本文来自微信公众号:商业评论(ID:shangyepinglun),作者:B.塞巴斯蒂安·赖歇(西班牙IESE商学院组织人事管理学教授)、采戴尔·尼利(哈佛商学院Naylor Fitzhugh工商管理学教席教授),题图来自:《半泽直树》剧照


一位负责中国市场业务的美国高管正要敲定一桩重要交易,但此时她突然意识到,需要在合同上签字的那位客户去度假了。惊慌之下,她想到将合同快递到客户的度假地点让他签字。


如果是在美国,她肯定已经这样做了,但她的中国团队建议她不要采取这种做法,因为这会侵犯客户隐私,进而危及双方之间的业务关系。


高管紧张起来。这份合同很重要,明明可以马上找对方拿到签名,现在却只能搁置下来,一想到这里她就觉得风险太大。她究竟该怎么办?更重要的是,如果是你遇到这种情况,你会怎么做?


她深吸一口气,决定相信团队的判断。“我脑子里的每一个细胞都在想,‘这个计划太糟了’,但我打算听你们的。”她说。


于是他们什么都没做,一直等到客户度假归来,在合同上签字。交易最终达成了,虽然并不是以高管当初期望的方式。


同样的故事也可能会有不同的结局。还有一位同另一个中国团队合作的美国高管,执意按照自己的方式来做。他是被总部空降过来当领导的专家,所以自己认为怎样做最好,就怎样做,根本不顾下属的劝告,结果一年后就被解职了。


之所以会出现这两种截然不同的结果,要归因于同一个至关重要的问题:作为领导者,你会在多大程度上选择听从下属的专业建议?


优先采纳下属的判断属于我们所说的“逆向顺从”(downward deference),这是一项重要的领导力实践。


我们发现,如果位高权重的领导者能听从下级员工的专业建议,并尝试拉近他们之间的社交距离,那么久而久之,与那些未能践行逆向顺从的领导者相比,他们的工作绩效评分和晋升级别都会更高。


尤其是领导者负责在国外市场推进组织目标时,如果在当地的专业知识、人脉网络和影响力都有限,那么逆向顺从既是一种提升绩效的手段,也是必须做出的选择。我们将在下文解释逆向顺从取得成功的条件及其结果。


一、为何要逆向顺从


在大多数人的想象中,顺从通常是自下而上的,是低层对高层的一种态度——地位低下的员工对老板毕恭毕敬。


而我们选择为“顺从”一词赋予不同的定义,即“包容他人”,然后再将其方向颠倒过来,让它自上而下,变为高层对低层的态度。


简而言之,逆向顺从就是在对方面前放下身段,彼此平等相待。对于领导者来说,这意味着要依靠下属来弥补自己在知识和专长方面的不足,并以此共同推进组织目标。


正如开篇案例所强调的那样,在全然陌生的环境中猝不及防陷入困境的领导者,是最需要实行逆向顺从的。


公司实行全球扩张时,总部的领导会骤然面对截然不同的利益相关者、语言、文化规范和监管框架,他们往往无法全面了解这些新情况。


以前无往不利的那些领导行为,比如强迫、悬赏、凭恃自己卓越的知识和专长,或者以势压人,这会儿统统不管用了。专长可能掌握在别人手中,而领导者必须经营新关系,赢得别人的信任,才能让他人心甘情愿地追随。


我们的基础研究样本是一家总部在美国、业务遍及170个国家的大型科技公司,姑且称之为WorldTech。公司领导经常被派到自己经验相对有限的环境中去管理子公司。


我们采访了115位这样的领导(88名男性,27名女性),他们平均年龄49岁,在公司平均任职22年,职务包括副总裁、董事总经理和首席运营官。他们的工作所在地都不是自己的祖国,对当地文化也全然陌生。公司奉行严格的自上而下文化,是那种以集中方式进行协调、沟通和控制的层级制组织。


这些级别和外派期限各不相同的领导者有一个共同点:对当地的文化、关系和客户需求了解有限,然而为了实现集团目标,他们又必须掌握这些知识。


如果是你遇到这样的挑战,你会怎么做?你可以选择照搬习惯做法,你也可以选择另一种方式,比如下面这位领导者就对自己的团队说:“咱们把这里的工作规则颠倒一下。现在不是你们为我工作,而是我为你们工作。”


如果位高权重的领导者认识到,相对于下属,自己的专业知识、人脉网络和影响力都比较有限,那么他们主要可以通过两种方式来弥合这种差距:第一,拉近彼此之间的社交距离;第二,听从下属的专业建议。


下面,我们来看看我们采访的领导具体采取了哪些行动。


二、拉近社交距离


如果一个群体的成员互相之间有疏离感,裂痕就会形成,并且日益加深。相反,如果他们在社交中彼此有亲近感,产生裂痕的可能性就会降低,同时分享知识的可能性会提高。以下行动可拉近距离。


1. 寻求建立联系


当你在国外工作时,当地员工的背景、成长环境、学校教育、家庭生活和运动兴趣可能与你迥然不同,试着去了解你的下属、找到双方的共同兴趣点,就显得尤为重要。


这不仅是为了让你能同下属聊到一起,同时也能帮你发现哪些东西最能激励他们。“因为如果你了解一个人,”一位领导解释说,“你就能激发出他最大的潜能。在聚焦企业目标的同时,我始终把对员工个人的认识牢牢记在心里。”


2. 赢得信任


若想赢得信任,首先你的行为就要契合当地文化,并做到始终如一。


这意味着你要遵守当地的行为规范,与你的团队协调合作,这样他们才不会把你看成是总部派来的大人物,跑到这里是为了管束而不是帮助他们。相反,他们会觉得你愿意响应他们的需求,为人可靠,真正能给他们的工作增加价值。


3. 密切协作


当务之急是营造一种协作环境,让员工将领导者视为与他们一起为共同目标而并肩作战的伙伴。


“我非常努力地去尝试与团队协作,不仅同直接下属交流,而且还深入最基层的团队,为他们提供辅导、指引和支持。”一位领导说,“同时我也会认真听取反馈意见,并尽量采纳。”


三、听从下属的专业建议


逆向顺从的第二个主要特点是听从下属的专业建议,让当地团队的成员可以对有关当地活动的决策发挥影响力。这一点体现在以下行动中。


1. 优先采纳下属的判断


正如开篇的案例所示,你自己要做出一些牺牲,或者说要抛弃过去某些行之有效的惯常行为,转而自觉地依赖并信任当地团队对情况的判断与洞见。


2. 转移影响力


领导者负责设定目标,但随后要授权下属去实现。一位领导说:“当他们展现出做事的才干或能力时,我会马上交给他们更多的职权,然后让他们放手去干。”


一些领导者提到,他们会安排自己在团队中担任中层管理者,而不是做一把手,并且会主动放下身段。


还有的领导者则是尽量减少会议、考评和检查,以强化公仆型领导力,更多地是作为一个教练的角色。在这方面,逆向辅导是很有助益的。


3. 在层级关系上“入乡随俗”


弱化正式的层级结构并不等于层级就不存在了。它们只不过是表现为另一种形式,即社会规范,因此实行逆向顺从的领导者最好能对其予以重视。


为此,领导者可能要具备进退自如的领导能力,时而充当强势的谈判专家,时而退居幕后扮演辅助角色。


或许有些事更适合私底下讨论,而不是拿到公开场合解决。一位领导者指出,在亚洲,你尤其要注意“别太咄咄逼人,也不要过于急躁,因为人们对此类行为都比较敏感。在这里你必须换一种领导风格”。


在我们的样本中,践行上述行为的领导者从其主管那里获得的绩效评分明显更高一些(满分5分,他们的平均得分是4.04分,而没有表现出逆向顺从的同事平均得分为3.44分)。随着时间的推移,他们升迁至高管职位的次数也显著多于他人(平均升职2.43次,其他人则是2次)


此外我们还发现,如果领导者先前在非本土环境中工作时间更长,体验的文化同本土文化差异更大,那么他们也更有可能践行这些行为。


这一点并不令人意外,因为其他研究表明,认知迷失的经历能够触发变革性学习。领导者此类经历越多,可能就越愿意丰富自己的行为方式,包括逆向顺从。


四、通过放弃权力来获得权力


既然我们在研究中发现,此类行为对绩效和职业生涯都产生了积极影响,那么领导者是否有可能充分利用它们来增强自己的职位权力呢?


或许可以,不过,如果领导者先前有在国外工作的经历,就不太可能以妥协为名行控权之实。


他们因所任职位而大权在握,但专业知识有所欠缺,在这种情况下,解决二者之间不对称性的唯一办法就是依靠他人,因此他们随后的行动必须以彼此认定的共同方向为基础,而不是仅仅为了获得权力就去伪装弱势。


此外,与工作相关的好处只是传达同理心、顺从低级别员工以及刻意颠覆组织层级制的一种副产品——这些恰恰与位高权重之人通常的做事方式相反。


掌权者一般会设法与员工保持距离,而在我们的研究中,只有在拉近距离之后,你才能获得权力。


为了充分领会这一点,领导者似乎需要拥有一些深度的非本土经验。因此,组织可以考虑为非本土环境中的领导者安排发展性工作,让他们学习新的行为模式,同时就如何行使权力这一问题,对过去一些想当然的假设进行反思,进而推进个人目标和组织目标的实现。


不过,要践行逆向顺从也不一定非要去国外。任何人都可以培养谦逊品质,采取本文所描述的这些行为,从而充分利用员工队伍中职能专家和技术精英的专长和知识。


最后,所有这些行为都可以被纳入绩效管理系统,用作人才选拔、内部晋升、人才培养决策和未来领导岗位安排的附加评估标准。


优秀的全球领导者必须思想开明、适应能力强、善于倾听,并能够因地制宜地制定解决方案。


正如一位领导所说:“改变永不变。”现在或许正是改变你自己的领导风格,开始将逆向顺从纳入其中的时候,对吗?


本文来自微信公众号:商业评论(ID:shangyepinglun),作者:B.塞巴斯蒂安·赖歇(B. Sebastian Reiche),采戴尔·尼利(Tsedal B. Neeley),原文The Upsides of Downward Deference载于IESE Insight杂志