钱越来越难挣时，不妨换一种战略选择，尝试大公司一做就亏钱的生意。
更具体一点来说，是做这么三件事。
绕开大众市场；正视区隔市场；尝试利基市场。
我们一个一个来说。
一、绕开大众市场
什么是大众市场？
简单来说就是，在这个市场之中，用户的需求，通常是相对简单的、重复的。用户追求的是性价比，商家比较的是做基本款的能力。
比如，理发。
你大概也在不少理发店遇到过这样一种情况。
你明明就只是想来做个“洗剪吹”，但理发师总是“苦口婆心”地劝你：“您住得这么近，办张卡吧；您的发型有点塌，烫一下会好看很多；您的发质挺差的，要不做个柔顺吧。”
为什么？
因为对于商家来说，和烫发、染发、柔顺比起来，洗剪吹的利润太低了。
所以你看，对许多理发店来说，洗剪吹，是用来“维持成本”的，烫发、染发、柔顺，甚至采耳、按摩、美容，才是用来“盈利”的。
可是，对大部分用户来说，走进理发店的唯一需求，就是把头发变短。
“我不需要发型设计，不需要头皮护理，不需要深层滋养，你就照着现在这个发型，把它剪短一点就可以了。”
那，有没有理发店，是只通过“把头发变短”来盈利的呢？
也是有的。比如，快剪店。
在上海，理发价格并不低。离我家最近的理发店，消费一次要花上100多块。
我想要便宜，但只能通过“办卡”的方式来实现。
而在快剪店，消费一次只需要花上45块钱。
我还听说，一些城市的快剪店，一次理发只需要支付10块钱。
甚至有一些快剪店，打出了“10分钟，10块钱”的口号。一个理发师，一天能服务几十名客人。
10分钟，10块钱，几十名客人。怎么做到的？
优化流程，降低成本。
对于理发师来说，时间就是最关键的成本。
假如，理发师给一位客人理发，所需要花费的平均时间是1个小时。每多给一位客人理发，都需要多花费1个小时。
要是这么算下来，一天也就服务那么十来位“大众”。
可是，这么多的时间，都花在哪儿了？
洗头。
客人进门要先洗头。洗头，擦干水分，理发，吹去碎发，再洗头，再吹干。
太复杂了。
而这么复杂的流程，很大程度上只是为了尽量不让碎发留在客人的身上。
能不能简化一下？
当然能。
在客人上方设置一个吸发器，启动后就可以轻松地把客人头上的碎发吸干净；在客人的脖子上戴一张围脖纸，这样就可以隔绝客人的皮肤与围脖的接触，防止碎发掉进客人的衣服；在店门口设置自动售票机，让客人在移动端排队。
这样一来，理发师花在一位客人身上的时间成本，就可以很大程度地压缩。
像这样通过优化流程、压缩关键成本，来满足大众相对简单的、重复的需求，以此盈利的例子，还有很多很多。
比如，无印良品。用低成本、可回收材料；产品包装，简约简单简洁；去掉一切不必要的加工和颜色......
再比如，优衣库。注重面料研发，比如低价高质的摇粒绒；SKU常年保持1000款，70%为基本款；把衣服放在大仓库里卖，让用户自由挑选......
就这样，专注于大众市场的基本需求，以此来触发规模效应，以量取胜。
所以你会发现，大众市场往后做，除了因为一些区域的分隔的原因，做到最后，这些基本需求就会被一些公司集中起来，通过某种流程化、标准化的方式来解决。
而流程化、标准化的程度越是高，成本就越是低，就越是有可能成为巨头。
成本每低一块钱，都能换来巨大的优势。
大众市场，是巨大的蛋糕，也是巨人的修罗场。
二、正视区隔市场
什么是区隔市场？
简单来说就是，一块狭小的地域市场。你所面对的，是一块特定的地区，一批特定的对象，提供的是一种特定的产品或服务。
比如，我们以前提到过的，小区门口的“夫妻老婆店”。
什么是“夫妻老婆店”？
回想一下，你家小区门口，或是门口所在的那一条街上，有没有这么一家店，名叫“xx杂货店”。
这种杂货店的“组织架构”非常的简单，一般来说，就两个人。
丈夫，开着一辆七座车负责一趟一趟地拉货。妻子，坐在店门口一边和街坊邻居聊天，一边负责销售。
这种“夫妻老婆店”，和我们平常见到的便利店，可能还不太一样。
便利店，有点像是迷你型的商超。卖一些酒水饮料、洗漱用品、零食面包等等。
超市卖什么，便利店就卖什么。只不过，品类不像商超那么多，货量也没有那么足。
而“夫妻老婆店”呢？
有点像是迷你型的百货市场。
螺丝钉、电灯泡、马桶塞、粮油、瓜子花生，等等等等。街坊邻居缺什么，丈夫就进什么。
就守着这一亩三分地，把街坊四邻服务好，也能活得很不错。
类似于“夫妻老婆店”这样的，专注在区隔市场的案例，也有很多很多。
比如，家楼下的早餐铺子。比如，学校门口的小李文具店。比如，小区门口的老张面馆。
你看，这些行业在全国范围内，都是有面向大众市场的巨头的。
可是，如果这些巨头想要打进区隔市场，几乎是一做就亏。
为什么？
因为护城河。
我所服务的这片区域，只有几个大的客户，我天天和他们泡在一起，任何人都没法击破我们之间的关系和信任。而且，行业的上下游关系复杂，除非一锅端，否则外人根本打不进来。
这是网络效应护城河。
我对用户的服务也是无微不至的。我对每位特定用户的每个特定要求都了如指掌。我提供的服务细致到位，用户什么都不用做。一旦离开我，用户会很伤心的。
这就是无形资产护城河。
我还和用户合资成立了公司，用户在公司占有股份，他们一旦和别人合作，这个股份就会作废。
这就是转换成本护城河。
还有，我在本地，不用出差，而外人到了我所在的区域，要乘飞机，住酒店，他们的成本比我高很多。
这就是成本优势护城河。
网络效应、无形资产、转换成本、成本优势。想要攻破这四层护城河，就意味着大量的成本。
一算，根本就划不来。
所以，不是巨头瞧不上你，而是掐指一算，在区隔市场里，真打不过你。
三、尝试利基市场
什么是利基市场？
利基这个词，来自于一个法语单词，niche。
这个单词的意思是，神龛。
想象一下，在墙上挖一个小洞，把圣母玛利亚，那个神，供奉在这个小洞里面。
用利基这个词来形容市场，意思就是在一个墙面上，挖个小缝，里面都有一个小市场。
所以，很多人都把利基市场，当成是一个重要的差异化市场。
什么是差异化市场？
简单来说就是，用户总是会有一些新奇的、和别人不一样的需求。
别人都想要方便面“味美汤浓”，我就想要“非油炸，更健康”。
别人都想要面膜“补水美白”，我就想要“抗衰老，留住青春”。
别人都想要手机“拍照更美”，我就想要“字大，屏大，更适合老人”。
在差异化市场里，最典型的一种行业，就是餐饮。
比如，奶茶。
在“喝奶茶”这件事上，大家最关心的差异点，就是口味。你喜欢奶味，我喜欢茶味。你喜欢葡萄味，我喜欢柠檬味。
但是，这样的差异点，是很多奶茶品牌都能够想到的。许多奶茶品牌，也都能做到“一家门店，百种口味”。
那这面名叫“奶茶”的墙上，还能挖出什么小缝来吗？
能。比如，养生。
奶茶，是不能不喝的。夜，是不能不熬的。
我既要奶茶保持口感，又要奶茶少糖少脂少热量。能做到吗？
制茶司，就和同仁堂一起研发新品，尝试“养生奶茶”。
在同仁堂的加持下，制茶司的每一杯奶茶，都绑定了养生的概念。比如阳春茉莉龟苓膏、熬夜水、胶原玫瑰仙乳，等等等等。
除了这些即时饮用的奶茶以外，店里还售卖主打养生调理的茶包。
我的产品，就是要做得让你在市面上找不到。
找不到就稀缺，稀缺就有定价权。
可是，大公司如果也看上了这个小缝，怎么办？
答案是，深耕细作。
我的产品就是好看，比别人的好看，跟其他门店的都不一样。用户想买，只能在我这买到。
可是，“好看”没用啊，让大公司看见了，可以“抄”啊。
对，可以抄。
但是，抄完之后，真正在生产线上量产出来，是有一个周期的。
假设，这个周期是半年。那你就要建立起快速设计和制造大量新产品的能力，并且不断强化。
一直强化到，所有产品，最多只在货架上待一年。
一到时间，就下架。一到时间，就上新。
让别人一抄，就落后半年。一抄就落后。
等别人好不容易抄完、量产，你下一代产品都出来了。还抄吗？
而且，因为你最先出发，你在差异化市场里待得时间就最久。越是久，更新能力就越强。
这样，你和对手就永远保持着几个身位的优势。
抄无可抄，比无可比。
所以，不是巨头做不出新奇的差异点，而是在差异化市场里，跑不过先起步的你。
四、最后的话
当然，市场不止大众市场、区隔市场、利基市场这三种。
还有多元化市场、多边平台或多边市场。
找个机会，我们还可以再聊聊。
到底该进入哪一个市场，这是一个战略问题。
大公司，通常做的是大众市场的生意。而在大众市场之外，也有大公司的盲点。
你想来区隔市场闹一闹，可能要支付高昂的成本。想来利基市场斗一斗，可能会疲于奔命。
这些“小市场”也许不如“主流市场”那么大，但也足够孕育出一位“小巨头”。
每一位小巨头，都有自己的竞争优势。
祝你，也能找到自己的竞争优势。
本文来自微信公众号：刘润 （ID：runliu-pub），观点：刘润，作者：二蔓，编辑：黄静