本文来自微信公众号：混沌学园（ID：hundun-university），作者：混沌学园，题图来自：东方ic


为什么我们公司没有长出新生命，孵化、培育、壮大新物种？


为什么我们集团收购的新业务会从行业领先变为行业落后，努力付诸东流？


我们应当创造、培育什么样的土壤和气候，让创新型、变革性的人才涌现出来？


我们如何成为一个混态组织：既有大公司的影响和资源优势，又有小公司的灵魂——渴望学习、注重分享、善于行动？


我们可以采取哪些有效举措，搬走变革障碍、减轻变革阻力，激发组织活力，让新业务创出来？


这五个问题，在过去我们曾召开的高层研讨会中，被企业家和高管们频频提及，我也总是从中看到中国企业家们对组织发展进化的渴望、困惑和焦虑。


组织的最大目标是什么？是让有机组织健康长寿，用现代语言来说叫可持续发展。这一目标呼唤创新，可是组织创新面临一大难题恰恰是：对于大部分组织来说，创新根本不会发生。这不是创新的问题，也不是组织的问题，而是创新与组织从一开始就难以相容。


怎么讲？从根本上说，传统组织的科学管理模式，被设计出来的目的，就是避免创新，更准确来讲是避免改变。不改变，哪里有创新呢？因此创新在传统组织中难以生存。今天，我想带大家跳出企业组织之外，从生物界中找到启发，探索激活组织创新的关键要素，文章结尾我还将分享一个混沌特色模型——创新型组织能力模型。


我们希望，从基本原理出发，给到企业一些启发。


一、生存之战：山雀家族vs知更鸟家族


先给大家介绍两个我印象特别深刻的动物：山雀和知更鸟，都是英国城镇中很常见的鸣禽。


英国的牛奶传送系统历史悠久，送奶工每天开着小卡车把瓶装的牛奶送到各家各户的门口。


19世纪初，奶瓶都没有盖子，因此，山雀和知更鸟都学会了从瓶口吸食乳脂，它们开发出一种全新的、营养丰富的食物资源。


对于山雀和知更鸟家族而言，它们的生存环境得到极大改善，安居乐业，族群得以快速繁衍。乳脂远比鸟类通常吃的食物营养丰富，山雀和知更鸟的消化系统也发生了变化，以适应这种特殊的营养物。


生物学家研究它们的解剖结构后得出结论：它们消化系统的改变完全符合达尔文自然选择学说。


第二次世界大战对人类是破坏性的，同样可怕的事情也发生在山雀和知更鸟家族——英国奶制品生产商用铝箔封住了奶瓶口。这对于山雀和知更鸟家族实在是巨大的打击！


“由俭入奢易，由奢入俭难。”它们再也没有办法享用美味可口、营养丰富的牛奶了，悲观情绪在这两大家族中蔓延。


可是，有几只山雀是“吃货”，它们积极乐观、学习能力超强，通过钻研和反复试验，居然学会了如何刺穿铝箔的封口。这种高难度技术很快被山雀家族所有成员掌握了。


在50年代之前，英国全部山雀——大约有100万只——学会了刺穿铝箔封口的技术。但与此相反，偶有一两只知更鸟学会了如何刺穿铝箔封口，但很可惜的是，这种本领却没有被其余的知更鸟掌握。重新获得这种食物资源为整个山雀家族赢得了一次历史性的重大胜利。


从个体上对比分析，知更鸟和山雀同样富有创造性。但最终在这场生存之战中，山雀家族更具优势，红知更鸟家族失败了。


生物学家艾伦·威尔森（美国加州大学伯克利分校教授）及其研究团队对这一现象进行了研究：


1. 为何山雀在竞争中赢得了比赛？


2. 是什么让山雀家族学会了新技能，适应了新环境，而知更鸟家族却失败了呢？


威尔森教授的研究成果指出，具备以下三种特征的物种在进化中会加速：


1. 革新。不论是个体还是群体，这一物种有能力（或至少有潜力）发明新的行为。它们通过创造新技巧，采取新方式，利用环境。


2. 社会传播。个体的新技巧可以通过某种程序向整个族群传播。这种程序并非来自于基因，而是来自直接交流。


3. 运动性。这一物种有能力四处活动，它们群聚一处或成群活动，而不是在相互隔绝的领地中小范围活动。


从个体而言，山雀和知更鸟都具备“革新”的能力。但在社会传播和运动性上，两者有巨大的行为差异。山雀和知更鸟都具有同样多的交流方法：羽毛的颜色、动作和鸣叫。


春天，山雀们过着一夫一妻的小家庭生活，直到将后代抚育长大。但到了夏季，当小山雀们飞来飞去觅食的时候，人们经常会见到80只左右的一小群一起在花园间集体活动，这样的活动至少保持两到三个月的时间。


而知更鸟是领地观念很强的鸟类。雄知更鸟不允许其它雄性同类进入它的领地。当面临威胁时，知更鸟会发出警告，仿佛在说：“给我滚开！否则对你不客气。”一般而言，知更鸟更倾向于用敌对的方式交流，保持固定的领地而不相互穿越。


威尔森指出，那些群居的鸟类似乎学习得更快，它们的生存机会得到了提高，而且进化得也更快。


生态学给了我们以极大的启发，山雀家族属于“创新型组织”，面对变化的环境，个体和组织均迸发出充足的创新力和学习力，最终在不确定的环境中赢得生存优势。而知更鸟家族属于“机械型组织”，面对变化的环境，它们没有体现出适应力，丢失了乳脂这样的“大粮仓”。


山雀家族和知更鸟家族的故事在企业界屡见不鲜。


你们公司或者你们团队具备“生物型组织”的特征吗？


  • 革新：每百人团队中至少有2～3个创新者，他们富有好奇心，不走寻常路，而且组织为创新者留出空间。


  • 社会传播：团队有制度化的学习体系，如至少每两周充分分享一次，无论是最佳实践，还是前沿知识等。


  • 运动性：公司鼓励人员内部流动，鼓励部门间协同合作，旗帜鲜明地反对画地为牢，反对部门间有厚厚的壁垒。


二、适应力&进化活力：如何成为创新型组织？


让我们换个思路，把企业看成生态系统中的一部分。


企业是生命体，追求长寿和基业长青。社会活动家约翰·加德纳指出，我们对于增长和衰落的思想往往受植物的单一生命景象所左右：种子发芽，鲜花盛开，然后凋谢死亡。


然而就一个永远在更新之中的社会而言，其特有的景象是类似一座花园的生态系统：一些种子正在萌芽，另一些正在开花结果，还有一些正在凋谢衰亡——但整个生态系统永生。


一家健康的企业会像市场破坏过气企业一样，破坏自己的过气业务。健康的企业比他们的单项业务寿命更长，他们勇于革新自己的核心业务，加大资源投放给成长业务，并且孵化有想象空间的胚胎业务。


世界上从来没有基业长青的某一物种，但基业长青的生态比比皆是。对于企业而言，基业长青是一次又一次的跨越S曲线，实现第二曲线式的创新。


这就要求企业进化为“创新型组织”。从生物学跨学科视角看，一个企业对外表现出极强的适应力，对内表现出极强的组织活力，我们就可以判断它是创新型组织。


华为任正非指出：方向要大致正确，组织要充满活力。方向大致正确指的是企业必须与时代潮流相一致，如技术的发展趋势；而实现它确实依靠组织活力。这就是为何华为一直坚持“反熵增”的底层逻辑。


业务创新需要组织创新力，创新型组织是时代刚需。面对复杂多变的商业环境，创新型组织展现出极强的适应力和进化活力。一个组织僵化的企业在VUCA时代，无法逃出被时代淘汰的命运，市场会破坏那些过气的企业和过气的产品，资源总会流向效率更高的组织。


三、T-RPC模型：创新型组织的活力来源


我们要创建创新型组织，就必须激发组织活力。那么，哪些要素与组织的强活力相关呢？


在混沌企研院，通过指导和研究近千名优秀企业的创新案例，我们提出一个关于创新型组织的实用模型——T-RPC 模型。


四个字母各代表创新型组织的关键组成要素，分别是：人才（talent）、资源（resource）、机制（procedure）、文化（culture）。



T：创新型组织最主要的活力来源，就是人才活力。人才在企业中相当于有机组织的神经系统，他们处理企业的信息，是企业智慧的来源。


具有决策权的核心人才，相当于生命组织的大脑。干部人才，相当于神经系统中的关键节点。面对不确定性，最核心的处理能力就是大脑和神经系统。


人才活力有两大标志：一是创新型人才的密度；二是创新型人才涌现的机制。张一鸣指出：“当优秀人才的增长密度不低于业务复杂度的上升速度，业务就能维持良性增长。”同时，我们要为人才创建能发挥才智的空间，使他们有时间进行创新。例如，著名的“臭鼬工作室”，是一个不受正常规则约束，独自开发项目产品，以研发关键性突破技术的创新中心。


R：创新型组织的活力来源之二，是资源活力，其标志是用于投入处理不确定性的资源比例。


资源在有机体中就像维持人体的能量，相当于新陈代谢和血液循环。机体在年轻的时候，新陈代谢快，血液循环强，这是因为机体需要探索大量的不确定性，需要投入更多的能量。


而年老的时候，新陈代谢慢，血液循环弱，因为机体对不确定性的处理在减少。仅仅是维持确定性，对能量投入的要求就降低了。这就是为什么人到中年之后，即使我们每天吃得跟原来一样，也没有少运动，同样会发胖。


成熟的大企业往往资源活力差，它们喜欢看到自己在原有业务上大量盈利，喜欢看到自己账上有巨量的现金。很多企业有钱之后选择去投资房地产、理财等，这就是没有资源活力，因为它们没有把资源投入在处理不确定性上。


这就像人体组织一样， 自身积攒的能量没有用于探索、锻炼，而是储存成脂肪。任正非谈到过的“利润有毒”，就是这个意思。


P：创新型组织的活力来源之三，是机制活力，其标志是有用于处理不确定性的机制运行。


一个组织中的机制，有些是处理确定性的，有些是处理不确定性的。


比如财务机制、审计机制、客户管理机制等我们通常看到的组织机制，大多是处理确定性的。越是成熟稳定、大型的企业，其机制越是处理确定性的。每个大公司都怕乱，所以要把能固化下来的都确定下来。克里斯坦森指出：“这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后做出决策的方式，却最终埋下了日后失败的种子。”


但如果要做创新型组织，要具备组织活力，组织中就需要有专门处理不确定性的机制。如提案机制、孵化机制、对外扫描机制、投资生态机制等等，不管是什么具体方式，关键是要有。


一家长寿公司往往是“宽容”的，它们对于边缘化的创新行为总是宽宏大量的，在公司边缘上的“擦边球”代表了大胆的尝试。克里斯坦森指出：“不采纳客户的意见，投资研发利润率较低、效能较差的产品，并且大举进军小型新兴市场（而不是主流市场）反倒是正确之举。”


C：创新型组织的活力来源之四，是文化活力，其标志是面对不确定性的文化价值观。


企业的价值观就是确定决策优先级时所遵循的标准。


有人看到了原有流程中的问题，提出要想办法调整改进。此时，周围的人如何评判这件事情呢？


有的组织中，大家都觉得这个人没事找事，旧流程都施行这么长时间了，怎么就他事多，调整改进对大家也没什么好处。还有的组织中，大家都觉得这个人有想法、有担当，如果流程优化对用户有好处、有价值，大家应该讨论一下。


同样的人、同样的事，在不同的组织文化中就会得到不同的评判。不同的评判体系下，在某些组织中能够生存发展的人和事，在别的组织中就不能存活。这就是文化的力量。


创新型组织的能力模型，我们可以概括为“一个目标，四个维度”。一个目标，指的是活力，四个维度，指的分别是人才、资源、机制和文化。


创新型组织是应对创新发展要求的大趋势，今天我主要分享创新型组织的大原则，只要大方向、大原则正确，那么就大概率能够做成，小的波动不会影响大局。但如果大方向、大原则缺失，只学具体的一招半式，可能是削足适履、刻舟求剑，从一开始就不可能成功。


我相信，在这个大方向下，将有很多中国企业成功建设成为创新型组织。


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