本文来自微信公众号：窄播（ID：exact-interaction），作者：肖超，编辑：邵乐乐，头图来自：视觉中国
零售商的功能在于信息传递、交易撮合和物流服务，以满足消费者需求。在仅存在线下零售的时代，为满足不同的消费需求，通过对经营方式、商品结构、选址和目标顾客等各项要素的组合，形成不同的零售业态。
1867年首次出现的百货商场脱胎于此前的集市贸易，首次做到了每日开业及明码标价，并在此后的70年间成为都会象征，占据全球各大都市的中心区。汽车的普及和制冷技术的进步则为超市的诞生做好了准备，郊区的便宜租金和简易装修也满足了消费者在大萧条后对于廉价商品的需求。
根据哈佛大学商学院零售专家麦克内尔提出“零售轮转理论假说”，零售组织变革总是具有周期性、像旋转车轮一样的发展趋势。任何一种新的零售组织，均是以低毛利、低成本、低价格进入市场，当它取得成功时，必然会带来追随者的跟进、模仿者的竞争。激烈的竞争又将促使其不得不采取价格之外的竞争策略，如增加服务、改善店内环境等，因此费用支出增加，转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。与此同时，又会有新的革新者以低成本、低毛利、低价格的零售组织姿态进入市场，车轮重新转动。
百货商场、超市业态、折扣商店、仓储式会员店等都是沿着这一路径发展起来的。
发展至今，成本、毛利、价格依然重要，但在信息与需求日益碎片化的当下，我们认为，消费者需求已经汇聚成为一个去中心化组织。
区别于权力分配遵循金字塔结构的中心化组织，现实世界的去中心化通常指没有中间层级的扁平网络，权力分散在所有人和所有地区之中；即便确实出现了一位首领性的人物，他也基本上没有多少支配他人的权力，借以影响、领导他人的主要方式是示范。
圈子是去中心化组织的第一要素，在组织中存在众多无等级结构的圈子，具有独立和自治的特征，例如在组织拥有共同传统习俗的前提下，每个圈子仍可保持着自己的独特习惯和行为标准。映射到零售市场中，指代同一种消费者需求的圈层，即可被认为是一个圈子。
互联网出现以前，圈子往往被限制在某一地理区域内，主要受周边家人朋友的影响；互联网出现以后，圈子的边界被虚拟化，形成或加入一个圈子的门槛迅速降低，甚至让人意识不到。例如，拥有相同的小众兴趣、或关注同一个KOL，都能诞生一个新的圈子。
圈子的数量越多，去中心化的程度越深。要满足这样去中心化的消费者需求，也已经不是一个单一的、全球性或全国性的、中心化的零售商所能办到。零售商本身的去中心化程度，实际上对应了对消费者需求的满足度，也变得越发重要起来。
当然，作为一个公司制主体，零售商必然具备中心化的组织结构、控制能力和盈利能力。如何在中心化的结构中加入去中心化的、自下而上的环节或元素，找到企业在去中心化与中心化的最佳平衡点，需要在实践中不断探索。
这并不容易，尤其是国内的零售业状况要更为特殊一些。从最开始的计划经济体制，零售业态以中小型百货商店和杂货店为主，业态比较单一；1980到1990年，计划经济向市场经济过渡，大型百货商店成为主要业态；1990年以后，综合超市、专业连锁店、购物中心等才逐步涌现。
这也意味着，与国外超过200年的零售历史相比，在国民经济迅速增长和消费习惯快速变化的市场环境中，国内的各个线下业态从无到有、从起到落，被压缩在不过短短30多年间，同场竞争、相互杂糅。基本功还没学好，又遭遇了全世界最成熟的电商环境，而由海量供给对接海量用户的电商，正是目前来看最具有去中心化特征的零售组织。
如中国连锁经营协会创始会长郭戈平所说，我国零售业从业人员最熟悉的场景也许是：一种业态或模式还来不及深耕细作，就因为外部环境的剧变必须开启下一段征程——对零售企业的精雕细琢理应出现在经济相对平稳、竞争格局大致确定的环境之中，但是过去几十年，在这个全世界绝无仅有的发展环境里，市场并没有给予中国零售行业这样的机会。
以超市为研究主体，我们能够清晰的看到一种主力线下业态，在经历最初由标准化供应链主导的增量市场时代、迅速完成对外资超市的学习与追赶之后，在以更满足消费者需求倒逼的存量市场竞争时期，此前累积的种种弊端逐渐暴露，面对各类新业态的冲击，饱经彷徨与挣扎。
落后只能挨打，但零售这个重资产行业的特性又是，不同于互联网企业可以通过小步迭代来跑通方法论，零售的转型周期漫长、试错成本极高。回头来看，零售行业的创业与创新之路甚至可以用累累白骨来形容。
与此同时，零售业态也注定是百花齐放的市场格局。一种业态并不会彻底消亡，如百货在经历多年的市场萎缩后，倚仗高端化妆品的重调性与重体验特征，有望迎来新生机。
超市也应当如此。结合自身实际，找到商品与服务之间、体验和效率之间、多业态和全渠道之间、企业数字化和物理特性之间、中心化与去中心化之间的动态平衡并不断向其靠拢，将是每个零售商需要考虑的发展方向。
大超市：成长掩盖问题，但不消灭问题
大超市的时代是中心化市场的时代。
虽然自1980年代起国内就出现了零星分散的超市雏形，但在计划经济向市场经济转型的大背景下，这些早期业态基本都是单店模式的夫妻老婆店。这些小店可被视为最原始的去中心化零售组织，它们广泛分散、彼此独立，但经营方式与管理方式过于落后，商品种类有限，记账方式还习惯算盘账本。
而当时的社会消费水平刚从解决温饱起步，各项物资十分匮乏，消费者的选择属于“从无到有”，而非“从有到优”或“从优到精”，中心化组织在满足消费者多样化需求上的的弊端未显，组织的高效性优势却十分突出。
于是，这些传统夫妻老婆店在组织有序、供应链统一、集中力量做大事（条形码、POS系统、涉及进销存各个环节的信息化系统）的中心化超市面前，几乎没有招架之力。打不过就加入才是正确选择。
1995年末，国内第一家外资超市家乐福在北京开业，拉开了大型综合超市业态在我国发展的序幕。几个月后，国内第一家沃尔玛落地深圳。
面对组织水平和管理能力完全不在同一量级上的国际大型连锁超市，国内零售业者只能从最基础的照搬照抄开始学习，以自身的灵活性以勤补拙。在这一时期，到对手门店连续蹲点几十天，将商品种类、商品陈列和商品促销活动完全复制，成为流传下来的奋斗故事。
在与覆盖范围三五公里的单体门店竞争时，尚能通过对这些表层销售方式的学习，与外资超市掰掰手腕；但到2004年后我国零售业对外资的限制全面放开、2008年审批门槛进一步降低之时，闸门一开，外资连锁超市真正如洪水猛兽般涌向全国市场。内资零售修行未够但身入漩涡，被迫裹挟至一同蒙眼狂奔。
从单店到连锁，学习范围也从对销售方式的复制扩展至对经营模式的借鉴。就学习样本而言，在这一阶段风头正盛的外资超市中，依据价格策略和盈利模型的不同，呈现出两种主流的经营方式分野：
家乐福式，向供应商收取各类通道费、促销费用记作后台收入并刻意拉长账期，经营利润=进销差价+后台收入-运营成本，并以后台收入为主；在商品侧以高低价格（Hi-Low）为定价策略，商品初始价格较高，以促销为提升动销的主要方式。
沃尔玛式，通过简化采购环节和建立物流体系与供应商和谐共处，基本不收取各项费用，经营利润=进销差价-运营成本；在商品侧以天天低价（EDLP）为定价策略，商品初始价格不预留促销空间，以自然销售为主。
以长期视角来看，家乐福式的经营方式虽然体现了零售渠道的溢价能力，但沃尔玛式的零供关系更加健康、可持续，零售商对渠道内商品构成与调整的话语权更大，也留下了引入去中心化环节的可能空间。
但出于在扩张时期对快速回笼资金流的需要，加之当时的市场环境以小供应商为主、消费群体的价格敏感度也较高，最终绝大部分内资超市都选择以家乐福模式为样板搭建供销体系，并很多延续至今。日后大超市面临的诸多困境，也很大程度上在此时就埋下了根源。
另一边，在由外资零售带领起的扩张潮下，内资与外资超市同一时间在同一片并不熟悉的广袤市场中开疆拓土，大范围、多维度的集中试错也同时进行。这其中，渠道方与品牌厂商为进入各级市场早早自建的深度分销网络的正面遭遇，是奠定中国超市行业形成区域性基础竞争格局的重要因素之一。
经由当时以省或市为单位的多层分销体系，国内的品牌商最早在90年代中期将销售网络遍布城乡，并展现出强大的销售能力，如娃哈哈旗下的非常可乐，在全盛时期能与可口可乐、百事可乐三分天下。
但这套体系对于超市来说，意味着在不同区域内的对接对象是不同经销商，在原有区域内销售规模所带来的采购成本优势将不能延续到新进区域；且在新进区域中，年头更久的本地超市还可以联合当地经销商，以利益输送的形式，对新进超市采取不予供货或消极供货等恶性竞争手段，阻碍正常发展。
种种掣肘下，即便是以天天低价为核心策略、带领大供应商在美国市场不见敌手的沃尔玛，在国内也未能形成明显的商品优势，供应链管理系统也难以与各级经销商协同打通，无法发挥出全部实力。
师傅尚且如此，作为学徒的内资超市此时对于商品、顾客和供应链的研究就更加薄弱，并且由于在扩张时期内资超市对于跑马圈地的时间紧迫性更强，更加无暇磨练零售业的基本功。
这一竞争格局带来的结果之一是行业的高度分散，难以诞生有压倒性优势的寡头零售商。数据显示，到2016年底，国内超市行业的CR5（前五名市占率）仅为27.6%，远低于美国的约80% CR3占比；从绝对数值上来看，在同年我国社零总额与美国基本相当的情况下，高鑫零售的当年收入为1000亿元，而沃尔玛仅在美国本土的营收即超过3000亿美元。
零售企业难以做大规模，又对商品和供应链缺乏研究，这样带来的恶性循环是，在有强销售网络能力的优势品牌方面前，来自零售渠道自有品牌商品在产品实力和理论市场空间上的威胁几乎可以忽略不计，品牌方并无与超市紧密合作的意愿与动力，如在美国市场宝洁及沃尔玛的产业互惠关系无法形成，粗放模式下超市的运营成本始终高企，这部分利润空间难以释放。
此外，另一与不存在大零售商直接相关的结果是，除去少数品牌能够自建遍布全国的经销网络外，大多数品牌的跨区域能力及下沉能力有限，这产生了一种普遍的价格倒挂现象：在二三线城市以下越偏远、越封闭的零售市场，所售商品越自带区域性，且容易“贵但不好”。
但在中国经济腾飞的大背景下，这些问题均被时代掩盖，依靠廉价的土地人口红利和巨大的市场空间，内资超市们依然收获了一段时间内高收入与高增速并存的黄金时期。
而后，互联网的信息赋权在迅速抹平消费者的信息差与商品价格的信息差之外，使得消费者需求构成的圈子数量迅速膨胀，庞大的、去中心化的零售市场已成不可逆的趋势。
电商：无限货架，有界繁荣
要满足去中心化的市场需求，最好的方式是提供去中心化的供给。能够承担这一职能的场域，目前来看电商是唯一一个。
追溯早期电商的发展史，海量供给当然可以满足海量需求，但从熟人交易转向从素未谋面的卖家手中购买商品的过程，必然面临着供给端的良莠不齐与信任危机。为了解决这一问题，被奉为电商鼻祖的eBay首次引入了一项沿用至今的重要机制：用户评价体系。
好评、中评、差评的存在使得交易监督的责任从平台运营方转移到了每个用户身上，以去中心化的客户体验为基础，辅之以公司这一中心化组织的控制能力和盈利能力，奠定了电商的基本形态。
仍然回归到零售的三点本质：信息、交易、物流之中，电商在信息的展示方面无人能及，且越是消费者需求更加去中心化（在此也可以理解为长尾、分散）的品类，电商的优势越大。服装鞋帽之所以成为初期网络购物的重点品类，也与此相关。“长尾”时至今日也还是闲鱼淘宝之于阿里电商矩阵的价值。
信息的充分提供、BC两端交易信息差的抹平也带来了电商的价格优势，虽然这一优势在C端消费者中的认知还需要时间来累积。其中的一个重要节点是，2012年京东与苏宁易购在微博约战，拉开了电商价格战的序幕，并吸引了公众的巨大注意力，由此奠定了“线上比线下更便宜”的心智基础。
消费者在线下扫码，再去线上搜索、比价，最后购买，也逐渐成为一种过渡时期的新链路和新现象——同样的商品，在线上总能买到价格更便宜的同款。为此，阿里还曾在2014年发布“码上淘”战略，意在抢占这一闭环。而在全员建立“线上比线下便宜”这一认知之后对此的再次击穿（“线上比线上便宜”），正是拼多多在几年后崛起的重要原因。
交易的安全性与稳定性也曾为电商渗透率的提高发挥了重要作用。淘宝最早的支付方式是邮局和银行汇款，到2011年后移动支付开始普及，电商交易的天花板才被迅速打开。也是那时，意气风发的马云与王健林立下赌约，赌到2022年末，电商能否攻下中国零售市场份额的50%。
物流网络则是搭建耗时最长、资产最重、也最不完善的电商基础设施。京东凭借送货上门最早打开了数码家电的品类渗透率，但在很长一段时间内，电商平台仅能满足多日达的物流时效，这在与到店的立等可取中间留下了巨大的机会窗口。日后的诸多业态创新其实都由此为依托展开，出现了如社区团购（次日达），新零售/生鲜电商/近场电商（当日达）等零售方式。冷链物流的建设则至今尚在初期。
此外，不同品类在客单价、利润率等指标上的显著差异，在叠加配送成本后，商业模型的经济性不一，也直接导致了电商渗透率在各个品类间的差异，进而使得电商对于线下不同业态的影响存在时间差。
如以服装鞋帽为主力商品的百货、以数码家电为核心倚仗的电器城，最先在电商的冲击下一蹶不振。而日用百货虽然刚需高频，但过于标品化、利润空间不足，在电商平台前期仓储配套不完善、社会化物流成本居高不下时，无法将其作为重点品类，也使得以此为依托的大超市受到波及的时间相对靠后。
直到阿里对菜鸟网络的搭建已经持续两年（2015年），天猫超市在阿里内部的战略地位正式与继淘宝、天猫和聚划算比肩，天猫超市与京东超市开始拿出数十亿在一二线城市大肆补贴日百品类。
而受困于发展空间见顶、租金与人工成本迅速增加，大超市渐显颓势，增长陷入停滞。即便传统超市有所应对，有过诸如大润发成立飞牛网、沃尔玛收购1号店此类的触网尝试，但从结果来看均收效甚微。
同是在2015年，国内第一超市大润发的母公司高鑫零售也出现了利润下降的局面，被业界认为是超市行业“最坚硬的增长堡垒陷落”。沃尔玛全球CEO董明伦在这一时期接受国内媒体采访时表示，“我从事零售行业已超过25年，目睹了全球范围内诸多变化，但这次的变革更剧烈更迅猛”。
意在顺应新变化的沃尔玛选择出售中国地区的电商业务，与京东结盟，在2017年成为京东的第三大股东。这一举措一度让阿里颇为忌惮，并以天猫超市为排头兵，与京东+沃尔玛再次火拼网超大战。
据欧睿咨询的数据显示，2012至2017年我国标准超市零售额的年复合增长率为2.31%，网络零售额年复合增长率为45.7%；到2017年底，网络零售额占整个零售业态的比例为23.8%，已超过标准超市，正式成为第一大业态。
到此时，经历十余年的高速发展，网购交易规模增速、网购交易规模占社会消费品零售比例的增速也在不断放缓。移动互联网的红利自2015起开始见顶，到2017年时，主流电商平台的单个用户获客成本已超过千元。
互联网进入下半场，超市退而守住核心腹地，移动电商和线下零售走到握手言和的竞争平衡期。
2017及2018两年也是阿里和腾讯投资线下实体零售最为集中的两年，阿里收购或投资三江购物、银泰百货、联华、新华都、高鑫零售等企业，腾讯入股永辉超市、万达商业和海澜之家等。此时，各方忙于搭建自己的新零售版图，并率先对传统零售进行数字化改造的尝试，为后进者起到一定的带动作用。
超市的核心腹地是指生鲜。企查查数据显示，在“得生鲜者得天下”的号召下，生鲜电商赛道的投融资在2015年开启第一波小高潮，当年融资事件达76起、融资金额超过20亿元。2016～2018年间，行业进入野蛮生长阶段，后两年的单年融资金额均超过百亿元。
但这一阶段的重金投入并未能使具备低客单价、低毛利率、高损耗率、高时效性特征的生鲜大力出奇迹。欧睿数据显示，2015年生鲜的线上渗透率为1.1%，到2018年也仅为3.7%。
而在超市深耕生鲜自留地的过程中，外资超市的衰落更加迅速。在习惯了国外成熟的农产品市场后，外资超市在国内的生鲜供应链建设始终未能有所建树。
同时，在线下零售行业面临增长瓶颈这一全球性问题下，外资超市的弊端在于，其在本国市场也同样面临巨大的经营压力，需要重新对全球市场进行资源投入的梳理和配比，并有选择的放弃和收缩部分地区。此外，跨国企业的本地化管理层动荡及人才流失问题，也是使得外资超市难以持续保持先发优势的原因之一。
于是，在外资超市的品牌红利、机制红利、人才红利和资本红利逐渐透支之后，家乐福、麦德龙、欧尚、卜蜂莲花、乐天玛特等曾经红极一时的外资超市且战且退，最终走向或收缩或退出卖身的结局。
有人黯然离场，也有人乘势而起。如永辉超市得益于2001年的“农改超”（农贸市场超市化运作），凭借相当长时间内行业最高（50%左右）的生鲜销售比例，迅速崛起成为福建最大的连锁超市并向外扩张。自2015年至2019年，在超市行业平均增速为个位数甚至为负的情况下，永辉每年的增长率还能保持在近20%。
从坐商到行商的领先转变也在永辉的崛起中发挥了重要作用。此前，生鲜的流通链路通常需要经过产地种植方、产地集贸市场、产地批发商、销地一级批发市场、销地二级批发市场，多层中间信息并不对称且价格成倍叠加的环节之后，才能最终在超市上架。而永辉建立了完善的买手体系，搭建了千余人的采购团队深入种植户，以半夜两点赶到村民家下屠宰订单、凌晨五点拉回并上架新鲜猪肉这样的典型场景，在商品端打拼出差异化竞争力。
只是，超市经由生鲜建立起的领先身位，并未能维持太久。
社区商业：一寸近，一寸金
将以去中心化、多日达为主要特征的电商，同绝对中心化、到店模式的全国性大超市作为首末两端，在中间地带得以存在的业态，首先必然带有相对更快时效、相对去中心化的基本特征。而此类业态的商业模型走向成立的过程，也是其在大零售市场版图中确定位置与坐标的过程。
以便利店和社区商业为例，它们的更快时效来自于三五公里内便利性的提供，相对去中心化特征则主要体现在区域性与加盟关系上。
除了以711、罗森为代表日系便利店主要分布在一二线城市之外，以美宜佳、唐久为代表的内资便利店，及以生鲜传奇、钱大妈为代表的社区商业，基本沿着先在省内密集打透、再逐步向外扩张的路径。虽然区域性市场仍是一个去中心化的需求合集，但相对于全国市场来说，竞争维度已然降低。
且由于便利店和社区商业的店面面积通常较小、前期投入在可接受范围内，更适合采用加盟的模式加速复制。加上便利店本身受进场费的绑定程度不深、社区商业更是不需要进场费，使得零售商的商品组合能力具有充分自主权，一种典型的加盟关系是，企业实质上为供应链公司，向加盟店提供商品池，店主按照门店周边区民的构成情况和消费偏好自主选品与组货，表现出一定的去中心化属性。
日后以兴盛优选为名被广为人知的社区团购平台，其背后所倚仗的便利店体系芙蓉兴盛，早年更是率先将供应链模式发挥到极致，完全开放加盟商的自采权（即可以从总部提供的商品池之外采购），以此倒逼总部业务部门全力将采购成本降到最低。
便利店与社区商业的另一个共同点是，居民购买力是商业模型成立的必要条件之一。如果从源头上看，便利店甚至是比超市更早进入中国的零售业态，711于1992年即在深圳开出首店。但由于当时国内的社会经济发展程度不高，这一业态在入华前期进展缓慢。
根据发达国家的经验，零售业态的衍变与消费水平的大致关系是，人均GDP超过3千美元时大型综合超市开始兴起，超过5千美元后便利店业态开始导入成长，突破1万美元后便利店将进入爆发期。对应到中国的发展节奏，人均GDP超过5千美元和1万美元的时间节点分别是2011年和2019年。
跨过导入期门槛的国内便利店行业初步印证了这一规律。据中国连锁经营协会的数据显示，自2012年起，便利店的销售额就以双位数速度增长，并在此后连续多年增速远超百货、超市等其他零售业态，在实体零售业的一片哀鸿中独善其身。以至于后来如元气森林这样的新消费品牌，最早即是依托线下的便利店红利成长起来的。
与便利店快速成长期几乎重合的，是社区商业的成熟。过去十年，我国城市的城市化率和住宅小区的入住率提高了2到3倍、国民收入也提升了2到3倍，使得以小区为单位的居民购买力出现了10倍的变化累积，社区商业环境从量变走向质变。
一种国内社区商业从业者的共识是，由于中国的城市结构不同于美国和日本：以居住半径为例，美国的1万户居民生活在10～30 km²范围、日本为3 km²、中国是1～1.5km²，意味着美国出行主要靠开车，形成围绕停车场的大超市业态；日本出行主要靠城际列车，形成围绕车站的便利店业态；中国则依靠其高居住密度，形成围绕底商的社区商业业态。
换句话说，在他们看来，社区商业比便利店更适合国情。等到支撑起居民购物场景转移的经济因素成立后——此前居民购买力不足，需要更大区域如10 km²范围才能支撑起一个店；购买力提高后，只需要1km²就能撑起一个小型门店——这个小型门店会是社区店而非便利店。
这种分歧外化体现在便利店与社区商业的商品结构不同上。便利店所售商品以食品饮料和小百货为主，鲜食是支柱品类，业态核心优势来源于满足即时消费的便利性与应急性。而在一圈儿底商构成的门店集合中，社区商业习惯于将居民日常消费需求拆分，每家企业专攻超市的一个或几个垂直基础品类，做深做透。
举例来说，水果连锁果多美（成立于2009年）、肉类连锁钱大妈（成立于2013年）、生鲜连锁谊品生鲜与生鲜传奇（成立于2013年及2015年）、零食连锁零食很忙（成立于2017年）、火锅食材连锁锅圈食汇与懒熊（成立于2017年及2019年），均在近来快速的发展起来。
不同的商品结构带来不同的成本构成。便利店需要自建以鲜食为核心的中央工厂、物流配送和供应链体系，前期投入巨大。同时，门店面临的对选址和人流的高度依赖，也增加了其风险性。
有研究认为，一家便利店的单店日销售收入在4500元以上、门店规模要在600家以上，品牌才能实现整体盈利，而达到这一数字的行业平均耗时在7年以上。即便至今， 711及罗森均已进入中国超过25年，罗森中国才于2020年首次实现全年盈利，711则尚无盈利消息。
社区商业的垂类选择也引向不同的发展空间。避开与线上电商直接竞争的非标品仍是最佳选项，生鲜产品刚需高频的属性优势又凸显出来。蔬菜、水果和猪肉能够解决城镇居民70%的生鲜生活，因此，百果园/果多美、钱大妈、谊品生鲜及生鲜传奇，也是在2015年前后最早被资本青睐的社区商业品牌。
在以消费频次×客单价×覆盖人数×渗透率为计算标尺的商品收入中，将居民饮食结构纳入考量，蔬菜、水果和肉类的消费占比大致为7：2：1。相较于其他两项，肉类的消费频次更低，支撑起商业模型需要更非常规的运营模式，钱大妈强制日清的分时段打折便是如此。这一模式背后所代表的对于供应链周转能力和数字化管控能力的高要求，也是钱大妈能够成为业内领先的重要因素。
在2017年后，受益于生产端分散且成熟的市场格局，社区商业的门店经营品种也从非标品向如零食、以冻品为主的火锅食材、以进口食品为主的折扣商品等这类标品渗透。
对于这些频次更低但毛利更高的品类，高性价比成为门店新的引流方式，背后核心在于直接与上游产生联系，在与进销存相关的各个环节压缩供应链成本、提高供应链效率。内资超市未能实现的天天低价定价模式，也终于在小业态上得以实现。
以零食很忙为例，其包括采购、履约、商品流转、门店坪效管理、上架下架管理在内的整套流程均围绕天天低价设计，表现之一就是不做拆零销售。拆零是零售企业针对整箱计件商品所做的准备工作，指按照门店的销售能力、在仓内预先开箱并分装出一定数量的商品，但这一过程中，也不可避免的产生时间成本、人力成本和货品损耗成本。零食很忙在经过对订单系统、上新模式和动销逻辑的系统调整后，已全部采用整箱运输和上架。
便利店与社区商业的再次相遇，在于办公区CBD、核心商圈和人流量较大的地铁口这些点位被快速填满后，便利店的选址开始逐渐向社区靠近。据2021年中国便利店发展报告显示，2020年国内便利店的社区型门店数已从30%跃升至53%。
而与二者存在直接竞争关系的，还有数百万家分布在全国各地的、也已经与时俱进的夫妻老婆店。2017年，阿里和京东还曾尝试用互联网的方式对这类小店进行大规模的连接和改造，提出了野心勃勃的天猫小店和京东便利店计划。但这些计划显然对具体落地中的现实主义泥淖估计不足，最终进展缓慢。
无人零售、无人货柜的风口也曾在2017年前后席卷而至，意在于离社区最近的地方分一杯羹。但热闹之下的盲目式扩张与粗放式管理使得绝大多数相关企业很快销声匿迹，仅剩如在楼下这样将所有融资花在硬件、软件和供应链的升级迭代（而非流量和补贴）的少数品牌存活下来，并不断将自身优势与预制菜这样的新需求相结合，优化财务模型。
作为传统零售的老大哥超市，也曾经进行过便利店和进社区的相关尝试。如家乐福推出社区便利店easy家乐福、永辉设立生鲜便利店永辉生活，也有永辉mini、大润发mini开进社区。但大超市与便利店、社区商业的商品思维相差过大，开惯了大店的运营者也难以适应小店模式下精细化管理挤利润的生存之道，加上验证模型所需的投入周期太长，对于布局全国的连锁性超市来说，并不是理想的第二曲线。
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