在企业里,不做财务,也要懂财务知识吗?


要懂。因为财务对于商业的重要性,不亚于法律对于政治的重要性。


许多总统,都具有律师背景。


根据《财务总监》杂志调查,在全球财富100强企业中,超过一半的CEO,也都具有财务背景。


所以,无论你是创业者、管理者、还是一名普通员工。向财务高手学习,会用财务视角拆解问题,对你搞好业务,提高业绩,帮助很大。


那么,如何学习呢?一起来看看冯月思老师的观点,希望对大家有帮助。


一、财务,打通业务的重要工具


为什么在很多公司,财务那么不受人待见?


因为很多业务部门,都觉得财务一出现,就意味着被挑错,被卡预算。


甚至,觉得财务就是简单的会计工作,没什么技术含量。


可如果你这么想,那就错了。


冯月思老师说:


财务,在企业当中的地位越来越重要。很多世界500强企业的财务管理,都打通了从战略到激励的完整闭环。


财务,是让业务落地的重要工具。


在很多企业,战略是高管做,预算是财务做,分析是运营做,激励是人事做。


相互之间从不打通,管理动作形成不了合力,各自为战,何谈提升业绩呢?


那么,如何利用财务思维,让管理动作闭环,不断提升业绩?


冯月思老师介绍了一个关键的模型:预算、分析、激励,业绩铁三角模型。



什么意思?


预算,是规划“资源怎么配,钱怎么花”,是承载战略,规划资源的重要工具。


但在实操中,问题肯定会层出不穷,如何及时发现?需要持续分析,不断改进。


那么,发现问题,如何解决?通过人来解决。


因为,想把计划落地,离不开每一位员工的努力。


这时候,进行有效激励,员工的行动方向,自然就发生了调整。


在预算设定之初,也要和激励对齐,统一企业和个人的目标。


预算、分析、激励。通过这三种工具,形成闭环,就能让业绩不断提升。


具体怎么做?我们一个个说。首先,看预算。


二、预算,并不是表面功夫


预算,有什么用?


不少人觉得,预算,不就是算算一共花多少钱吗?算的还不准。


因为做预算的时候,大家都是随便编一个资金计划,交上去完事,表面功夫罢了。


业务,该怎么干,还是怎么干。


可是,真是这样吗?我举个例子。


有家生物制药公司,在融资过程中告诉投资者:未来一年,只要4个亿,保证完成药物研发任务。


投资者欣然同意,融资很顺利,钱也很快到账了。


可干着干着,这家公司惊恐地发现:干完这一年,至少要8个亿!


晚了。发现这个问题的时候,现金基本花完。哪怕马上开始融资,现金流也要断裂。


创始人一夜白头,连连叹息。对冯月思老师说:不懂预算,是创业以来掉进过最大的坑。


所以,预算并不是表面功夫。预算,就是想清楚我们要干什么事,然后把资源给上去。


一个好的预算,涉及方方面面。


战略怎么定,业务怎么干,过程如何纠偏,如何给员工绩效打分,都和预算脱不开干系。


冯月思老师把预算,分成三个大部分:长期的,叫战略规划;中期的,叫业务计划;短期的,叫滚动预测。


  • 战略规划,就是规划未来3~5年的战略方向,确定要在哪些项目中重点发力,配置资源。


  • 业务计划,又叫年度经营计划。就是梳理清楚未来1年的收入和利润,配置资源。


  • 滚动预测,是按照月或者季度的最新动态,调整业务预测和资源。


  • 战略规划,业务计划,滚动预测。5年、1年、1季度。


但具体该怎么做呢?


三、做生意,就是做利润表


定目标、配资源、促行动。



(1)定目标,就是大概确定“收入多少”。


目标制定,不能仅仅靠老板“拍脑袋”,定下高指标。


这样,团队反而会失去动力。


因为当一个目标,大家心知肚明完不成的时候,那么完成80%和完成60%,又有什么区别呢?


那该怎么定?三步走。


自上而下。根据市场增长率和对手情况,得到基本增长率。比如,市场增长率是15%,为了保证市场份额,目标的基准线,可能就是15%(或稍高)


自下而上。拿到基准线后,再看组织能否接得住。组织团队,填报预测收入。比如,最后得到的结果,是9%的增长,结合之前的15%,我们或许可以得知:明年的增长率目标,可能会在9%到16%(比15%稍高)


再自上而下。结合组织能力,重新考虑新业务、新并购和风险情况,看有没有漏掉的因素,反复推敲,确定最后的合理数字。



目标定下后,就要配置资源。


(2)配资源,就是确定“要花多少钱”。


怎么定?是按照利润目标定,还是按照实际需要的定?


比如,预计收入已经有了,1亿元。由团队预测的花费,也是1亿元。


而股东期望的利润,是20%。


如果按照团队需求,赚1亿,花1亿,利润就是0。按股东期望的20%利润,能花出去的钱,就是8000万。


按哪个来?


冯月思老师说:


以目标利润,结合实际花费来控制。


以8000万为基准,重新梳理费用。最后,可能会定在8500万。


总数有了,接下来就是最重要的一步:把花费拆细。


如果不把花费的项目拆细,做好配置,眉毛胡子一把抓,就会出现“费用总是紧张,但总是花不完”的怪圈里。


理清细账,一条一条管。做好规划,做好跟踪。一月一规划,一周一跟踪,不厌其烦。


大量的计算和分析,水磨工夫,费心费力。但值得。


(3)促行动,就是“打好关键战役”。


关键战役,就是根据二八法则,做好20%就能拿到80%回报的事。


比如,如果一家公司发现,80%的利润来自于5个头部项目,但这5个项目占用的成本,却只有47%。


那么下一步,就应该调整投资策略,给这5个项目加强资源配置。


收入→花费→利润。


发现没有?这三步,指向的最终结果,是利润。


冯月思老师说:


从财务视角看,做生意,其实就是在做利润表。


生意中的很多明细,其实都能简单直接地转化成财务报表中的“收入、费用、利润”要素。


所以,如果你也是一位业务管理者,不妨试试这样的思考方式。


当然,预算虽好,但并非所有企业都适用。


有的企业还在初创阶段,产品、商业模式还在摸索,根本不知道下一个季度怎么才能活下来,还谈什么预算呢?


这时候,保证现金流健康,活下来,是最重要的。


现在,预算制定好了,要落地执行。


执行的过程中,就需要不断分析,以持续改进。


四、财务分析,甚至能帮孩子提分


什么是分析?


可能有人说,嗨,我知道。分析,不就是做表吗?


一张大表,全是收支数据,密密麻麻,看的人头昏脑胀。放下表,该干嘛干嘛。没啥用。


这么想,你就错了。分析输出的结果,虽然是一张表,但这绝不是分析的目的。


分析的目的,是为了指导行动。


具体怎么做呢?我讲个故事,你就有感觉了。


在冯月思老师的女儿读二年级的时候,她的语文成绩,越来越差,眼看就要稳定地迈入不及格。


怎么办?


现在,要抓紧帮助女儿提分。这,是定战略。


战略定了,怎么翻译成可行动的目标?目标,是减少失分项。这,是定KPI。


接着,最卷的来了。


冯月思老师作为一位财务高手,居然一口气给女儿做了3张报表。分别统计了7张卷子的总分、得分、失分情况。


大项,有4个。拼音、字词、句子、阅读理解。


小项,有15个。仿写词语、生字组词、课文默写、标点、中心思想、写作……一字排开,纵向,是考试场次;横向,是每个小项。


精细程度,令人发指。做出来的报表,大概长这个样子。



报表有了,然后呢?找关键问题。


怎么找?找失分最多的前三项。


把报表一排序,三位“罪魁祸首”浮出水面:句子仿写、生字组词和反义词。


再继续看。句子仿写有套路,快速突击能上去。生字组词主要是考察课文里的词语,范围有限,也好说。反义词,就主要靠积累了。这,是深挖。


晚上,一家三口就聚到一起,冯月思老师公布了自己的分析结果,并制定了方案。


每天晚上,女儿背15分钟反义词大全。每个周末,占用妈妈半天,训练句子。每个周天晚上,爸爸抽查默写。


方案获得一致同意。这,是讨论。


按照方案,落实执行。这,是战术执行。


随后,女儿的语文成绩,果然不断提高,那年期末得了优,战略达成。这,是通过行动完成战略,甚至重塑战略。


战略、KPI、报表、定位、深挖、讨论、战术执行、战略执行。


这八步,就是涵盖了从战略,到数据,分析,行动的“四轮八步分析法”。



听完之后,什么感觉?


太卷了。为了帮助孩子提分,你甚至需要学习财务分析。


可是,搞业务毕竟不是教孩子做题。预算做好之后,需要实现。分析出了问题,需要调整。


那么,怎么推动员工,往规划的方向行动呢?靠激励。


五、想完成指标,先定好激励


激励?激励,不是人事部门来做吗?财务,也需要参与吗?


需要。因为激励和预算,是密不可分的。


怎么理解呢?冯月思老师举了个例子。有一次,她在江苏和团队谈指标。销售经理说:明年我们的增长目标,是30%,比我们相邻省份的业绩都要高。


冯月思老师听了,问道:江苏的市场,我们目前的占有率是多少?


8%。


好。看咱们相邻的省份,比如,浙江、福建。他们的市场占有率,一个是46%,一个是73%,和他们比增长率,你觉得合理吗?


这…...销售经理语塞。


照这么算,咱的目标,至少应该是把市场占有率,做到30%。


一听这话,销售经理有点着急,这么说,我明年的指标是今年的400%?


冯月思老师说,当然不是。我问你两个问题:


首先,如果要求你在未来5年做400%的市占率,你需要什么资源?多少费用?多少人?


其次,如果你在未来5年真的完成了这个目标,你需要什么激励?


销售经理一听,自己的利益得到了保证,这才开始认真考虑起来。


空压指标,其实很难达到目标。


无论是指标和预算割裂,还是指标和激励割裂,只给目标不给资源,只让马儿跑不让马吃草,都会让员工左右为难,甚至心一横直接离开。


所以,当我们谈指标的时候,真正谈的,其实是预算,是激励。


想完成指标,先定好激励。


结语


在最后,冯月思老师总结:


当企业完成了预算、分析、激励的业绩铁三角闭环,企业就完成了从战略到激励的完整流程,构建了能够支持长期稳定业绩的业绩管理流程。



企业中,虽然做财务报表的,是财务人员。


最应该懂财务报表的,其实是企业的管理人员。


因为在组织中,只靠逐层沟通来传递信息,就一定会有错漏,有误差。


但是,财务数据,是最不会说谎的。


只要基层数据保证真实,互相验证,层层穿透之下,就一定可以反映出最底层的问题。


所以,如果你想要成为一名出色的管理人员,成为一名胸有成竹的创业者,想要看懂业务背后的各种问题,学习财务思维,像财务高手一样思考问题,理解业务,是非常有必要的一件事。


祝你,学会用财务的视角思考业务,看懂业务背后的各种问题,成长为高手。


参考资料:

《冯月思:提高利润的3个新年锦囊》,刘润读书会

《业绩铁三角:预算、分析、激励》,冯月思


本文来自微信公众号:刘润 (ID:runliu-pub),观点:冯月思,主笔:景九,编辑:二蔓