本文来自微信公众号：冯仑风马牛（ID：fengluntalk），作者：彭彭，题图来自：视觉中国
一、高奖金一定带来高绩效吗？
春节临近，“别人家的年终奖”热议不断。前有腾讯《英雄联盟》团队人均120万的大礼包，后有金融行业基金经理的千万年终奖压阵，大多数打工人们只有眼热的份，自己家的年终奖还没着落。
“重赏之下必有勇夫”，在多数人眼里是颠扑不破的真理。奖金越高，对员工的激励作用越强，越能激发员工的工作热情和潜力，从而为公司创造更高价值，带来更高收益。但现实真的如此吗？
一系列行为心理学实验可能会颠覆你的看法。
一个多世纪以前，心理学家罗伯特·亚尔克斯和约翰·多德森在白鼠身上的实验结果显示：当激励值较低时，加强刺激可以提高表现值；但当激励基数提高到一定程度时，进一步加大激励就会事与愿违，降低表现值。这个关系曲线表现为一个倒“U”型。
如今，美国经济学家丹•艾瑞里把这个结论推演到了奖金激励对员工工作表现影响的领域，通过对照组实验的方法，得出了相似的结论：奖金数额在达到某个点之前，激励可以促使人们更好地学习和表现，一旦超过这个定点，激励的压力就会剧增，它会分散人们的注意力，使员工不能专注于手头的工作，从而降低表现值。
丹•艾瑞里还发现，一大笔钱可能使人们尽力延长工作时间，但不大可能提高创造力，甚至有可能适得其反。一个来自现实生活的例子是，假设你需要进行一个复杂且性命攸关的手术，在选定手术人员不变的情况下，给对方一笔500万的奖金和一笔5000万的奖金，会让手术效果有天壤之别吗？
看到这里，相信很多老板已经在心里默默鼓掌了。这个结论无疑会受到多数老板的欢迎，以此作为不发放高额年终奖的理由。相反，打工人可能对此不屑一顾，并找出无数反例反驳。
但别忘了，这个结论的前提是，奖金额度要达到一个高点。首先，如何去找到这个节点？其次，也是最扎心的，以绝大多数打工人拿到手的年终奖数额，显然不可能超过该节点，因此不会降低工作表现，老板们大可不必担心。毕竟像前两年网传张小龙对微信团队预告的那样：今年我们拿到的奖金包，说出来怕吓到你们——多少人永远没机会体验这种被巨额年终奖吓到的滋味。
所以，对于绝大多数公司来说，当奖金数额没有超出“过高”的临界点，有竞争力的奖金对于企业留人、激励员工的作用仍然是显著的。
在脉脉上，一位大厂员工述说了自己的心路历程：本来想拿到年终奖就离职，但看到奖金这么丰厚，决定再坚持一年。
丹•艾瑞里的实验还有一段有趣的后续：他们带着自己的科研成果来到一个银行经理们云集的聚会，把实验结论告诉这些拿着高额奖金的华尔街精英们。对方先是对这个结论表示认可，但接着，实验者直言，这些心理效应对在座的各位也适用时，银行经理们立马回击，称“高额奖金会对他们的业绩水平产生负面效应”这一理论十分荒谬，同时坚称，自己与“多数人”不同，高额奖金对于自己的业绩提升确实起到激励作用。
现实中，的确存在避免高额奖金失效的方案。
第一种方法，提前约定丰厚的年终奖金，但并不讲明具体数额，正式公布结果时，让员工产生“意外之喜”，又避免了早期员工因为太专注于此而分心。就像腾讯做的那样。
第二种，有研究者提出，以少量、多次的发放办法以提高激励次数，寻求平衡。关于这一点，任正非早就表明过类似的观点。任正非曾建议取消年终奖制度，在他看来年终奖制度是落后的制度，好的企业应该强调项目奖、过程奖、及时奖，例如“应有50%幅度的过程奖在年终前发完”，以细化员工贡献，也优化了分配方式，调动员工积极性。
这种“少量多次”的奖金发放方法，在行为心理学中有“间歇性强化”理论佐证，这是美国心理学家斯金纳提出的。斯金纳以小白鼠为对象，研究发现，相比每次压杆都能得到食物奖励，间歇性给予小白鼠食物奖赏（有时压杆会出现食物，有时不会），让这些老鼠像染上毒瘾一样，疯狂压杆。他还将固定比例（如每压杆4次就给予食物）与随机状态进行对比，发现不规则的情境下，小白鼠的兴致更高。
这个理论后来常常用于解释玩家在游戏抽卡时的心态和恋爱中不停看手机的行为。在员工激励的相关方法论中也同样适用。年终奖就像食物奖赏，员工就像小白鼠，压杆动作就是打工人的奋力相搏，那么站在人力资源管理角度，间歇性发放年终奖的激励效果就是最好的。
我们都在社会学的试验箱里，虽然没人愿意承认自己是小白鼠。
二、精神激励是耍流氓吗？
对于“一切向钱看”的现代人来说，年终奖的数额成为员工衡量自身价值的最重要维度，而企业关于“自我提升”和“一起做伟大的事”的承诺则越来越像“画大饼”。那么这是不是意味着，精神激励就失效和过时了呢？
任何情况下，精神激励都是重要的。两位以管理著称的企业家都提出过相似的观点。
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇说过：鼓励和物质奖励都是必要的，光有钱不够，而象征性的褒奖也是不行的，两者缺一不可。
“经营之神”稻盛和夫虽然常常将“增强员工幸福感”挂在嘴边，被外界当做精神激励的倡导者，但别忘了他也承认：追求员工物质和精神两方面的幸福，是企业的经营目的。
所以，要区分“精神激励”和“画大饼”的最简单方法，就是看老板们在描绘宏伟蓝图时，当下是否愿意付出匹配员工们自身价值的酬劳和奖励，否则一切都是空中楼阁。
前两年在雪球上，一位网友向段永平请教了一系列关于年终奖的问题：在分配奖金时，需要遵循什么标准才能最大限度调动员工积极性？对于业绩突出和业绩最差的员工如何拉开差距？是公开还是不公开？
段永平的回答很实在：钱其实是“保健因子”，是多了没用、少了不行的东西。段永平认为，在企业经营中靠多发钱对员工其实是没有激励作用的。“如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的，会有显著的破坏力。”
可以想见，段永平的观点一定会招致相当规模的反对人群。实际上这个观点并非他首创，而是来自美国心理学家赫茨伯格的“激励—保健理论”，又叫双因子理论。这个理论是在马斯洛的需求层次理论上发展起来的。
但马斯洛提出的五项需求都是正向，赫茨伯格改进后的观点将影响因子分为正向和负向：
激励因子为正向，与工作满意相关，主要来自精神层面，包括人们对工作本身的认可、成就和责任；
保健因子为负向，与工作不满相关，包括公司政策和管理、薪水、工作条件以及人际关系等外在因素。
将年终奖归于“保健因子”，而不是“激励因子”，颠覆了许多人的认知。也就是段永平说的，年终奖是对提高员工积极性没有实际作用，但“少了不行”的东西。而物质之外的那些东西，才是“激励因子”。
这就是一个见仁见智的问题了。当然，段永平也提到自己结论的前提是：员工已经很努力在工作。这是一个最理想的状态，就像经济学里的“理性人”假设，在现实中必定阻碍重重，处处碰壁。
现实世界里，“激励因子”从何时开始难以单独发生作用，成为一条瘸了的腿的？根据马克思的观点，应该是从“劳动分工”开始。
马克思说过一句在现代人看来匪夷所思的话：劳动是人的本质特征，是人的第一需要。他又提出“异化”的概念：在现代社会，高强度的社会分工提高了生产率，但使劳动者成为生产线上的一环，只见局部不见整体，与劳动目标相分离，所以难以领略到自己生产活动的意义。
“异化”这个概念就解释了，为什么当代打工人视上班如洪水猛兽，也解释了为什么劳动不再是人的第一需要——因此单纯的劳动本身就无法再提供人生意义，必须借助另一条腿。
但无论何时，至少可以肯定的一点是，物质激励与精神激励搭配使用，依然能达到事半功倍的效果——正如韦尔奇和稻盛和夫说的那样。
在实际操作中，公司发放年终奖时，不妨“巧立名目”，在奖金之外给员工和团队设立奉献奖、最受欢迎合作伙伴奖、创新奖等荣誉性质的奖项，一定比单纯发放奖金的效果要好。
三、腾讯的手机，格力的手机
不少公司逢年过节都会向员工派送米面粮油、购物卡等实物奖励。在真金白银和精神荣誉奖两者之外，实物奖励还有多少用武之地？
格力的实物年终奖就曾两次登上热搜。
前两年，有格力员工在网上晒出2020年终奖——格力手机一部。这是格力2017年发布的型号，当年售价3200元，网友估算三年后这款手机折价为1000元左右。时值腾讯奖励员工最新款苹果手机，两相对比，群嘲格力的声音更加高涨。
2021年，对格力年终奖的吐槽再一次引发关注。在格力内部的一场吐槽大会上，一位员工大胆“揭露”了本司年终奖的潜规则。大意是这样的：
别的公司逢年过节都发钱，我们公司一半发钱，一半发积分。什么是积分？就是以1比100的比例，内部员工戏称为“欢乐豆”。这个欢乐豆不能攒，也不能剩，员工可以去“董明珠的店”换产品——“董明珠的店”就是指格力微店——因为没有什么产品正好是1000块，你就需要往里再搭点钱。
这段借玩笑说出口的真心话又将董明珠送上热搜。
董明珠一定熟读稻盛和夫。这位“经营之圣”曾说过，“萧条时期，全体员工都应成为推销员。”董明珠就把所有员工变成了推销员。此外，按照稻盛和夫的理念，如果一家公司的年终奖是1000元，是直接发放给员工1000元，还是发500元，再用500元请大家吃顿大餐，后者更能让员工感到幸福。董明珠也是这么做的。
但总有哪里不对。
为什么腾讯与格力都以手机作为奖励，效果却截然相反？只是因为价格的原因吗？
回答这个问题之前，先来看美国一家公司的策略。新泽西赫尔莫戴尔（Holmdel）的一家无线通信公司，曾出台一项奖励措施，为在本企业效力一年以上的所有员工提供一辆免费宝马汽车（公司为每部车支付年租金9000美元），希望借此降低招募和培训新员工的成本。
这项计划效果不错。尽管使用宝马的员工也需要为此支付额外的税收账单，但普遍感到满意。
公司放弃了直接在员工年薪上增加9000美元的做法，这么做是出于什么考虑？从本质上来说，这类似与家人朋友之间互送礼物，情义无价，但这个结论是否适用于职场关系中呢？经济学家理查德·泰勒给出了一个更合理的说法：据他观察，最好的礼物往往是让我们自己买时有点舍不得的东西。
例如妻子用与丈夫的联名户头购买了一套价值1000美元的高尔夫球具，丈夫很高兴，因为他很想要这套球具，可自己买又觉得太奢侈。别人帮他做了这个抉择，他就能安心享用又无须愧疚。这就是豪华汽车达到良好效果的原因。
此外，这一招还有隐藏的小心思。对于公司来说，如果招聘新员工，可以以原先的标准开出薪酬，而不必按照给老员工提薪后的价格（加上9000美元），避免了新员工的不满情绪。
回到前面的问题。腾讯的手机和格力的手机年终奖，就像一位朋友为你精心准备了你向往已久的礼物，而另一位朋友将自己弃之不用的东西转送给你，这仅仅是钱多钱少的区别吗？
豪华汽车成本太高，不是每家公司都能实现，但这种思路值得借鉴，也是不少公司已经采用的做法。比如，在常规年终奖之外，直接为优秀员工开出五天带薪休假，简直就是当代打工人的福音。
四、绝对的公平存在吗？
网友提问段永平关于年终奖的问题中，除了如何分配，实际上还有一个细微但不应忽视的要点：员工的年终奖，到底要不要公开？
段永平的观点是，不宜公开。他认为，公平指的是公平性但从每个人自己的角度看未必就觉得公平，不过，如果绩效考核体系完整的话，其实也和公开没太大差别。
年终奖的分配是否公平，甚至可能比其数额多少更能挑动员工的神经。人们对于公平原则不会陌生，“不患寡而患不均”这句俗语，就是对公平理论的最好诠释。“比上不足，比下有余”，也来自对基本公平认可下的自我安慰。
公平理论由美国经济学家亚当斯于20世纪60年代提出，侧重研究报酬对人们工作积极性的影响。上面提到的几个激励理论中，无论是马斯洛的需求理论、双因素理论，还是斯金纳的加强理论，都没有涉及激励效果与他人之间的关系。公平理论则引入了“他人”这个外部因素。其基本观点是：一个人做出成绩并取得报酬后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心相对量。
但何为公平，怎样才算公平？就像段永平说的，每个人心中对公平的标准不同。估计没有哪家公司的人力资源部门敢拍着胸脯说，自己制定的年终奖分配方案能让所有人满意。
“IBM东京事件”就是一个因奖金分配不均而引发的员工集体辞职事件。IBM东京公司高层决定秘密重奖几位业务骨干，可消息走漏，没拿到奖金的人集体提出辞职，给出的理由是：自己没有得到奖励, 就证明自己的工作成绩没有得到领导认可。
出人意料的是，这群人离开后，被奖励的人也提出辞职，因为他们将同事们丢了饭碗这件事归咎于自己，也将公司的窘境归咎于自己。这次由奖金分配不当引发的集体辞职事件，最终使得IBM总部付出了昂贵的经济和时间成本。
员工们多数情况下都明白事理，公平不是平均，这是显而易见的道理，相反他们愿意承认：如果你的贡献比我大，平均分配反而是不公平的。
重奖业务骨干，按贡献大小分配，这种做法无可厚非，但最终引发震荡。归根结底，这根植于独特的东亚文化，在其他地方不太可能发生。可见，什么是公平，不同人、不同公司、乃至不同地区，都无法达成一致。
要抵达绝对公平的彼岸，大概只能让公司HR熟读罗尔斯的《正义论》，将美好愿景寄托在书面规划上了。
在年终奖的分配方案上，公司与员工之间永远在博弈。双赢不容易——除非蛋糕做得足够大，而分蛋糕的人又足够慷慨无私——对于打工人来说，奖金当然是越高越好，但对公司来说，如何以最低成本达成最好的激励效果，才是上策。
但双方也存在共同点：都认为自己的付出超过自己所得。在老板看来，自己付出的薪水超过员工对公司的贡献，员工们总是认为，到手的工资和奖金配不上自己一年到头的辛苦工作。这是人的天性使然。
博弈永无止境。最后，祝所有打工人都拿到自己满意的年终奖。
参考资料：
[1]《怪诞行为学2：非理性的积极力量》 中信出版社 ［美］丹•艾瑞里
[2]《牛奶可乐经济学》 中国人民大学出版社 [美] 罗伯特·弗兰克
[3]《20世纪最伟大的心理学实验》 中国人民大学出版社
[4]《年终奖发放三原则——公平、差异和情绪控制》 作者：孙权兴
[5]《激励理论发展及趋势分析》 作者：苏明城 张向前
[6]《公平感：赚得更多与按劳分配，谁更重要？》来源：果壳
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