受中美贸易战、供应链安全等多重因素影响，越来越多的跨国集团着手扩大其在中国之外的生产能力。其中，与美国相邻的墨西哥，成为众多企业的首选之地，墨西哥也借此迎来了经济发展的又一个机遇期。
外资蜂拥而至，车间机器轰鸣，既为当地送来丰富的就业机会，不可避免地，也夹杂着一言难尽的摩擦。
跨国企业经理人吴威继管理中国、越南的工厂后，又被安排负责墨西哥工厂的部分管理业务。其在百忙之中抽空同观察者网分享了自己这两年多来对墨西哥制造的一线观察。采访分上下两篇，上篇侧重谈企业战略及供应链管理，本文聚焦管理墨西哥员工遭遇的跨文化冲突。
观察者网：在国外设厂，工会组织力量是企业需要考虑的因素之一。像福耀玻璃在美国办厂，如纪录片《美国工厂》所展现，极其反对工会力量介入日常运营。不知道你们在墨西哥的工厂和当地工会打交道，有没有值得一提的故事？
有一家墨西哥工业园区在其官网介绍墨西哥劳工政策时提到，“一般情况下，只要企业每年定期向工会缴纳会费，工会不仅不会给企业出难题，相反，工会还会帮助企业做好工人的组织、心理疏导、甚至协助企业招聘新的工人等相关工作。”你们是否有同感？
吴威：福耀玻璃美国工厂属于特例。福耀拥有优越的综合实力，加上曹德旺先生超人的商业智慧与魄力，他们有充足的资源和砝码去搞定工会相关的问题。
墨西哥这边的工会是通情达理的，没有给我们制造麻烦。工会明白员工靠工厂出货发薪派福利，企业长期持续经营才是保证员工和工会收入的根本。蛮横无理的涨薪要求是愚蠢的，因为这种做法完全无视企业盈利与发展的需求。如果企业屈服于这样的要挟，其长期的正常经营发展将无法保证，最终结局就是关门大吉遣散员工。
在美国工会组织罢工正酣的时候，我们也曾小心翼翼地询问墨西哥当地员工的看法。原本以为美墨距离很近，他们可能多少会受罢工文化的影响，结果是我们多虑了。出乎预料，在墨西哥当地员工心目中，工会的存在感是非常低的。我们问起工会的事，几乎每个员工首先都会问：“什么是工会？”我们解释一通后，他们说：“哦，是有这么个组织，但平时没啥接触。”
这里有个对于我们比较新鲜的词，叫“劳工和平”（ labor peace）。企业和工会都希望能够保持劳工和平——工作做得不好其实不算大事，关键是不要闹事、不要干扰正常的生产活动。他们一直提倡和谐有序平等的沟通协作关系。
观察者网：比起中国、越南工厂的员工，墨西哥工厂的员工给您留下什么样的印象？交流接触过程中，有哪些不同于中国、越南的文化碰撞让您印象深刻？
吴威：我们的经历未必有代表性吧，只能说这是我们遇到的情况。
墨西哥工厂的员工不稳定，跳槽很频繁，有的来了几周就走了，极个别的不到一周就跑了。这个稳定性相比亚太的确是很差的。我们培训了一波又一波，最后只有一位稳定下来，然后这个最稳定的员工就升职成了主管，因为他经验相对最多，是合适的人选，但他的专业能力和中国、越南同仁相比只是中偏下水平。
我们的产品系统每天都有大量的更新讯息，主要是对工厂提出新的要求，比如物料更新、测试软件更新、新产品引入等等。这个系统是一个账号由多个员工共同使用，因为每个账号有收费，不能随意开很多。员工为了解产品信息就共享账号，这是积极学习的好现象。
而这种情况在墨西哥根本就不存在——别说和其他人共享了，他们连自己专用的账号都懒得登录，对于与日常工作息息相关的信息都懒得了解。我们发现好几位员工懒到一年都不进去看一眼。对于这种对工作漠不关心的态度，我们刚开始知道的时候是非常震惊的。
墨西哥员工的工作状态是当一天和尚撞一天钟。发生什么事情，只要不伤害到他的岗位，能不知道就不知道，能不管就别管。多一事不如少一事。
经历了多轮的员工及团队合作，我发觉墨西哥员工基本都是一样佛系的工作态度。态度良好，但服务品质马马虎虎。对于我们提出的要求，他们当面回答往往是“对啊对”“好啊好”“没有问题啊”，但是执行中经常拖拉，与当初承诺的不符。目前他们的工作量还不到亚洲同行的五分之一，有时还做得丢三落四不让人满意。
比如你交代一个很重要的事，说今天无论结果如何请给一个确认。他答应得好好的“没问题啊”，结果就是会漏掉。再比如要退一批瑕疵物料，料号数量退货原因要列明，这种毫无难度的普通工作他们一两个月都走不完流程。投诉说物料有外观问题，那就拍几张照片给供货商看看是什么问题吧，这是微不足道的事，但他们常常好几天都没消息。
相比墨西哥员工的不爱学习，亚洲员工很清楚自己需要持续学习，紧跟变化形势。他们甚至不时会抱怨自己没有专属的系统账号，不便于在岗随时学习。
刚开始带越南团队的时候，我感觉是一群基础较差的学生。20多岁的年轻人经验不多，而且他们的英语也不是很流利，有时候他们用英语解释了但国外的同事根本听不懂，于是我们会帮他们翻译成另一种符合英语表达习惯的说辞，最终大家才明白。但他们聪明勤奋，在高效的管理和培训机制下，通过一年多的努力就可练成优等生。他们也有很强的进取心，认为通过自己优异的表现就会有更好的待遇和前途。事实也的确如此，几年下来他们有的升职加薪，有的跳槽去了更适合个人发展的公司。
中国大陆一流工厂的团队，总是表现出非常好的合作凝聚力。员工角色定位非常清晰，有人专门做涉外沟通协调，有人专门管内部技术流程，有人专门负责生产执行管理，各司其职又紧密配合，所有任务都能找到合适的人选，大把的资深专业人士具备10年以上的经验。在客户需要的任何时候都能够通过手机联系到他们，而且反馈又快又准。中国大陆工厂项目的经理人都是幸运的，因为他们有世界上最好的团队支持。
总的来看，我的体会是墨西哥团队的底线比较低，就是不要停产，只要不停产，能出货收款就行，其他都能凑合过。中国大陆团队很看重的特质，比如快速反应、精确反馈、优质高效，这些对于墨西哥团队是不适用的，起码现在还谈不上。
观察者网：我查资料时看到有熟悉中国和墨西哥两地的商务顾问撰文指出，中国人在交流、谈判过程中一般不会直接拒绝，而墨西哥人若觉得不行，会明确果断地跟你说“不”。您前面的分享，给出了一版与此完全相反的描述。
吴威：我确实没有这样的感受。我认为中国工厂现在是很专业、很坦诚的。他们会客观分析然后得出结论是否可行，有非常明确的答案，对于可能性也有评估。中国的一流工厂有非常高效的专业沟通，他们不希望在不可行的事情上浪费时间和资源。
相比之下，墨西哥的工厂就是喜欢先说“YES”。提要求他们喜欢立马答应，或者给非常积极正面的答复让客户期待值拉高，但后续的结果往往并不顺利，甚至多次与他们的承诺背道而驰。估计这是文化的一部分吧，他们不喜欢拒绝。
得过几次教训之后，我专门跟墨西哥的员工说：“你们真的不需要立即答应。你有充足的时间好好查看一下实际情况，之后再给结论也不迟。最后如果确实不可行，这也是正常的结果，完全是可接受的。”
在沟通方面还是需要多给他们疏通一下。当即答应的人主要是希望避免面对面的潜在压力，这也可能是他们逃避问题的方式，反正先答应下来再说嘛。其实问题发展到后面是无法被掩盖的，由于时间的拖延还会显得更难看点。为什么不早说实话呢？这样的结果是工厂团队的信誉严重受损。
总的说来，和墨西哥团队合作的感受是：会议过程很顺利，提出的要求都有积极正面的答复；可是会议结束后你就开始受苦了，各种延误、拖拉、结果与承诺严重不符，于是不得不再开启下一轮会议。
打算去墨西哥开厂的同行要有思想准备：他们会把自己的信誉度打到最低处，但你作为管理者还要树立信心去鼓励他们加油。
观察者网：单看劳工技能，您刚提到越南工厂的不少员工底子差，需要从头开始培训，那墨西哥劳工普遍处于什么水平？工厂生产的零部件良率如何？我看有文章在推介墨西哥时谈道，距离美国得州不到250公里的新莱昂州拥有许多高技能的劳动力，因为当地有许多培养工程专业毕业生的大学。
吴威：制造业里培训员工的环节是固定流程，这个对于任何一个工厂都不是问题。毕竟现在80%以上的流程都自动化了，人工大量参与的部分是组装，复杂程度可参考水果品牌手机、平板类产品。规范性的操作中每一步都定义得很清楚，每天重复操作，一个月不到就可以很熟悉了。对于正常人来讲，这些完全不是问题。
优秀的品质要求整个制造过程中的每一个人都严格地遵守规则。而我认为遵守规则更多是一个人多年养成的行为习惯决定的，而不是看他的智商或受教育水平。
典型的例子，比如模组的螺纹紧固件安装，要求用扭矩扳手。产线的工程师会预先设定好，操作工按要求使用，这就是人们常说的“去工厂拧螺丝”。这步骤有严格规范，没有难度，只要求拧到位。如果有人偏偏不拧到位呢？这就埋下了品质隐患。虽然后续会有检验员检查，但如果检验员也疏忽了呢？显然这与难度毫无关系，就看个人是否遵守规则、是否有责任心去把每一个步骤按要求做到位。
只能说，墨西哥工人的操作水平属于中等，我们要求的人工介入步骤不算多，良率会比亚太区差几个点。他们会自我辩解，因为订单的量比亚太少很多，他们的练习机会少，所以良率不具备直接的可比性。
其实，良率只是评估品控的一个指标，有的质量风险并不能通过常温测试反映出来，比如产品的可靠性与稳定性；还是需要拉长时间线，在出货量样本足够大的情况下比较返修率和客诉状况等。目前来说，墨西哥制造在安全及格水平以上。
墨西哥工厂管理是非常需要驻场经理的，那种挽起袖子能干活儿的经理人，手把手教他们该怎么做，通过以身作则去影响当地员工的行为习惯。制造业的基础文化就是尊重规则、正确操作，这是需要每位员工每天去实践的。
墨西哥工厂发生过很离谱的案例。比如产线上有人擅自改了夹具，在没经过正式验证和批准的情况下投入生产。这样的违规做法简直让人匪夷所思，相当于违反了制造业的基本法。我们知道真相后简直无法理解这个行为背后的思维。
类似错误在中国大陆10年都不会发生一起，但在墨西哥属于时不时就来一遭。我们到现在都没有有效的办法去预防此类事件的再次发生，毕竟成年人的思维与行为习惯很难改变。两年下来，如今墨西哥工厂无论发生什么事，我们都不会觉得奇怪了。
亚洲的文化很强调遵守规则与流程。我们从小被教育遵守纪律，团队行动听指挥，这些思想是深入到我们骨子里的。从管理层到操作工，中国工厂人人都懂得没有规矩不成方圆的道理。拉美文化和我们真的不太一样，在规则面前他们比较喜欢搞个人发挥，严谨的工作流程传到他们那里，他们就开始默默修改了，然后良率就可能一言难尽，最后问题公开了再做质量整改。我相信很多公司在墨西哥的工厂都会遇到类似情况。
当然，缝缝补补凑合着来也是可以的，这几年墨西哥工厂也有很多出货。只是我们习惯了中国和越南工厂的严谨，在这里感觉很不适应，管理团队和工厂执行还处于一个磨合期。
观察者网：提到产品质量，先前印度制造的某头部手机产品质量受到广泛质疑。咱很早之前聊到过，“越南之外，印度也是热门迁移选项”，所以顺便问下，你们公司考察过“印度制造”吗？
吴威：印度作为近邻之一我们肯定考察过，但很快就否决了。
观察者网：为什么没选印度作为生产基地？有久居印度的国人吐槽过印度人的“Jugaad”精神——可以简单理解成“凑合主义”——认为这是阻挠印度制造业发展的重要因素之一，您如何看待这一问题？
吴威：确实，就制造业要求来看，我认为很多同行可能混淆了一个概念，“年轻劳力”与“合格工人”是绝不能划等号的。有同行说“印度年轻人真多啊，咱培训一下就上岗，这里适合搞制造项目。”我是不赞同的。产线的合格工人看似是最基础的岗位，但也是有很多素质要求的，比如文化水平、思维逻辑及行为方式需与岗位要求契合，否则根本做不出优质的产品。
现在印度产线做出来的手机瑕疵可谓五花八门，这首先就是人为因素，从上至下，从原材料检验到生产环节都没有管控好。中国工厂已把新产品流程严谨地验证过，每一步的制成要求都详细定义过，然后搬过去让他们直接抄作业，但在印度工厂的执行结果会非常不一样。
遇到品质问题，比如简单的产品底座与外盖边缘没做到完全契合、物料表面有明显划痕甚至损伤痕迹，中国的检验员会一眼识别并立即判退；如果判退比例超过规定水平，产线和质量管理人员就会决定停线，以便分析问题、解决问题。
同样的外观现象发生在印度工厂，往往并不被判定为是一个问题，于是这样的产品就一路绿灯流到市场上去，然后被消费者投诉。虽然外观问题并不影响使用，性质不算很严重，但其折射出的品控体系是大打折扣的。
印度的物料和成品的良率都明显比中国低一大截，这个事实会长期存在。如果按照中国制造的标准来管控印度制造，结果就是有大量的原材料及半成品不得不报废，这个费用会很惊人，而且也不好算账。首先客户肯定不会买单，但工厂也难以承担额外的成本。印度的做法就是既然这些问题不能内部处理掉，那不如流到市场去让客户凑合用。当然他们不会公开这么说，但其实就是这么回事。
中国和印度面对困难的态度完全不同，这是国度文化的精神、价值观不同导致的。中国人就是要想尽办法去战胜困难，而印度文化更多的是与困难共存和解。制造业赚的都是辛苦钱，每天面临各种问题和挑战，如果团队没有顽强的意志和很强的攻关能力，那肯定是无法交付优质产品的。
相比品控，印度其实还有个更大的问题，那就是印度的整体营商环境差，治安情况堪忧，政府信用度不高，这些因素导致外资企业的经营风险非常高——公司好不容易赚一点利润，印度当地政府可能找个什么理由就没收或罚款了。公司设厂是巨额的长期投资，非常需要规范且稳定的营商环境。
目前我个人不看好在印度做电子类产品制造。他们的特殊贡献，可能在于能把“中国制造”衬托得更优秀。
很遗憾，对于某些头部公司，他们对供货商并不是择优录用。这是贸易战下的产物。有的公司是因客户要求被迫在印度设厂的，否则就会失去这个品牌的全部订单。大客户和消费者能否接受品质降低的产品？这需要市场和时间来回答。希望商业能尽快回归商业的本质，而不要被政治因素过多地干扰。
观察者网：明白。话题回到墨西哥，您先前提到墨西哥工厂的员工跳槽很频繁，在咱之前的邮件联系中，您也聊到过这点，当时用的措辞是墨西哥的员工比较“浮躁”，因为当地制造业生意非常好，工作机会非常多。那为了吸引及留下高素质的员工，你们厂有没有想出什么招？
吴威：一个就业市场的大势，绝不是某一个或几个公司可以改变的。墨西哥这里的制造业工作机会多，优秀公司争抢优秀人才，市场薪酬抬高后必然造成年轻人频繁跳槽。还有的跳槽原因是觉得我们的项目工作比较困难或麻烦，有的人不喜欢挑战，他们想从事轻松的工作，这不单是薪水的问题。
很遗憾地说，看到工程和质量事故，我认为他们这里首先不是缺乏人才的问题，而是团队对制造业的规矩流程缺乏认识、整个培训和管理都不到位。就好像一座大楼的地基不稳，而根上的问题一时很难解决。
欠缺技术能力及经验是一方面，商务管理方面问题也不少。
比如今天该发货了，墨西哥厂的人可能会说，“这货物都还没有准备好呢。”我们问“怎么可能今天才知道要延误呢？你前两天还说没有问题啊。如果不能按时发货，起码几天前就应该知道了吧？为什么没有提前通知？”专职管理订单的员工，每天也就处理几个订单，但就是顾及不到全面跟进沟通。这点工作量和这般工作表现，的确让人难以接受。这还是重重选拔出来的人才，之前还有两三年的相关经验。在中国，这是绝对不可能发生的事。
中国工厂团队往往有来自各个专业的人，除了理工科还有大量的文科毕业生，有大量的文科背景员工做物料订单的管理工作。而墨西哥工厂类似岗位招聘的大都是理工科背景，比如电子工程、工业设计之类。他们给的说法是这些专业毕业的人更聪明，学东西很快。
其实我们不在乎是否学得快，毕竟“快”与“好”其实可能毫无关系。岗位常用的操作经过两周的反复培训后大概率都会大致掌握，困难的是如何在运用过程中持续保有专业性和责任心，在琐碎的日常管理中认真负责，能保持连续的优质输出，这些素质和能力才是最重要的。
现实来看，到现在两年多了，我没遇到哪怕一位墨西哥本地的种子选手。墨西哥工厂里工程系毕业的年轻人管理订单，还真不如越南的职高毕业小女生管得好，后者认真负责、说到做到；而前者是难得一次能按照要求做到位。相比墨西哥工厂，中国大陆的工厂和越南工厂总是有好几位做得很出色的主力员工，还有顶级的明星员工，从经理人级别到普通雇员，都有各方面近乎完美型的人才。
若简单概括，墨西哥工厂缺乏优秀人才，应该是因为当地赚钱的其他行业很多，而制造业的薪水无法吸引特别优秀的人才，尤其不适合很有野心想一飞冲天的年轻人。相比之下，亚洲的年轻人更有积累的耐心。他们普遍认可，在一个稳定的行业里长期积累经验和金钱，最终的回报会是很不错的。
观察者网：关于制造业用工，咱国内目前有一个问题，就是不少年轻人对工厂怀有刻板成见，有的年轻人宁愿失业或继续读研，也不想进工厂。作为一位深耕制造业多年的管理人员，您对此有没有什么看法或建议？
吴威：的确，制造业不存在暴利，不能赚快钱，但这是非常稳定的传统行业。这里优秀人才的薪水也是很可观的，专业人士几乎不存在中年危机，而且向上的发展机会很多。看现在的工厂管理层，大把在业内积累了10年、20年甚至超过30年经验的资深专业人士。这里只是起薪低，需要积累的时间稍微长一些，但只要能保持优质输出就会越来越稳定，经济回报也会一路提升。
除了少数专业性很强的岗位之外，工厂里超过一大半的岗位其实没有特定专业要求，文理各科都能接受，对于学校背景也不看重。相比其他卷学历、卷资源的行业而言，制造业对于新人求职是非常友好的。而且，每个工厂都是一所大学，员工可以学到很多专业知识和实操经验。
坦白说来，现在很多年轻人有些太急了，刚开始工作就想年薪二三十万打底，这在制造业不太可能，除非有特殊的核心技能。制造业是一个需要慢慢积累专业价值的行业，适合耐心踏实打持久战的人。
墨西哥工厂的商务部门比如订单管理，有大把工程专业毕业的学生，比如工业设计、物理工程、电子工程之类，这现象在中国大陆相对少见。在中国大陆，工程专业的学生很多不愿意做商务部门的基础工作，觉得太缺乏技术含量，每天无非就是围着订单需求转，和其他部门协调进度、做一堆系统输入，还要回复一长串的邮件。技术上没有提升，起薪也偏低。有的年轻人做不了多久就感觉自己被困住了，非常迷茫。
我们分析一下，如果你走技术类，做到制造工程或者研发经理之类都是非常难的，对于技术和管理能力的综合要求很高，而且这样的管理岗位在相关部门里比例很低。如果你走商务管理类，那相应的职位就会多很多，如产品经理、项目经理、客户经理、采购经理、物流经理等，相比而言发展机会也更多。如果没有特别对口的技术专业背景，其实走商务管理更为合适。
另外，头部的品牌公司几乎每年都有招聘具备制造业管理背景的经理人，因为这样的经理人非常适合管理外包工厂，从制造乙方跳槽到品牌甲方的机会也是很多的。
因此，我建议国内高校的毕业生可以拓宽一下就业思路，不必过于局限在自己的专业领域，毕竟高等教育的核心是培养独立思考与学习能力。文科的毕业生可以申请工厂物料采购部、计划部、物流部类的职位；理工科的毕业生选择范围确实更宽泛一些，除了商务类岗位可以考虑，他们还能申请测试部、品控部、研发部等部门的技术岗位。做工程师多年后转做商务经理的也很常见，他们完全可能快速地成长为复合型高级管理人才。
我们衷心希望更多高学历的年轻人加入制造业的大家庭，共同协力把“中国制造”推向最优品质和最佳效率的巅峰。
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