里来实践。
在极小知中察觉了这个真正的个性后，要使用逻辑把它推演到一大群人都具有的群体表现。这就是极小等大的逻辑。所以大小相通、大小合一又是一个逻辑方法论。
知的极大极小，又会衍生出行的极大极小模式。知的产业共性会让你判断出整个行业的共性是什么，知的细节个性又会让你推断出组织服务的个性是什么。知是产业共性与细节个性的交集。这是一个持续的循环，我们不停地要完成知行的共性、个性的合一和迭代之道。
如何知大？如何知小？
一方面，运用逻辑方法论。通过对基础学科经典理论的学习，以抽象知大。将逻辑原理拆解到不可再拆，以抽象知小。
另一方面，借鉴他人的行为，借鉴他人的认知，比如在混沌上看看那些大佬们的课，这叫以具象知大。
知的极大极小背后的思考方法
在抽象层面上，要利用理论知大知小。要能用理论抽象拆除商业模式的最小必然要素，建立最小稳定结构。
在具象层面上，要利用案例知大知小。要不断地在案例中学习别人是怎么做的流程，怎么做的动作，怎么做的设计系统。
知行如何合一？
抽象和具象之间不断迭代反馈，这就是混沌内容设计。
一方面，前沿理论、教授孜孜以求的理念世界，这是为了让大家度过创新之海而造的抽象之舟。另一方面，我们不断地收集各种创业分享，对大咖案例进行解析，这是为了让大家跨越创新之海而造的具象之舟。只有依靠这两个舟，才能真正驶往创新的彼岸。
组织和组织的行不断地迭代反馈，但这是手段，不是目的。组织的迭代反馈是为了创造更好的用户体验，帮用户解决问题。在组织知行之外有一个更大的知行迭代循环，那才是组织要影响的对象，即用户的知行合一。
组织要通过你的知找到用户喜欢的行来创造满足，用户才会不断地选择复购。并且要在社会传播你的知，吸引用户关注，让你的知获得用户的支持和认同。当用户购买、体会到你的行之后，他们就会建立对你的知，并不断用你的行来迭代反馈对你的认知。
这叫做组织的内循环和用户知行的外循环，一切商业组织都需要建立这种知行合一的迭代双循环。
有知易生，无知难回，知不更新，行难破界。
希望大家真正能够跳出组织，知用户痛点为指针，知对手弱点为策略，知自身优点为结构为组织，持续迭代，从无知生有知，从有知回无知，创新求存。
新的一年，请从确认“知的无知”状态起步，开启你的知行合一之旅！
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