1987年的香港电影《胭脂扣》中有这样一个画面：万梓良递给梅艳芳一罐可口可乐，说道：“可乐，外国的王老吉。”这是40年前可口可乐刚进入中国市场时面临的处境，它需要用“外国的王老吉”来做背书，增强信任感，拉近和中国消费者的距离。40年后，王老吉要讲同样的故事给美国消费者，“王老吉，中国的可口可乐。”
2023年底，中国凉茶品牌王老吉正式进入美国Costco。2024年4月，王老吉正式在美国发布全新的国际版英文品牌名称WALOVI。
OCM美国华源食品公司是王老吉出海北美的背后推手，其董事长王刚告诉智象出海：“王老吉品牌创立于1828年，拥有196年历史，比创牌于1892年的可口可乐还早64年。从1828年创牌到今天真正开始全球化，王老吉这条路走了将近200年。”
王刚告诉智象出海， 凭借过去几年在海运、本地仓储、配送以及美国主流渠道触达方面积累的能力，叠加中国企业的新媒体运营能力、品牌打造能力，从食品、日化到交通工具、家用电器，一个品类一个品类地去扩张，中国品牌出海北美的想象空间是巨大的。
以下是王刚与智象出海的对话。
一、“皇冠上的明珠”
智象出海：品牌进入美国，由线下渠道切入是一个好的选择吗？
王刚：美国是一个线下主导的市场，电商渗透率低于20%，相较于中国甚至是落后的。很重要的一个原因是美国的地面配送能力差，尤其是最后一公里的配送成本太高。像沃尔玛、Costco这样的全美连锁渠道，早早规划建立起了全美物流仓储配送体系，依托遍布全美的门店展开销售，吸引顾客到店消费，为消费者省去了最后一道费用，商品性价比很高。所以在美国，由线下渠道切入，是有利于品牌发展的。
我们合作的多个中国品牌也在亚马逊上开设了专卖店，但是基本上是赔钱赚吆喝，有些甚至连吆喝都赚不上。
整体上我认为美国线下市场相对竞争强度没那么大，看起来难，实际上运营空间、利润要比线上好。尤其是现在TEMU和TikTok开始发力，线上更卷了，线下反而是块处女地。
中国品牌出海美国可以走两条路径，第一条路径是，借助在中国建立起来的影响力，进入美国后，通过华人去影响亚裔市场，再利用亚裔市场的影响力去影响主流白人、墨西哥人、黑人，这条路是最四平八稳的，但推进的过程需要从长计议。
慢慢的另一条路径也开始浮现——从亚马逊起步的品牌，逐渐从线上往线下渗透。这些品牌起步之初就是美国品牌，目标客户是主流市场。典型的案例是安克创新，据2022年的数据，中国市场仅占安克创新营收的3.66%，其余超96%均是海外营收，而美国是安克创新的第一市场，占公司年营收的50.9%。2011年，安克创新以Anker起家，在亚马逊销售充电宝、数据线等产品，随后逐步拓展至线下渠道，如Best Buy、沃尔玛。安克创新在美国并不标榜自己是中国品牌，而更像是国际化品牌。
Anker路线在中国食品饮料领域里还没有成功案例。
智象出海：中国食品饮料品牌在美国市场的发展情况怎么样？
王刚：中国食品饮料品牌在美国所处的市场被称作Asian Food——亚洲食品类，不会再细分到中国食品、日本食品、泰国食品等。但是Asian Food之前是由日本食品饮料品牌主导的，上世纪七八十年代，随着日本经济腾飞，日本食品企业大举进入美国市场，然后是韩国食品企业，也随着韩国经济发展进入美国，泰国食品一直以来都很稳定，泰国被称作世界的厨房。中国食品企业，尤其大陆来的中国食品饮料企业，之前很少有品牌出海，大多是农副产品，以原料生意为主，通过OEM的形式出海。
智象出海：一款产品要进入美国Costco，需要经过哪些环节？
王刚：要进入Costco，需要经过一个很严格的审查流程。第一步是验供应商资格，Costco会派第三方来考察我们的仓库，主要是检查仓库的卫生以及整个操作流程，产品的入库、上架、库存、管理、出库等，是不是每个环节都管理规范，每个环节的操作手册是否都达到了标准化。这个考察环节所涉及的手册，我们准备的文件摞起来有半人高，Costco会一条一条地去细抠，光这个过程就要花3~4个月。
第一步验仓合格后，第二步是验厂。Costco在北京有第三方，根据他们的标准对中国工厂进行查验，包括验工厂设备、食品安全管理，最重要的是社会责任的检查，他们会派人在工厂外随机拦截工人，问工人一个月工作多少天、加班多长时间、加班工资是否足额支付，通过这样的查验来检查你的社会责任感。
验厂对中国企业来说是个巨大的挑战。到目前为止，我们经历了多个中国顶尖品牌的Costco验厂工作，好几个品牌都经历了二轮、甚至三轮才通过这一关。哪怕在经过了专业咨询公司的辅导之后，这一关也不好过。
这两关通过后，双方才会开始研究具体上架产品。
Costco到2023年底在美国一共591家店，到2024年2月底，我们最新的数据，它其实已经有607家店了，这607家店分为8个区域。验厂通过后的品牌，Costco会挑选部分区域进行试销，第一个区域试销如果通过了，就可以在这个区域的所有门店上架，然后接着试下一个区域。多个区域试销合格后，才能最后进入Costco所有门店。
智象出海：为什么进入美国主流渠道，首选是Costco？
王刚：众所周知，Costco是全世界最大的连锁会员制仓储量贩店，被誉为“零售业皇冠上的明珠”，全世界零售业单店营收能力最强的是Costco。一个沃尔玛门店，通常一年卖4万个SKU，一年的销售额通常是七八千万美金，Costco只卖4000个SKU，沃尔玛的十分之一，但是它的单店一年销售额是2亿美金，单品产出非常惊人。对品牌而言，单品容易上量，生产简单、管理简单，这种生意是品牌最愿意做的。Costco对店内商品有着严苛的评估体系，中国品牌能够进入美国Costco，具有标杆意义。
山姆在中国现在大概是40多家店，已经变成中国企业最想进的渠道了，而Costco在美国有607家店、加拿大有107家店、墨西哥有50多家，整个北美市场，如果一个产品能进Costco，这是多大的吸引力，很容易在一个渠道，一个SKU就能卖出10亿人民币、20亿人民币的量级。
当然，其他渠道我们也在谈，包括沃尔玛、本地连锁，但最想进的肯定是Costco。
智象出海：美国的便利店渠道如何？
王刚：和日韩不一样，美国其实不是便利店主导的市场，美国是一个大卖场主导的市场。美国900多万平方公里的土地上生活着3亿人，每5~6万人，就可以成立一个city，一个city里，会分布着这样几种业态：包括沃尔玛、Costco、仓储式家居建材连锁超市Home Depot等。
沃尔玛全美5000家门店，Home Depot全美也有3000多家，此外，本地的卖场连锁也很厉害，佛罗里达州有个大连锁叫Publix，被称作“佛州沃尔玛”，一年能干出两三百亿美元，得克萨斯州有个大连锁叫HEB，一年也能干出两三百亿美元，这些本地连锁类似国内的胖东来，它们就只在本地干，但也干得很好。
便利店反而不行。美国的便利店和亚洲的711这些不一样，亚洲的便利店集中在一线城市人流密集的CBD，美国的便利店是加油站主导的。美国是公路上的国家，有近20万家加油站，每个加油站必配便利店。中国的便利店大概30多万家，再加上夫妻店，中国小店规模大概是500多万家，美国没有那么多小店。
智象出海：以后你们会去触达小店渠道吗？还是说这一块太小就放弃掉了？
王刚：不会放弃，再小加起来也有20万家店，红牛在美国便利店渠道就特别强。我们去年底已经开始去触达了，现在已经有一款产品卖进去了，是一个越南方便河粉品牌。我们也在向便利店推荐我们的饮料品牌，比如东鹏特饮，去抢红牛的位置。
智象出海：美国的线下商超似乎都是本土企业，外国商超好像很难进入。
王刚：美国是连锁业态的全球开创者。沃尔玛它干出来了，Costco会员制它干出来了，有机食品连锁Whole Foods Market其他国家没有，它干出来了，便利连锁店711雏形也是发源自美国，日本人把这种业态进化了。在业态的开创方面，美国这片土地是很厉害的，所以后来者、模仿者要想进入，很有难度。
从根本上来讲，我觉得是国家消费理念、消费力培育了消费者愿意尝试、支持新事物的消费习惯。美国的社会消费品零售总额是超过中国的，美国一个人的消费力顶中国五六个人。中国出现一个新的事物，很快就被模仿，被动的都会走向另外一个方向——极致性价比。
举一个例子，我去美国中部的Costco考察，Costco在品牌上新的前两周会有推广，他们做试饮试吃，白人消费者试喝一小杯后，就会拎一箱放到推车里，试饮带来的转化率是非常惊人的。在中国可能十个人试饮一个人买，在美国可能十个人试饮只有一个人不买。
在美国开创新的业态、新的品类，推广新的品牌，相对中国而言要容易一些。
二、两条线路，打入主流渠道
智象出海：从食品饮料，到现在你们也开始帮助爱玛电动车、老板电器进入美国，这些在渠道上应该还是有些差别的，要怎样去拓展新的渠道？
王刚：美国有3.3亿人口，散布在900多万平方公里土地上。基本上每5~6万人成一个city，这样一个社区里必备的几种业态中，自行车店也是其中之一，而全美大概有6000到7000家线下的自行车门店，这六七千家店，有一部分是连锁专营，比如TREK和SPECIALIZED，我们进不去，但那种传统多品牌集成的混营店，我们是可以进的，这种店通常是小型家族企业，大概有3000多家。
食品我们是做地面推广，电器和交通工具也是，从根本上讲，虽然行业不同、品类不同，但实际上做的是一样的活，中国一流品牌、一流企业在上游建立了高性价比优势，我们帮助他们在美国建立地面推广队伍，共享海运、仓储、物流等基础配套设施和服务，然后在品牌推广上和日韩品牌、欧美品牌直接竞争。
同样的配方，同样的味道，“战场”从中国换到美国，品类从吃吃喝喝扩到衣食住行，背后的逻辑是一样的。
智象出海：地推的时候有没有遇到什么阻碍？
王刚：其实没什么阻碍。他就想了解你的品牌、你的工厂。他认为你的产品品质好、价格合适、周围的用户会喜欢，就会先进货一辆试试，过两天卖掉了，他会再进两辆，如果又卖掉了，再进4辆，慢慢地生意就起来了。
智象出海：老板电器会走同样的路线吗？
王刚：一样的，我们也会以线下为主。未来老板电器会进Home Depot，这是世界上最大的家居建材连锁渠道。目前老板主攻橱柜店，橱柜也是一些小店，本地设计师为本地用户设计厨房、改造厨房、安装橱柜，这种小店老板电器也有机会切入进去。
智象出海：这条路线里有哪些中国品牌做得比较成功吗？
王刚：ANKER安克创新应该是中国品牌里做得最好的。早期安克创新通过线上起步，主要是亚马逊，差不多2016年安克就完成了线上的布局，开始发力线下渠道。2016年底，安克首先进入了沃尔玛在美国的3000多家门店，沃尔玛是美国最大的线下渠道之一，准入门槛也非常高。现在安克也进入了Target、Best Buy等美国前几大线下零售网络。目前安克线下部分收入应该已接近整体营收的三分之一。
安克做得很好的另外一点是完全主流化的品牌命名，ANKER是完全符合美国主流顾客认知的英文品牌。王老吉为什么要推出一个全新的英文品牌名称WALOVI，而不是沿用汉语拼音，也是考虑了这一点。
我认为这是中国品牌出海过程中的另外一个重大挑战，要做“中国的可口可乐”，首先就要敢于、而且有能力把COCACOLA变成可口可乐。
三、热潮来了
智象出海：听说您最近去拉斯维加斯参加了美国厨房卫浴展览会（KBIS），有什么感受吗？
王刚：这次KBIS展会，国内的大品牌如老板、方太、金牌橱柜、奥普浴霸都来了，这些品牌以前都通过代理商运作，现在都是开分公司、招聘本地员工，定向开发产品在当地市场销售。同时，类似于安克创新的“中国制造+美国品牌”也正在家电行业涌现。今年有两个品牌让我印象非常深刻，一个是 zline，另外一个叫Thor Kitchen，这两个品牌的背后实际上是广东企业，早期为美国公司提供代工服务，而现在重新打造和建立品牌来进入美国市场。
智象出海：过去几年，您对中国品牌出海的整体感受有什么变化？
王刚：我2017年搬来美国，发现新移民对于中国食品饮料的需求与日俱增。2018年糖酒会期间我回国跟王老吉、今麦郎、香飘飘这些客户谈，当时企业出海的整体意愿都不太强，因为中国市场太好了。尤其是进入美国市场，就一点量，还要改配方、单开生产线，企业普遍觉得性价比不高。不仅食品饮料行业，爱玛电动车、老板电器以前都是这样，大企业普遍不重视美国市场，就放了几个代理商在美国，价格高、服务差，也不去拓市场，基本都是坐商。
但2023年到今年，很明显感到形势变了，大家都有了进美国的意愿，而且是强烈的意愿。2023年至2024年，出海往美国方向热了，尤其是美国线下变热了。
智象出海：为什么会有这个变化？
王刚：出海其实就两个方向，一个是往发展中国家“降维打击”，一个是向成熟市场发起冲击。
以东南亚、中东为主要战场的出海模式在这几年是最为火爆的话题之一。出海这些发展中国家从短期来看，确实能够有一定的回报，但从长远利益来考量，其实进入到的是利润有限、且有概率同样面对极端竞争的市场。比如东南亚，其实是一个利润很低、竞争同样很卷的市场，中国品牌进去之后，就会发现这些市场本地消费力弱，而且被老牌日韩企业、老华人的企业等占领着，所以“降维打击”的出海策略最终面临的极有可能是另一个价格战市场，附加价值有限。
而在挑战高级市场的出海路径中，区域选择是首要问题。欧洲太散了，十几个国家、各种语言，很难进入，在亚洲，日韩市场容量又有限，所以美国就变成了成熟市场里最热的。美国总体门槛高一些，但人均消费力很强，利润空间很好，而在美国成功建立品牌更能够在全球形成影响力，品牌也因此存在溢价空间。中国品牌进来之后，依托世界工厂的制造优势、成本优势，和在中国市场上这20多年培养出的品牌营销能力，其实是很有机会的。
中国一年出口美国6000亿美金的货物，这些货以前基本都是OEM代工，没有品牌溢价，企业就挣个代工费。以前中国顶尖的企业都在干内销，看不上外贸，因为中国的市场太大了。近几年一个巨大的变化是，在中国市场上卷出来的这些顶尖品牌、顶尖的企业家开始重视外销市场。举个例子，以前是晋江的运动鞋代工厂出海，现在是安踏出海，签NBA明星代言，在美国成立分公司，安踏的打法跟以前代工厂出海就完全不同了。
这些新一代出海的企业经过中国市场二三十年的锤炼，他们的视野、格局、能力完全不同了。疫情的催化客观上加速了这个进程。
五六年前，没有人相信一个中国食品饮料品牌能铺进Costco、沃尔玛这样的美国主流渠道。但现在，很多人都觉得有可能。这是很大的一个变化。中国企业、尤其是头部品牌的全球化之路真正开始了。