我收到两个问题，都与“品牌总监”职位有关。
一个求职者说：消费行业干了7年品牌总监，自打去年12月份被裁，至今没有找到合适机会，常常怀疑这个岗位是不是没那么必要存在了？
另一个老板说：公司经营传统食品业，旗下很多子品牌，在电商平台卖得还不错。新聘请一位品牌总监加入，除参与一些VI升级外的工作，似乎没有其他价值，有保留的必要吗？
两个问题背后反映出，品牌思维已经渗透到各岗位，每个人都承担着品牌维护工作。所以，这就很难办了。个人要不要转型？怎么转？公司又该如何合理设置，评估总监的作用？
我有一个很深的感悟：问题本身，并非在于个人，而是公司在战略层不明确，才导致对人才的使用缺乏清晰的规划，毕竟品牌管理者跳槽，大部分是带着以往经验去公司。
所以，想找到“破局之道”，要从更高维视角解刨，才能清晰地认知和答案。从哪个视角？我试着梳理下，你看看能不能找找感觉。
一
你知道吗？企业针对市场品牌，有两种类型：
品牌管市场部
市场管品牌部
看着很简单，麻雀虽小五脏俱全。先说第一个：品牌管理市场。什么意思呢？
一种典型的集团管理模式。这种模式下，集团旗下有很多产品品牌，每个品牌日常运营由各自的子公司来负责市场活动，而集团层面则设有品牌战略部，负责统筹和指导这些品牌的发展方向。
实际运营中，这种模式会遇到一些挑战。
比如：集团品牌层会提供一些理论的营销方法，子公司因为有各自的KPI、利润要求，会对集团要求不上心，除非涉及到一些必须集体行动的原则性或整体性传播活动。
这导致集团品牌部，在实际应用中变得有点形同虚设。
这两年，跟华为、手机厂商沟通中，我也看到一种解决办法：集团会把子公司采买媒介的权限、费用放在自己手上，这样有了财权，话语权就更有分量，也能使集团省不少钱，从而降低媒介成本。这不难理解吧？
再说第二种：市场部管品牌。字面意思，市场是老大，品牌在下面。
比如：
品牌团队主要负责品牌整体战略，包括塑造品牌形象、设计广告、组织市场活动、制作新媒体内容；媒介团队负责处理媒体关系，包括媒体购买、明星代言和品牌合作。
公关部门，则专注宣传产品动态，处理公众关系、应对危机；活动部门则负责策划和执行各种线上线下的促销活动和发布会等。
看到这，你会对照着自身岗位想了：哎，我做跨界营销，属于哪个部门？公益合作，又在哪？别急，不同公司侧重点不同。
有的会把跨界、公益放到媒介团队中，而有的，活动组又分为线上、线下两部分，线上会统筹整个compaign。
我早些年负责市场部时，一共分五个部门：
渠道投放（主导获客）、公关（专注宣传、跨界合作、公益活动）、新媒体运营、活动组织以及整合营销。大家相互配合，不各自为战；涉及到大的compaign时，我来牵头协调。
所以，这种分布型，更适合中小企业。
前几天跟一位做医院供应链方面的负责人聊后，还发现一类情况：市场部、品牌部并列。
什么意思呢？
市场部角色更偏向于支持销售，负责线索的活动。
具体来说，要进行市场调研，制定推广策略。这包括选择和开发销售渠道，与代理商进行沟通。同时，还会支持各种营销活动，比如参加展会，收集潜在客户信息，推动销售签合同。
此外，还负责公关宣传，以及对销售团队、经销商和终端进行培训。所以，职责可以概括为市场推广、公关和培训。
那品牌呢？更多做一些规范化的内容。如：建立品牌体系，设计品牌手册、以及产品推广，广告创意、内容制作和运营新媒体。
有时，还会参与企业文化建设，梳理使命愿景、价值观。所以，品怕部更偏统筹、偏传播推广、偏产品策划。
不论怎么说，三种类型基本涵盖B2B、B2C行业，前两者更适合集群品牌，最后一种相对传统。
二
看似好。不过，企业发展中，也会遇到一些问题。
比如：
一个做扫地机的市场总监跟我分享了他的经历：以前，品牌主要围绕京东、天猫店铺，在各大平台进行整合营销，并引导顾客在电商平台下单，一套打法就能搞定。
但现在情况完全改变了。
单抖音一个平台，推广工具有几十种，什么店铺推广、达人推广、内容推广，不仅做广告投放，还承担起经营逻辑。
每个平台有自己的内容经营规则，如果品牌内容不符合推广规则，会被视为硬广告，发布后效果会很差。
此外，如果公司没有在平台开店，希望用户从这些平台跳转到京东、天猫下单，那么，用户流失率会非常高。
所以，渠道变多，各大平台都在深入挖掘KOL和细分内容类目带来的增长价值；导致品牌不得不跟着变革。于是，新媒体运营成了重中之重，毕竟人货场中，它们离用户更近。
另外，市场推广和运营会半割裂，无法深层次共识。
以前市场部主导的工作模式下，如果有一笔预算，比如100万用于第二季度的活动，那么，市场部负责人可能会3、7分，30万用于品牌宣传，70万用于推广活动。
品牌宣传通常采用集中投放，这样效果更聚焦，在公域声量更大；而推广呢？更多背新增目标。
但是，运营部leader更关注新增后一次消费、二次留存情况；每到季度汇报时，看似前两个效果不错，但接下来两个月，情况可能又回到了起点，留存并不理想，最后两部门会相互甩锅。
简单讲：市场、运营看似各自很努力，实际很难围绕大盘，跑赢工作，更像单点作战。
如果把品牌部放在市场前，又会遇到棘手的问题。
一方面，品牌部缺乏足够预算，在公司内部很难有实权，因为在很多公司里，没有预算，等于没有说话权，这样品牌部影响力会越来越弱。
另一方面，品牌部有足够预算进行推广，最终会面临销售、市场、以及其他部门的质疑。一旦业绩不好，他们会说，花那么多钱搞宣传，不还是没卖出去产品吗？
一旦业绩好，运营、销售则被看作核心力量。
所以，很尴尬。
最后，老板也会在支持品牌、追求销售转化之间做出表里不一的动作。他口头会说品牌很重要，还会把钱，投到直接带来销售转化的广告上。
还有一点，现在大家对品牌部工作也开始怀疑。
比如：
B2B领域销售部认为，品牌不就是做物料的吗？缺什么，找他们要；市场眼里则觉得，品牌部存在意义不大，宣传工作由公关、整合营销搞定。
而到了具体投放板块，他们又觉得，我要什么类型的图片、文案、直接和设计、新媒体对接就可以了。找品牌部，沟通成本又大，动不动这不能做，那不能做，限制太多。
因此，市场品牌，运营部门都在推进业务发展，开公司是将产品卖出去，实现盈利的过程，而所谓业务发展，就等于，可持续提高盈利能力。
三
那么，什么样的市场品牌组合，能够推动营销增长呢？在我看来，增长有三个阶段：
战略增长
市场增长
用户增长
企业成功主要靠两点，营销和创新。创新也分两类：一种，昂扬向上型，即从一个品类跳转到另一个具有稳定增长潜力的品类；另一种，在核心品类基础上进行创新，但不一定立刻有效。
战略增长，也可以叫”肌肉型品类增长”，它占据在战略意图，和有效品类增长基础上。
就像元气森林，第一次发现气泡水市场机会，迅速占领之后，想要进一步发展，就要持续创新，推出优秀产品，为更多客户提供价值。
但是，气泡水卖得好，去做可乐、其他品类未必成功；你去商场买衣服，发现大部分店铺都在打折，这种促销可能暂时让财务数据看起来不错，但对于未来主品牌建设可能没有太大帮助。
所以，就要采用市场增长。
市场增长，即在流量上做更多采买、开拓渠道的动作。过去不论市场、品牌哪个作为先驱，都在围绕这一目的进行，把它用黄金圈法则，我可以这么回答：
企业共同目标是提升销量、增加品牌影响力（why）。为了达到目标，采取使用达人、直播、短视频等有效的工具（how）。制作推广高质量内容，吸引目标客户群，促使他们进行购买（what）。
至于用户增长，则更多来自关系经营、私域经营等。
如果觉得抽象，我换个方式表达：
不论是小公司、大企业，也不管市场品牌哪个主导，核心任务归结两个方面：打造品牌、搞流量。不论使用什么工具、策略，归根结底，也在做这两件事。
品牌打造大部分人都知道，功能、卖点，产品价值，宣传部分也无非围绕三点展开。那么，问题是，我们怎么更高效搞流量？或者说，要什么样的团队结构来实现这些目标？
四
来看一个案例：
毋庸置疑，lululemon是近几年增长最快的一家公司。它的增长模型主要有五个方面：技术产品，门店、客户体验、培训以及线上线下社区。这是一套循环体系。
值得注意：每家门店被视为一个独立商业单元（BU），这些BU作为社区一部分，通过店内教育者连接社区中的关键意见领袖（KOL），进而推广品牌。
什么意思呢？
通俗地说：套娃游戏。啥叫套娃？一层一层无限循环；门店像一个独立星球，所有星球围绕巨大的太阳展开，太阳代表品牌的中心平台，在平台上，有普通用户和KOL共存。
KOL创造吸引人的内容，这些内容提升KOL影响力，也引导了用户变成新的KOL，结合门店溢出的影响力与活动，形成了一个增强回路。
雪花结晶见过吗？
一开始，由一个微小的粒子作为核心，周围水蒸气逐渐凝聚，围绕核心形成链接，使得结晶逐渐生长，最终形成比尘埃大许多倍的雪花。
如果不信，我们还可以从战略演变中，找到规律。
2015年，他们增长模型从原来五个核心方向，简化为集中在品牌社群、产品、客户体验三个关键上；2019年，又进一步明确战略，形成“The Power of Three”框架，这个框架专注创新产品、全渠道用户体验、新市场开拓。
所以，从这个框架演变，你能看到什么？
创新产品代表战略增长，主攻产品开发，用户体验代表运营增长，注重社区运营；新市场开拓，代表流量增长注重外部全域渠道；那么，它在外部怎么做的？三部曲：
建立品牌增长中心
形成内容中台
管理数字传播渠道
看着很虚对不对？别着急，我一个展开。
以前，品牌管理主要局限在体系构建，体系宣传。比如：VI、LOGO 使命、愿景、价值观，品牌承诺、诉求主张、宣言、故事，所有推广也围绕着一系列动作展开。
增长中心不同，除体系构建与宣传外，还涉及到多品牌（子单品）战略管理，整合营销工作，以及形成更复杂的数字体系内容中。
为什么要这样？上述中我有提到：
过去，几个重大几日compaign加明星代言，能搞定年度传播。现在不同了，品牌要找KOL，去不同平台，媒介每天要准备大量新内容，满足平台要求同时，还要达到转化要求。
你说怎么办？肯定离不开数字内容中台。内容中台（Content Hub）本质上，不仅负责内容创造和沉淀，还负责内容标签化，分类，以便快速应用于各种市场活动中。
为了让你能够通俗理解。我咨询身边技术朋友，他说：
公司数字化第一步，会采买一套SCRM系统，把各电商平台用户往私域生态导入，同时积累两个CMS数据库，一个主要管理素材。例如：各种活动素材、商品素材、媒体素材。
另一个主要管理外部触点，对接所有公私域渠道。比如：销售渠道，媒介投放，数字自媒体等等；如此一来，整个“品牌内容中台”和“外部传播渠道”全部打通了。
我感觉很麻烦，于是，请他指导同时，做张图，如下：
看到这里你也许认为，说半天，不还是没说透新增长结构什么样吗？那我具体一点，一个营销增长中心，有三大模块：
顶层战略 - 这包括品牌体系建设、资产管理、多品牌组合策略以及大型compaign规划。
数字化 - 涵盖媒介渠道管理、公关、公益、广告活动、以及商务等。
内容中台 - 负责图文、短视频的制作、创意设计和其他营销物料的生产。
这个模式主要以品牌为核心来构建，真正走向DTC。
除此外，还有两种模式可能会让你感兴趣：
1. 电商平台模式：例如，围绕特定的电商平台（如抖音商城）来构建一个专门的品牌中心。
2. 阿米巴模式：这种模式下，多个品牌或项目组独立运作，每个组合包含产品、运营和市场团队，自行负责预算和盈亏。
那么，品牌总监会不会消失呢？
我认为，取决于自己更适合哪一方面：是资产管理，品牌体系建设，还是营销活动策划？或者数字化？公关？等等。除有全视角，还要根据营销增长中心，找到个人最专长的一部分。
总结而言
想不通时，回归用户。
找到一个市场总监、品牌包揽营销中心的时代过去了。企业千万不用用战略上的懒惰，掩盖战术上的勤奋。是时候想一下，新时代需要什么高效率的组织架构了。
本文来自微信公众号：王智远（ID：Z201440），作者：王智远