本文来自微信公众号：混沌学园（ID：hundun-university），内容整理自《首席组织官：从团队到组织的蜕变》（文内略有删改，机械工业出版社2020年6月出版），作者：房晟陶（首席组织官创始人、龙湖集团原执行董事兼首席人力资源官），头图来自：《都挺好》剧照
一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？对于这个问题，回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者，回答“不可能”的人，倾向于现实主义者。
但是，不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。
如果你的赛道宽，业务模式巧，资金也不缺，就是人不行，那该怎么办？
没有系统能力和法治精神，很多企业老板自诩的组织迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。
如果你的企业想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”，如果你想建立一个“平台型”或“生态型”组织，如果你需要对一个传统行业进行“数字化”转型......那么，你需要知道如何做到从团队到组织的蜕变。
没有系统能力和法治精神，就不会有真正的组织
没有系统能力和法治精神，很多老板自诩的组织迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。
一个组织就是为达成共同目标，由有交互关系及依赖关系的部件所构成的整体。组织本身就是一个人为的社会系统。既是一个系统就不能用简单的线性逻辑去管理。
组织作为一个系统的重要特征之一就是它“不听话”。我们会发现，人可以被要求、被训练去听老板的话，但组织很少听老板的话，而且，规模越大越不听话。甚至，老板越把人训练得听话，组织本身就越不听话。
系统的关键词是“功能”“部件”“关系/连接”，其中比较容易被忽略的是“功能”和“关系/连接”。你可以有各司其职的部门及岗位设置，但是这些部门及岗位加在一起远远不能实现你想要的“功能”。要想实现“功能”，还需要通过流程、机制、价值观等这些“关系”或“连接”把部门、岗位联系起来成为一个整体。没有这些“关系”及“连接”，组织的各个部件之间经常是相互抵消的，组织作为一个整体“不听话”就是当然的结果了。
什么是系统能力？
就是建立系统的能力，不是建立部件的能力，也不是操作部件的能力。建立部件和操作部件，在大部分情况下，个体有点拼命硬干的劲头就行了，而建立系统，需要的是更高层次的系统思考及解决问题的能力。
没有系统能力的企业，在解决一个问题的时候就会创造一大堆潜在的其他问题。久而久之，按下葫芦浮起瓢，疲于解决各种例外问题，直到整个组织完美地相互锁死。在这种情况下，改变只能等待外部冲击或内部危机爆发。
没有系统能力的个人，难以成为真正的将才；如果登上帅位，那一定会为害一方。
系统是可以规划设计的，还是只能听天由命偶然进化出来？应该说，相对于国家及社会，企业还是一种相对简单、责任有限的组织。对于这种组织，人为规划设计的可能性是非常大的。如果无法建立有功能的系统，可以说是组织领导层能力方面有问题。这里，请不要把系统能力仅仅理解为一种流程化的、把事情想得周全的能力。对所从事的业务没有深度的理解，是难以建立有竞争力的系统的。比如，对于组织这件事，没有对组织的深度理解，就很难建立高效的组织系统。
建立组织，除了系统能力外，还需要不同风格的领导力。我把它称为基于法治精神的领导力。
对中国企业来说，建立组织的致命障碍是缺乏法治精神。企业的核心领导人尤其要具备法治精神。什么是法治精神？我难以正面去定义它，但我可以从它的反面及周边去界定它。法治就是人治的对立面；法治与法制有着根本不同；法治不是礼治；法治意味着透明，也意味着对领导层权力的制约；法治还意味着尊重且不伤害他人的权利等。
为什么“法治”这个看似政治的概念适用于偏私人的企业领域呢？那是因为，真正的“组织”从本质上说就是一种共同的想象和共同的信任，而不是一个非常具象和物质的东西。当然，如果你只把组织当作一帮人加上组织结构，你也可以说组织很具象。但那还不是一个组织，而是一个团伙，顶多是个团队。
系统能力加上法治精神，是企业能否从团伙蜕变为组织的两个关键点。
两者之中，系统能力是刚需。当然，很多创业者在创业初期不会这么认为。没关系，等企业壮大一点再体会。法治精神，在目前的市场环境下，确实还不是刚需。不过，广大人民群众都希望它在不久的将来变成标配和刚需。
除了这两者之外，还有没有其他非常重要的能力要求呢？有。
比如，“变革艺术”就是另外一个挑战。绝大部分组织领导者的挑战都不在于从零开始建立一个组织，而是变革一个组织。
系统能力+法治精神+变革艺术，建立组织的三大招就聚齐了。这三大招中的每一招都非常有挑战性。
如何应对这个挑战？我在这方面的能力不够怎么办？我在组织方面没有天赋怎么办？
组织领导者的能力确实有高有低，需要不断学习，但是，在“天赋”这件事情上，每个组织领导者都有“组织天赋”。
对美好组织的向往
每个企业都很不同。不过，不管企业多么不同，在为客户提供产品及服务、为股东获取资本回报、履行企业社会责任的过程中，它们都不可避免地要为其成员提供一个相同的产品：“组织”。
在“组织”这个维度上，每个企业的用户都是相同的：其员工及利益相关方（如员工的亲属）。每个“组织”都要面临这些员工及利益相关方的评价。“组织”比较好，员工就更多地贡献力量，服务的时间更长。反之，他们就可能出工不出力或者“用脚投票”。
产品和服务可以用质量及性价比来做比较，资本回报可以用高低来衡量，社会责任贡献可以用大小来评议。在“组织”这个维度上，用什么样的定语来描述呢？想来想去，我觉得用“美好”作为定语比较合适。“美好”具有很强的主观性、多元性、阶段性，这恰恰反映了“组织”这个产品的特点。
在此前的三四十年里，绝大部分成功的中国企业并不需要“美好组织”，原因是多方面的。
在二三十年以前，“组织”这个产品是稀缺的。那时候，如果企业能做到按时发工资，绝大部分员工就满意了，哪里还敢要求其他的。在最近这20年（2000～2019年），企业如果能够为客户提供70分左右的产品及服务，加上偌大的一个中国市场，就可以野蛮生长很多年，而要提供70分左右的产品及服务，企业也真不必费力去建立一个“组织”。有个不错的“团伙”就可以在资本市场上获得超高的估值。
有些企业，冒着被“劣币”驱逐的风险，致力于为客户提供优质的产品和服务。这样的企业确实需要“组织”。不过，这部分企业中的绝大部分都不涉及真正的技术创新，所以对“美好组织”的需要也不够强烈。
在过去十多年里，新经济本有更多的可能建立“美好组织”，但其中大部分企业仰仗资本的加持，在一个超级市场里，很大程度上也规避了对于“美好组织”的投资。此外，最近几年，很多新经济企业越来越向资源型、营销型、资本型靠拢，逐渐沦为“庸脂俗粉”。
所以，在过去的三四十年里虽然产生了很多“成功企业”，但并没有产生太多“美好组织”。
下一个时代，企业为什么需要创作“美好组织”？
在可见的未来，市场红利仍然会持续相当长时间。大量的资源型、营销型、资本型企业会因此继续活得不错，“成功”而不“美好”的组织也将继续大量存在。
但是，中国到了这个发展阶段，无论是企业方还是员工方，对“美好组织”的需求都将发生重要转变。促成“美好组织”这个需求转变的原因包括人口红利衰减、国际政治及经济竞争要素发生变化、“00后”即将进入职场、低消费者/低环境权益不再、中国企业更加国际化，等等。
从企业方来讲，没有“美好组织”，就难以实现竞争力的转型升级。从员工方来讲，“对美好组织的向往”就是“对美好生活的向往”的重要组成部分。对社会来说，“成功且美好”将逐渐成为新的审美。换句话说，随着时代的发展，“美好组织”从过去的“奢侈品”已经逐渐成为建立长期竞争力的“必需品”。意识不到这些变化的企业，以及虽然意识到了但无法实现转变的企业将逐渐陷入被动。能意识到这个趋势，并能顺势而为的企业将有机会后来居上。
规模大、发钱多、发展快、估值高，这些要素能有当然好，但这些都是“成功企业”的标配，而不是“美好组织”的标配。下一个时代，“美好组织”会有什么新的标准呢？
下一个时代“美好组织”的标准有三条：
第一条是个人充分发展；
第二条是能产生知识进步和技术创新；
第三条是不作恶。
能做到第一条加第三条，就算是“美好组织”。
如果再做到第二条，就是“美好组织”中的佼佼者。第三条是个负面清单。我们虽然不能要求经济企业承担促进社会价值观进步的责任，但可以要求它们不要促使社会退步。
图1-1呈现了一种典型的看待组织的思维模式（姑且称之为“三点式”组织思维模式）。秉持这种思维模式的领导者，自己都未必能意识到自己有这样的思维定式，但是旁观者可以从观察该组织管理者的管理决策行为发现端倪。在日常的管理中，这类领导者最喜欢做的事情是调整战略、调整组织结构，或者调整薪酬激励方案。
在他们看来，组织管理只需要抓住“战略”“组织结构”和“激励”三个要素就差不多了。更有甚者，由于战略是由领导者制定的，否定自己往往需要难得的坦诚和莫大的勇气，所以有这种思维模式的领导者，对于调整组织结构情有独钟，对于改进激励方案乐此不疲，但一般不会反思是不是自己的战略选择有问题。“组织结构”和“激励”这两个杠杆在简单的、小型的组织中可能很实用，但随着组织规模的增大，这种简单的逻辑不仅无助于解决组织问题，甚至经常就是组织问题的来源。随着组织发展进入新阶段，组织领导者的思维模式需要升级蜕变。
你去看什么，你就会看到什么；你去找什么，你就会找到什么；你使用的模型决定着你能发现什么。组织管理方面经典著作《组织》的作者詹姆斯·马奇认为，大多数问题组织对自身缺陷存在着“功能性盲区”，它们痛苦不是因为它们解决不了这些问题，而是因为它们根本看不到自己的问题。
不少组织管理专家提出了他们看待组织的模型，也有一些优秀的企业在组织管理实践中总结了它们的组织模型。例如，麦肯锡的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中介绍的7S模型；IBM使用的业务领先模型（BLM）后来也被引入华为，成为组织管理者链接战略和组织的方法论；加尔布雷斯提出的五星模型（Star Model）；宝洁常用的组织绩效模型（organization performance model，OPM）等。这些组织相关的思维模型，为企业领导者提供了很好的借鉴。
在领导团队中建立组织方面的“共同思维模式”，即“共同语言”，能够提高领导团队看待组织问题的系统性，有助于将组织问题转化为组织议题，减少争吵、伤害、政治，促使公司组织进化得更快、更好。
一个好的组织模型需要通过三个方面的“压力测试”。首先，它要具备一定的系统性。组织问题本来就是个系统问题，如果模型本身有重大盲区，则事倍功半。其次，在保持基本的系统性的前提下，模型不能太复杂，太复杂的模型会影响可用性。最后，组织发展是个动态过程，对模型的动态性也提出了要求，即模型要能适用于组织发展的不同阶段。
组织绩效V模型是我们过去常用的模型。我们希望通过对一个组织模型的介绍，从另外一个角度去回答“什么是组织”这个问题。
组织绩效V模型：五大要素
组织绩效V模型由五个大的要素组成：环境、目标&战略、流程&机制&系统、能力&文化、结果。各个要素的简介如下图所示。
组织绩效V模型将企业的成功分为三个层次，适用于企业的不同发展阶段，如下图所示。
组织绩效V模型：三个层次的成功
图1-3所示的企业成功的三个层次，适用于企业的不同发展阶段。第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小组织（团伙）。第二层次成功有三种可能，或在“目标及战略”上比较好，或在“能力及文化”上比较好，或两者都比较好，适用于行业发展中期、中等规模组织，以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段。第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模组织，以及对产品和服务的功能性、安全性、缺陷率要求比较严苛的行业及阶段。
第一层次成功
图1-4展示了第一层次成功的路径（1.1）是从环境到结果，或者从环境到目标再到结果。
在这个层次上成功的典型特点是机会主义，根据环境要素的变化，依靠眼光、勇气、行动、资源、运气、个别能人、几个好兄弟，达成“结果”（经常仅以短期的财务收益为目标）。这适用于行业初期及公司发展初期，离真正意义上的组织还有很远的距离。
第一层次失败
依靠机会主义小有成功后，如果不能实现目标和人才的匹配、从个人到团队的进化，很多小老板做大、做强的梦想反而容易导致他们失败。
图1-5展示的这个阶段容易出现的现象是在目标上好大喜功，在用人上寄望于通过找到“高人”来立竿见影地解决问题。
第二层次成功
一些领导人在取得第一层次成功之后，进一步发挥了在目标和战略方面（商业模式、投资策略、营销手法）的天赋，就可以取得第二层次成功，如图1-6所示。从目标到战略的进化，也不是件容易的事情。
但创始人还不会依赖人（除了极个别共同创业的元老亲信）和组织，所有关键决策都由创始人一人把持。在这种情形下，创始人可能会过度使用自己战略方面的天赋，“理想主义”甚至“冒进”，“没有做不到的，只有想不到的”，忽略现实风险，很可能昙花一现，砰然倒下。
第二层次成败
也有一部分企业领导人，在经历第一层次成功之后，实现了从“个人能力&行为”到“团队能力&普遍行为”的进化，其领导的组织也可以取得第二层次成功，如图1-7所示。这些领导人往往是“精神领袖”，在“人治”方面有深厚的造诣。在他带领下的企业，员工非常热爱企业；公司发展对老板、高管、老员工的依赖严重；很难自我革命走向职业化，职业经理人也很难融入；容易走向人情化，最终发展速度受影响，规模大时事倍功半，可能会慢慢腐化直至衰亡。
也有一些公司，不仅实现了从“目标到战略”的进化，还实现了从“个人能力&行为”到“团队能力&普遍行为”的进化，而且还能将“目标&战略”和“能力&文化”通过“流程&机制”匹配起来。这样的公司看起来已经非常像个组织。一般来说，达到这个水平的公司在行业里面一定已经取得了一席之地，企业的领导人也可能成了领一时风骚的“枭雄”。
不过，在这个阶段中，“目标&战略”与“能力&文化”之间一般只是用一些粗线条的流程及机制来连接，还没有深入到系统层面。这种组织，在规模中等且还没有经过大风大浪的时候还可以，但是，一旦规模、复杂性进一步增大，外部环境挑战性提高，其组织效率就会直线下降。
第三层次成功
对于组织绩效V模型第三层次的组织，我们称之为“深V型组织”，它们具备一流的战略能力和一流的组织执行力，如图1-9所示。要到达这个层次，最重要的进化是“目标&战略”与“能力&文化”之间通过“流程&机制&系统”深度匹配。对于想取得第三层次成功的企业来说，其需要的关键进化是“系统”。流程、机制等都是系统的重要部件，但仅仅有流程和机制还远远不是系统。
第三层次成功的组织可以及时应对“环境”的变化，产生适合的“目标&战略”；“目标&战略”可以通过“流程&机制&系统”转化为“能力&文化”；“能力&文化”导致了“结果”。这样的组织，其深层次的“毛细血管”已经打通，是真正“值钱”的组织，能够持续不断地创造价值。很多成了行业巨头的公司，都做到了（至少阶段性做到了）目标&战略—流程&机制&系统—能力&文化这三者之间的匹配。
第三层次成功后的退化
组织是需要持续更新迭代的。第三层次的组织成功一段时间后，也会出现退化的风险。
在深“V”阶段享受了组织红利之后，如果不能保持居安思危的心态，对外部变化开始不敏感，或解读能力弱化，或反应速度变慢，就会开始成功之后的退化，如图1-10所示。当然，深“V”组织的红利还可以让组织吃点“老本”，一旦给组织输入正确的目标及战略，靠组织的“流程&机制&系统”，以及组织中沉淀的“能力&文化”，还可以维持一段时间的高绩效。但是，部分接近核心决策层的高层已经开始感觉到危险，可能会选择“功成身退”或“改换门庭”。
如果高层还不警醒，不能保持之前“创业的姿势”，组织会进一步在“目标&战略”层面蜕化，然后逐渐蔓延至组织“流程&机制&系统”层面的蜕化。到这种时候，中高层员工已经能够普遍感觉到问题的严重性。虽然依靠既有的“能力&文化”还能维持一段时间，但是员工肯定事倍功半。
图1-11展示了第三层次成功之后的另外一种退化方式。这些组织持续保持对“目标&战略”的重视和敏锐，持续在“流程&机制&系统”层面组织建设进行投入，但是，可能是因为不想太依赖人，在“能力&文化”方面开始退化，最终“结果”与预计出现偏差。此时，高层开始不断责怪中基层执行不力。之后如果不及时警觉，“能力&文化”方面的退化会进一步蔓延至“流程&机制&系统”层面的退化。于是，组织的思考力开始远远强于行动力，假话、大话、空话、套话就开始盛行。
图1-12展示了一种更惨的组织退化，不论是“目标&战略”还是“能力&文化”，都乏善可陈。在这种情况下，看似有组织（实际上只是一堆自圆其说的繁文缛节、规章制度），其实已经是乌合之众。这样的组织需要“扭转”，一般的转型升级已经无力回天。
组织绩效V模型的应用举例：组织评估
组织绩效V模型可以作为领导团队在组织管理方面的共同语言。作为一个模型工具，它可以应用于组织评估、组织设计等组织工作场景。以下就简单讲讲如何用组织绩效V模型进行组织评估。
就像患者在就医时需要进行身体检查，再对症下药，组织评估就如同给组织做健康检查，是向组织负责人说明，组织中哪些部分已失控、哪些部分运行良好的整个过程。在评估之后，根据具体情况，给出针对性的组织改进方案。
用V模型进行组织评估有以下五个关键步骤。
第一步：对比当前取得的“结果”是否满足了“环境”要求。首先，罗列现在及未来一段时间，外部环境对组织的要求是什么。其次，将组织当前取得的结果与之对比，找到差距。最后，可以运用二八定律（帕累托法则）聚焦于最关键的没有得到满足的要求。
第二步：探究目前“结果”差距背后的“能力&文化”原因。原因可能是多方面的，包括领导者、关键岗位人员以及关键序列员工的通用素质能力、专业能力、投入度；组织中的人员对组织所宣扬的使命、愿景、价值观的真诚度；客户端交付能力；其他利益相关方端（投资人、员工等）的能力；工具/技术/设备/人工智能等带来的能力等。和第一步一样，也可以运用二八定律（帕累托法则）聚焦于最关键原因。
第三步：分析组织“流程&机制&系统”层面的原因。例如，项目总是无法按照进度要求实现交付，可能是如下原因：项目的成功标尺和关键里程碑不清晰；项目负责人没有足够的权力制定决策；强职能的组织架构使项目运行过程中无法实现横向机制；项目负责人对项目人员的激励没有建议权；公司层面没有机制将多项目运营节点信息显化，并对进度滞后进行预警管理；过往项目的成功经验和失败教训未能形成组织知识沉淀，新项目犯老错误走弯路等。这些都是“系统”层面的原因。
第四步：从目前“能力&文化”和“流程&机制&系统”的实际设置中，推断整个组织的“事实目标&战略”，而不是文字上或领导讲话中说的“名义目标&战略”。组织的领导人可能会有这种感觉：我想这么做，我也说了要这么做，我还写了要这么做，但这个组织实际并没有这么做，而是在那么做。这就是事实战略与名义战略之间的巨大差距。
第五步：找到“事实目标&战略”与“环境”之间的差距。最终组织的领导人会发现，之前设定的“目标&战略”只是空中楼阁，实际指挥组织的“事实目标&战略”并不能满足“环境”的要求。
组织模型是不是组织
通过以上对组织绩效V模型的简介，大家应该对于“什么是组织模型”有了一些直观的感受。
类似组织绩效V模型的这种组织模型是不是可以回答“什么是组织”这个问题呢？
组织模型是对“什么是组织”的简单化、框架化表达，用以辅助和引导对组织问题的集体分析及解决。
这样的组织模型，会比“组织就是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统”这种全面而专业的定义更有实际意义。
当然，我们仍然不能说“组织模型就是组织”。但是，我们可以说，你认同的组织模型就是“你的组织”。
本文来自微信公众号：混沌学园（ID：hundun-university），内容整理自《首席组织官：从团队到组织的蜕变》（文内略有删改，机械工业出版社2020年6月出版），作者：房晟陶（首席组织官创始人、龙湖集团原执行董事兼首席人力资源官）