本期我们访谈的对象为清流资本投资副总裁陶凯，我们的对话沿着他的深度调研，从国内消费宏观情况和微观分化，聊到了当下还有哪些渠道红利、品类红利、人群红利，低价时代的品牌应该如何表演便宜、抢占下沉市场、布局出海机会，为什么说当下只有实用主义、功能主义品类才能获得可观增速，以及消费行业从业者应该向乐事这样在全渠道、全规格、全口味、全球化的超级品牌学习什么。
以下是本期内容的文字整理：
一、消费结构分化，什么更适合品牌？
窄播：你们对于2023年消费行业的基本面的复盘总结是什么样的？
陶凯：先说宏观。2023年的消费回暖速度整体不如2021年，2021年的消费支出增速在10%以上，但去年只有5%～8%的恢复速度。因为疫情的伤疤效应，消费者信心指数和消费个人倾向都在低位，居民的存款处在历史高位，货币发行M2、M1 剪刀差也处在2016年以来的高位上。
整体中国社零总额的数值增长，没赶上通胀增速，但结构上有非常明显的分化趋势。
必需品消费增长不错，食品类包括饮料、烟酒，相比于2019年疫情前有40%以上的增速；但耐用品消费，如家电类、家具类、服装类，相比于2019年基本没有增长；另外有一些超过增长预期的，比如体育、运动类的消费，2023年同比增速超过10%，较疫情前有超40%的增长。
窄播：这是从品类的角度来看，在渠道红利方面如何？我看你之前线上重点强调的是抖音、小红书和视频号，线下渠道更看重山姆。
陶凯：这三个线上平台都有很强的增长红利，它们的增长也都有很强的内生性因素。其他平台已经沦陷到零售的低价高效率的竞争上，但这三个渠道上还有差异化的定位，是适合品牌去做品效合一的渠道。
抖音电商目前在所有电商重量级平台里红利最大，去年突破了2万亿的规模，同比增速在所有电商平台里最高，将近60%，相比之下，其他的电商平台基本增速都在低个位数，稍微好一点的拼多多和快手也就30%左右的增速。
抖音依赖达人，因为他们的核心内容就是达人直播，在大盘里面占比50%，抖音上月动销的达人超过770万人。这类似一个蚂蚁雄兵的格局，100万以下粉丝的达人占比90%。这些达人可以类比为线下零售体系的各种夫妻店，持续地帮品牌去推广，整体来讲属于「长尾体系」，所以渠道费用较低，适配内容化、有比较强动销能力的品牌。
小红书是去年最当红的内容性渠道，跟抖音的视频类型在定位上有比较强的区隔。它去年增长非常快，DAU已经突破了1亿，月活差不多2亿，DAU的活跃率在50%左右。这个数据非常高，B站也才30%左右，货架类电商里，低价好货的拼多多也就35%左右。
所以，小红书的人均质量和活跃率都非常高，而且90%左右是内源性生长的种草型内容，商业化的内容只有10%左右。因为内容足够好，社区的平台效应实现了，70%的MAU会进行搜索，30%的用户打开小红书就会直接奔向搜索，消费者对它上面的内容依赖性很强。
视频号是腾讯体系的红利，2023年的GMV在3， 000亿左右，同比2022年有200%左右的增长，而且它的电商用户相比于其他平台有差异，主要是45～55岁的用户，比较适配现在的老龄化趋势。
山姆去年确实增长很猛，2022年只有42家门店的时候，已经有660亿的收入，单店收入超过15亿。2023年门店已经突破50家，500万个山姆会员是它最核心的资产，这些会员每年消费突破1.3万元，而且续卡率非常高，超过60%。
山姆核心是抓住了零售的本质，它的SPU很多，但SKU非常窄，只有4，000左右，以660亿收入来算，每一个SKU在山姆里面年销突破1， 600万。
同时，山姆自营产品的占比在30%左右，占销售额的40%左右，大量供应链型的企业可以通过给山姆贴牌这种member's mark获取非常强的增长驱动力，品牌型公司也在里面也能分享到剩余 60%销售额的增长。
窄播：那你们是否有一个基础的判断，不管是线上的电商平台还是线下的零售渠道都在卷低价的阶段，且模式、人群上的差异性其实都没有那么大的环境之下，刚才提到的这几个平台是有一些差异化的机会的，并且这个差异化的机会是更加适合品牌的？
陶凯：货架电商长期来看会趋向一致，中期来看也有机会，因为消费者已经形成了差异化、分SKU的购物心智。
阿里有9亿的年活跃买家，客单价在150～200元左右，月均4次左右，服装类为主；京东6亿年活跃买家，月均消费一次，500元左右客单价，3C是优势品类；拼多多9亿年活跃买家，月均消费6 次左右，客单价60元左右，更多偏家百、食品类型。
不同平台的差异，适合品牌方根据卷低价的货架电商分别推出适配的产品。但是毫无疑问，如果品牌想做到品效合一，山姆、抖音、小红书、视频号会更现在起量起盘的好机会。
窄播：其实潜台词是，在这几个综合性平台还会继续推低价的竞争情况下，品牌在这几个主流的综合性平台做生意，很难兼顾品效合一吧？
陶凯：核心就看增长率。现在是存量博弈的局面，核心是看谁能获得增量的流量，获得更高的搜索流量。所以如果想找增长动能，还是需要找站外内容电商的机会。
二、告别大水漫灌，品牌要更精细地利用红利
窄播：我比较好奇抖音这套玩法，大家普遍反映抖音的成本会偏高一些，所以虽然它增速很快，规模也很大，品牌在抖音上做能赚到钱吗？抖音的玩法适合什么样的品牌？
陶凯：抖音是一个越来越专业化的平台，各种商业化的途径现在都有。
自播品牌在抖音上确实竞争更激烈，核心就看这个品牌能不能在所有商业化渠道里有比较不错的商业漏斗的布局。
窄播：我感觉抖音电商有两种玩法，适合两种品牌，一种是有钱品牌，因为抖音电商生态已经非常成熟了，你只要付钱购买商业化流量，它就可以确定性地给到你一些收益。如果没钱，或者是中小品牌的话，你就好好做内容，撬到一些自然流量，通过大量BD去铺KOC，也可以盈利。
陶凯：对，但不同品类也有比较大的不同。
低客单品类的适合KOC ，因为门槛比较低，消费者对于达人粉丝的深度、本身的信任度不需要那么高；高客单价的品类还是有一些决策门槛的，比如说家用美容仪，依托于超头的转化效率会更高一些。还有一种品类，虽然钱多，但如果在抖音上做得很粗放，也不太容易算得过账来，只能作为品牌费用的一部分投放。
所以，核心还是找准自己的品类，以及品牌到底在抖音上能做成什么事情。比如中小品牌要盈利，依赖流量外溢到站外的成交赚钱，就需要根据自己品类特性去选择合适的渠道。
窄播：我们接触过一些品牌，抖音的小二告诉他们抖音电商2024年的两个重点是货架和低价，跟着平台去all in货架或者all in低价，2024年才可能有生意，你们怎么看？
陶凯：抖音的客单价不算特别高，90～100元，月均购买频次和拼多多一样，可以达到6次，核心在于怎么去在客单价的基础上持续转化更多的用户，提高他们的购物频率，所以肯定要想办法让大家觉得性价比更高，这是一个未来趋势。
抖音上货架电商虽然增长很快，但它是有30%左右的占比上限，它的增长动能还是依托于内容平台短视频和直播的流量去做承接。
窄播：对于怎么去抓2024年抖音的红利，你有给你们的被投品牌什么建议吗？
陶凯：我觉得核心还是先识别自己的品类属性和生意结构，再去选择适配的这个所谓的内容形式。一方面看品类是低价还是高价，需要怎样的信用背书；然后也看生意结构：毛利率支撑比较高费率的达人，还是低费率的达人。
内部团队需要更强调运营的精细化。比如有的品牌，抖音是一个团队，电商又是另外的团队，内部有赛马的形式，不断通过拆细做运营，不同的职能部门之间PK，同时在规格、价盘以及货盘属性上做一些区隔，运营驱动、把握机会。
现在已经告别了大水漫灌的红利期，需要更精细地去寻找一些红利，然后把这个红利踏踏实实地沉淀到团队的能力上。
窄播：所以综合来说，就看品牌的价盘是什么样的，如果是更大众的、低价的，那我就配合平台all in低价以及all in货架，如果我相对来说是可以承受高费用率的，那我就可以通过商业流量也好，或者是通过更重的内容投入也好，去撬动抖音更大规模的成交。
陶凯：是的，大家现在都谈低价色变，但其实核心还是让消费者感到便宜，本质是捡便宜。低价不一定代表着低毛利，所以还是看公司的供应链组织能力，能不能根据渠道要求定制一些更具备性价比的货盘，且毛利率还能保持一个可观水平。
抖音毕竟是需要产出内容的，整体的渠道费率一定会比其他平台更高，因为它承担了非常多的职能，所以抖音还是需要在低门槛、实惠的这个基础上，保证品牌有比较高的毛利，这个毛利数字至少要在50%以上才能有比较大规模放量的机会。
窄播：所以相比拼多多，拼多多是真便宜，抖音是让你觉得便宜，可以这么说吗？那么抖音到底能不能在低价层面上PK得过拼多多？
陶凯：是的，这就是货架电商和内容电商的区别，而且品牌毕竟要保证合理的生意结构。
工厂白牌就是另外一套逻辑了，需要绝对低毛利，才能在抖音上获取高免费流量，这块就直接面对拼多多的竞争了。
窄播：工厂型的供应链是抖音电商内部直接面对拼多多竞争的那块货架电商及产业带的团队，他们要做就是卷绝对的低价竞争。
陶凯：低价竞争，加直播和短视频内容的形式。因为抖音本质上还是一个内容电商，它很难靠货架去拼多多这些平台去竞争。
窄播：我觉得抖音他们内部应该也在困惑，内容电商天然有内容成本，那到底能不能在低价这个层面上 PK 得过拼多多。
陶凯：消费者心智也不太一样。内容电商只能占据一部分的份额，消费者买东西，大头还是会想去找货架，即便算法再厉害、能洞察到我的需求，也绝对满足不了货架电商所能提供的即时性、计划性购买的消费者决策需求。
抖音可以切到很大的份额，但不是全部，所以它要定位自己一个山头。这也是未来中国电商格局，大家各有一块山头，互相拿捏不下。所以，阿里的股价也从过去可能给的寡头估值，到现在平庸零售公司的估值，包括拼多多国内也开始走向守势，主要做出海了。
三、性价比时代，消费品需要表演便宜
窄播：品牌如果在抖音做生意不可能做到绝对的低价，就要“表演便宜”，你有看到相关的品牌在这方面做得还不错的吗？有哪些策略可以帮助品牌适应性价比时代？
陶凯：核心是创造一个低门槛条件下的高溢价比，保证品牌比较不错的毛利，而但同时要让消费者感觉到便宜。
第一，更大的规格加量不加价。去年饮料行业增长最快的两家公司大窑和东鹏，做的同一件事就是推出了大规格差异化的产品。
饮料行业大规格的成本增加是可控的，大窑推出的大瓶汽水，在终端的餐饮零售快速吃下了可口可乐以及啤酒的大量份额；东鹏从2009年推出250毫升的饮料，瞄着红牛打，其实它本来的门槛已经够低了，把易拉罐换成塑料瓶，成本下降一块，在2018年又去做了500毫升加量不加价，同时还有加1元换购一瓶的体验溢价，但其实它本身的毛利一直在50%左右，并没有受到推出更大规格新产品的影响。
第二，小规格降低客单价。去年增长比较快的一些散称零食，一方面在线下的折扣店增长很快，同时在抖音上增长也很快。
第三，直接打平替路线。类似瑞幸这样毛利够高，90%的毛利打5折还有80%毛利。瑞幸过去客单价在13～14元，去年只有9块9，消费者直接感受到了便宜，但它本身的毛利还是优秀的。包括徕芬这种电吹风品牌，也找到了好价格锚点，让消费者觉得很便宜。
窄播：说到吹风机，在消费升级阶段一些新消费品牌刚出来的时候打的就是大牌平替，像完美日记，讲的是中国欧莱雅的故事，后来大家会发现它的质量还是代替不了大牌，这种叙事又被嫌弃。
但到了性价比时代，大牌平替的时代又来了，跟上一阶段的大牌平替不一样，从低价、平替和溢价三种维度看中国新消费品牌，所谓大牌平替就不是低价，已经成了一个单独分类，这样理解可以吗？
陶凯：消费者现在的核心就是非常实用主义，平替绝对不代表着产品力不好，它切入两个趋势，一方面价格和品质确实进行了平替，但同时我还有很强的研发以及产品的专业性。同时因为这个品类过去的定价锚够高，即便是平替，整体毛利率还是相对合理，这是现在核心的趋势。
平替其实是最难、最卷的市场，因为只要质量够低，永远可以有更低的价格。真的要做到价格和品质上的平替，对公司的运营能力、供应链能力、产品和品牌能力，甚至压缩营销费用的能力要求都非常高。
过去完美日记还是代工为主，一方面极致压缩成本，另一方面研发投入不足，但是现在的平替公司需要有非常强的供应链和产品研发能力。
所以核心还是寻找好的品类和定价锚。有很多品类是不值得平替的，因为它本身就出不了大品牌。比如说莱芬去找戴森，瑞幸去找星巴克。本身这已经是非常优秀的生意结构，然后去针对生意结构做效率上的提升，即便是直接做硬折扣，做相对低价的价格，毛利也可观。效率上也需要压缩，即便毛利相对来讲比大牌低一些，但通过极致的效率压缩，转化率会更高。
窄播：渠道们大量在做的自有品牌，本质上也是一种平替吗？
陶凯：是的，但硬折扣在中国能不能成立，还处于探讨的阶段。
硬折扣的产品核心是找到品牌本身的差异化，如果只是去做平替，跟这个厂牌本身没有什么区别，即便做自有品牌，也需要品牌定位、产品定位上的差异化上较大的投入。如果这些平替产品是处在家百或食品这种本身毛利空间就不如高价的价格锚点比较好的品类，价格的优势并不明显优于硬通货大品牌。
窄播：所以渠道不能盲目去做自有品牌是吗？因为没有价格锚点反而挤压了自己的毛利空间，做不到绝对产品差异化反而吃力不讨好。
陶凯：对，但如果沿着刚刚讲到的高体验溢价比的思路，去做一些产品差异化，是有机会的。
窄播：现在有一种说法是，整体大家都在缩减消费、控制消费的前提下，溢价是不对的，但如果没有溢价，很多品牌的生意就没有办法做。因为在我们传统理解中，品牌就等于溢价，如果卖不出溢价，就不是一个品牌，那品牌的生意还有法做吗？
陶凯：溢价也分两种，一种是合理的溢价，从消费者决策角度来讲，货架上有价格分类是正常的事情。核心还是如何保持消费者能够接受的合理溢价，同时又能创造比溢价更优秀的体验。但如果要创造一个新的价格带，现在是比较难的。
喜茶之前的客单价是30元，现在降到了不到20块，即便是强势如喜茶的品牌力，也很难支撑这样的价格溢价。国产品牌尤其新锐品牌现在要做溢价的话，合理溢价是可以的，如果想创造一个新的价格带，需要很强的流量红利以及讲故事能力支撑，而且必须要是实用主义、功能性的故事。
所以，刚才讲到的高体验溢价比是比较重要的，因为我们很难在产品的投入上面面俱到，需要做取舍：抓消费者敏感的角度，在消费者在乎的功能上进行重投入，在消费者感知没那么明显的角度，减少投入。
理想汽车去年增长很快，是因为有去年新能源车退补的红利，增程车获得了成本上的较大优势，因此能获得高体验溢价比的投入。
怎么保持公司合理利润同消费者可接受的价格极致的体验，是接下来所有消费品牌核心要去思考的命题。
窄播：所以，大量的消费品其实已经暂时没有开创新的价格带的空间，也就是接下来大量的竞争都是在存量市场里去做。
陶凯：也不能说绝对没有机会，但是整体来讲非常依赖渠道红利。
国内目前的宏观市场，品类非常重要。比如家用美容仪，其实相对于过去的一些家用产品，毫无疑问它的定价4， 000左右是高的，但它应该去跟To B用的热玛吉或超声炮进行对比。热玛吉用一次要2万块，超声炮降价了也要五六千，虽然家用美容仪三四千块肯定是贵的，但是如果找好价格锚点，还能支撑创造一个新的价格带的品类机会。
所以怎么能加量不加价，整体保持合理的溢价，同时超过竞品的毛利率，找好定价锚点是核心。
如果要创造绝对溢价，一定要去研究消费者，研究人性，研究他们的需求以及场景，能不能去做到跨品类之间的替换，这样消费者有直观的定价支撑。
四、消费行业新机会：视频号、出海、新老人和下沉
窄播：如果没有绝对的明显的渠道红利的话，视频号在你看来算吗？
陶凯：视频号电商增速很快，超过200%，在千亿级别电商平台上是顶流，所以它肯定是有红利的。中老年也是有的品牌之前抓不到的群体，所以视频号肯定有较大机会。
这就适配全渠道品牌、全人群品牌去做新人群的教育，需要产品专门适配这个渠道做一些定制。
中老年人对于健康、功能性要求高一些，所以需要品牌往这个方面努力；也适配专门定位中老年人的品牌，视频号会是他们做私域、获新客的主要阵地；也非常适合医疗器械的营销，比如助听器、家用医疗器械。
功能性的品类会增长很快，除了医疗器械，特种奶比如驼奶、羊奶中年会比较买单，驼奶目前在电商有200亿左右， 40%的同比增长。有比较强研发支撑的中式、西式保健品，以及护肤品也都有机会。
窄播：2024年在出海方面有什么新的机会吗？
陶凯：出海作为生意来讲永远不晚，所有公司都可以去做出海，它很考验公司的运营能力和坚决程度。
但如果从做品牌来讲的话，出海分为几类。
一类是跟平台做品牌，比如在亚马逊上做，在Temu和Shein的POP平台，在Google上开Shopify独立站，还有TikTok增长也非常快。但都是给这些平台交税，目前费率较高，比较考验公司的运营能力。
一类是商务型，在本地内容上做大量投入，在Ins、YouTube上的网红内容带货。相比于国内，海外网红带货的商业化色彩没那么浓。如果有产品去推这些网红，加上一个不错的运营团队，会是一个流量套利的机会。
一类是做线下，现在所有品牌每年持续去做的一件难而重的事情，比如去参与各种展会打地铺。
还有一类是众筹服务的形式，对消费品牌会比较好，能快速帮助品牌在前沿用户上获得知名度，比较适配新品牌一开始启动的措施。
窄播：总体来说，后三种都会是2024年出海的常规手法。2024年出海的大变量体现在跨境平台规模力度以及竞争力度会越来越高，Temu以及TikTok在海外的发展速度会越来越快，这两个是出海的核心大变量吗？
陶凯：是的，但这个到底是厂牌的机会还是品牌的机会，还是有一些需要持续关注的地方，不过毫无疑问TikTok是大家现在都需要布局的机会。
这跟国内目前的电商环境类似，就像拼多多不一定是品牌的机会，它是品牌销库存的机会，放到海外是一样的。TikTok肯定是品牌的机会，有可能出新品牌，但Temu不一定，SHEIN要看它的POP发展情况怎么样。
窄播：你们会怎么关注2024年消费行业的整体机会？哪块会关注的多一些？
陶凯：首先是全球化的机会，这个比较看品类和对欧美市场的理解。
另外是老龄化的机会，未来十年持续增长和强消费能力的新人群的机会。
然后刚需的民生消费，比如食品饮料，消费门槛比较低，有口腹效应的刚需，使用完之后有明显的情绪提升。因为现在用户实用主义非常强，去年护肤品牌都不是特别好，但是医美增长很快，就是用户越来越去关注实用主义，需要及时的反馈，包括功能饮料这种保健品都快速增长。
婴儿领域去年也有一个趋势，婴幼奶粉还有比较不错的增长，婴幼营养品在增长，但是奶酪卖不动。可见大家对于功能性、实用主义也到了一个峰值，我们也会持续关注。
下沉领域也是我们接下来要投入很大精力的点，因为现在疫情对于下沉用户的消费和收入的影响是远远低于对一线城市的影响的，下沉用户本身的消费力还在。中国现在还有5亿人在农村，有70万个村，所以就有大量未被满足的需求，所以如果有合理的供给下沉下去，会有比较大的爆发力。
窄播：功能主义的大趋势出现的原因是什么？是在2023年出现的趋势，并且还会延续下去吗？它跟整体的消费结构以及消费趋势，包括消费者的状态有什么深层次的关系吗？
陶凯：原因是大家更强调必选刚需。因为现在消费环境下，大家更加理性，强调即时的反馈，买完立马就要爽到。
今年演唱会表现都很好，因为体验完之后，立马就能得到情绪上的满足。这种功能性，无论是在我的脸上，还是在日常使用的过程中，立马就要看到效果，不然我就会把它定义为非刚需，这就是这一代消费者疫情后的伤疤效应、口腹效应的消费特点。
这两年消费市场越来越考验品牌灵活性，渠道定制能力会越来越成为品牌抓住每一个增量渠道持续增长的关键。
现在渠道非常分散，每个渠道利益不同，所有人都想要最低价，品牌毕竟做的是一个长久的生意，不只是自己的利润，还有合作伙伴，经销商甚至加盟商的利益都要考虑其中，所以有一个稳定的价牌也很重要。
这种情况下，如果不想要整体大盘崩掉，维持大盘长期竞争力的话，让所有人能赚到钱，必须要有供应链上非常灵活的定制能力。
这样对于每个品牌的供应链能力、生产能力的考验就会比较大，如果上游没有可控、灵活、自持的供应链，就会相对来说吃亏一些。所以要么有战略合作的供应链能够灵活满足需求，要么长期来看，如果毛利空间不像护肤日化那么夸张的话，要自己掌握供应链。因为供应链不只是成本压缩能力，也是产品能力非常重要的体现。
窄播：下沉市场挺大的，你们会怎么看它接下来的投资机会？
陶凯：如果从消费品牌来讲，下沉分两种，一种是流通品牌，通过零售、包装产品的方式去铺市场。这块我们已经投了比较多的公司，他们需要持续增加下沉市场的运营能力。
另外一块是下沉连锁的万店加盟连锁，这块比较难投，因为能够满足下沉连锁加盟连锁所要求的毛利结构的生意非常有限。
下沉市场是所有品牌都要去布局的事情。本质上来讲，下沉意味着本身的供应链、物流成本是上升的，同时对终端的价格带有很强的要求，消费者有非常重要的价格决策因素在，目前能够实现下沉的品类还是有限的，跑得通的品类也就咖啡、奶茶、部分的快餐，在这块我们有一些布局，但还处于养的过程中。
下沉更适合成长期投资。因为判断一个团队有没有下沉要求的运营能力，需要10年维度判断，这是基本功的打磨。所以我们在下沉加盟这块，后续会更多持续调研，看一些更多合理的、有机会下沉的品类。
窄播：下沉格局已经很稳了，比较少有新的连锁机会出现。
陶凯：但持续还是会有的，要相信创业者寻找品类生意的敏感度。
窄播：日常去捕捉这样的机会，有什么样的路径吗？比如去一线调研？
陶凯：现在投下沉加盟连锁可能还需要投起码300家店，这个时间点投是合适的，因为这才能证明它已经有一定的规模的管理能力、供应链的支撑能力。300家以上的门店，是可以通过一些数据去追踪到的。
窄播：针对下沉人群这个市场，会有哪些渠道值得我们格外注意吗？比如之前很多品牌会忽略的快手。
陶凯：是的，快手是一部分下沉人群在的地方。拼多多也是覆盖下沉人群必不可少的最大的渠道。
再是线下，一部分通过连锁体系，无论是美宜佳这种便利店，还是零食很忙、赵一鸣这种零食折扣店，也都能到乡镇级城市。第二种是通过经销商、分销商两套体系下沉到乡县级的市场，对于品类的贸易空间要求更高，同时终端定价也要符合县乡级市场可以接受的价格带，这对下沉的生意结构要求也较高。
窄播：如果去铺下沉市场，尤其是通过线下，是不是品牌要建立强大的分销团队？
陶凯：不同品类不一样。饮料这种兵家必争之地，竞争极其激烈，需要比较庞大的分销团队去辅助经销商对单店层面的运营。比如东鹏，可能330万的终端都纳入到系统之中，能知道每一个终端的动销情况，然后派总共6， 000个业务员及时进行门店的维护。
其他慢周转的品类就不支撑这样的一个人力投入，比如说食品类，需要借用经销商的力量，需要找到合适的有人、有车、有门店、有关系的经销商覆盖的网点去直接进行覆盖。以及经销商底下的一些分销体系纳入到体系之内来，可能这些分销商对某个区域的现实有很强的这个掌控能力。
不同生意支撑的人效是不一样的，乐事和恰恰销售人效都突破1， 000万，但饮料公司销售人效只有100～200万，东鹏6， 000人，旺旺2万人。
慢周转的品牌要去依赖已有资源，因为他们无非多做几个品牌，费用也都支撑起来了。所以下沉市场也需要看品类去搭建自己的分销团队，但毫无疑问，无论人数的多少与否，终端的考虑事情不能少。运营颗粒度的监测、怎么去考核终端维护的动作以及陈列的标准，还有一些促销的，都需要很强的运营能力。
窄播：听说你深入研究过乐事，可以展开分享一下研究乐事的心得吗？
陶凯：乐事在全渠道、全规格、全口味、全球化这四个全，做的都是顶级的。乐事是中国现在零食行业最大的单品，一个薯片能做到105个亿，品类市占率达到60%。自从1993年进入中国之后，乐事一直深耕中国市场，每年都有复利增长。在中国区虽然已经做这么大了，全球市场里中国区也只占3%的收入。
乐事是百事体系最赚钱的业务之一，利润率在全球范围能做到30%左右，百事可乐也只有10%左右的运营利润率。
首先它供应链做得非常扎实，自己控制土豆种子，甚至自己负责很大一部分土豆的生产来适合薯片的口感。同时从1993年刚进中国就开始搞工厂，到现在有7个工厂左右，全国基本能覆盖所有的地方，工厂核心也能提供非常强的柔性定制能力。
你去终端门店可能会看到乐事有超过100个SKU，在KA、商超里面口味非常多，但成交核心还是头部大单品，像原味、黄瓜占比达一半以上，加上番茄、烧烤之类的占比80%，其他长尾的SKU体现在获新客，让消费者感觉到很新鲜。
因为乐事能够针对不同渠道推不同的口味、规格，所以可以更好地抓住每一个渠道的红利。比如商超、KA主推70克的，大型的量贩超市推220克的，流通店推40克，针对零食折扣有24克。
而且他们在深度分销上做得也很好，找到了中国最牛的一批食品经销商，人数不多，但人效巨高，超过1， 000万，管理头部的2， 000个左右的经销商，这样每个经销商管理一城一县，分工明确，所有的价盘控制都依赖这个强有力的经销商体系，经销商也有动力，因为整个城市都是他们的。
有了强大的供应链核心，无论做多少SKU、周转速度是多少，都能保证渠道库存没那么高，也能更好地利用经销商的能力去进行深度分销。
这对品牌来讲是一个很好的借鉴，尤其是关于怎么通过产品力建立品牌力。所有渠道都有乐事的薯片产品，无论夫妻店还是商超，乐事都有不同的产品，适配不同的人群。供应链能够支撑做所有口味、所有工艺的薯片，通过各种维度去完全掌控了薯片，这是它最牛的地方。
本文来自微信公众号：窄播（ID：exact-interaction），陶凯（清流资本投资副总裁），整理：费南茜