最近，娃哈哈用实力证明了老一辈民族品牌的威力。为了缅怀宗庆后，大家开始野性消费。
线上大家把AD钙奶、八宝粥等爆款抢购一空，逼得店铺开启预售模式。
线下超市里的娃哈哈，被贴上了“致敬传奇，民族品牌，国货之光”的标语。
和娃哈哈同时期发家的民族企业中，有的已经消失，有的在夹缝中艰难求生。
比如广东商超巨头人人乐，曾把家乐福逼得举白旗投降，让沃尔玛亏损百万。
在外资巨头围攻中国市场时，人人乐保住了中国本土商超的颜面，是名副其实的民族骄傲。但近几年，曾经的“民营超市第一股”，日子却过得相当艰难。
不仅连续亏损10年，累计24亿元，还面临第三次戴帽摘牌。曾让外资闻风丧胆的最凶猛超市，如今光环耗尽骄傲全无。
从巅峰跌落谷底，人人乐到底做错了什么？
广东版胖东来，抄成“商超坟场”
众所周知，河南胖东来方圆1公里是“商超坟场”，无人敢进。
家乐福来了，倒闭；丹尼斯来了，倒闭；沃尔玛甚至因为忌惮它在附近，筹备了6年都不敢开业！
人人乐就是广东的胖东来，把家乐福和沃尔玛打得没脾气。1996年，44岁的何金明辞去铁饭碗，在深圳开出了第一家人人乐超市，开局即暴赚，每天销售额高达6万元。
在何金明的规划中，人人乐要成为民族商业的骄傲、国货之光。为此人人乐化身“最凶猛超市”，对围攻自己的外资巨头下起手来毫不留情。
1997年，全球第二大超市家乐福，把店开在了离人人乐2.5公里的地方。
刚开始人人乐被虐得很惨，家乐福仅仅开业一周，人人乐的日销售就从6万降至2万。
于是何金明化身特工，在旁边的米粉店按50元/天租了一张桌子，每天跑到家乐福蹲点。何金明在家乐福连续学了37天，要点心得写了整整400多页纸，还和家乐福店长戴尔顿成了朋友。
回去之后何金明开始“像素级抄袭”家乐福，不仅堆头陈列照着家乐福“依样画瓢”，促销也比家乐福频繁，家乐福一天变一次，人人乐就一天变两次、三次，打得家乐福措手不及。
经过一年半的努力，人人乐的业绩从日销售2万飙升到60万，而家乐福的业绩直接腰斩。最后以家乐福主动求和结束，这一仗打破了“家乐福3公里内无对手”的神话。
之后家乐福进军西安，人人乐只花了10个月，就让家乐福西安的第一家店关门了，成了“史上最短命家乐福”。
这是家乐福进驻中国后的第一次关店，为此店长和高层被全体免职，气得他们跑到大街上举牌抗议，并把责任归咎于上帝。
1999年，不信邪的沃尔玛在距离人人乐不到200米的地方，开了一家2.3万平方米的卖场。
彼时，沃尔玛在深圳有5家店，人人乐仅有1家6800平方米的门店。
但人人乐就靠着这家“小店”，把沃尔玛算计瘸了。
人人乐先是做了一周的购物节，让沃尔玛开店促销失利，然后出其不意地突然关店装修。平时装修需要3～4个月，但何金明把时间压缩到了21天，开业前一天晚上门口的建筑垃圾才清理掉，且开业当天在当地电视台、大小报纸广泛宣传。
人人乐突然开业打了沃尔玛一个措手不及，损失近六百万，市场总监都险些被开除。
沃尔玛中国前营运总监李成杰表示：“沃尔玛在中国市场的最强竞争对手，只有人人乐。”
势头最盛时，人人乐市值高达120亿，何金明也以90亿的身价成为首富。
多次躺平式转型，把软肋暴露无遗2010年，是人人乐的高光时刻，当年营收突破100亿元，全国门店数量超过100家，并成功登陆A股，成了“民营超市第一股”。
但飞速扩张之后，等待它的并非规模效应下的利润增加，而是无尽亏损。
2012年，其营业收入达到129亿元，但亏损了8961万元，并自此开始了长达12年的亏损。
就连何金明起家的第一家店，也在2017年7月关门。
今年年初，人人乐业绩预告显示，2023年净利润亏损为4.7亿-5.2亿元，资产负债率高达108.70%。
拿着一手好牌的人人乐，为何走到资不抵债的境地？
作为国内第一个与外资正面刚的超市，人人乐自带民族企业光环，被称为“零售狙击手”。
但狙击手对外无敌，对内却总是下手不够狠，把软肋暴露无遗。
管理不够狠，花得比赚得多。
人人乐的管理问题，从表面上看是创始人家族独大，多名高管连续出走，人才流动率高等。
但这些问题落到经营上，就变成越亏越多的数据。
比如商品损耗管理水平差，导致商品损耗率奇高。
人人乐的平均商品损耗率是1.53%，永辉超市是0.26%，相差整整6倍。
再比如采购腐败问题，采购人员向供应商要钱、进货价格比对手的零售价贵，却要求门店提升客流抓销售和毛利。
这使得很多店面供货问题严重，卖场虽然没有空货架情况，但商品重复陈列，拉排面现象非常严重。
这些问题背后，人人乐运营效率也相当低，其平均运营费率高达23.53%，而永辉只有17.06%，这使得人人乐曾连续5年都没有达成销售目标。2.改革不够狠，短板变成硬伤。
刀哥曾写过家乐福的供应链之败，作为零售巨头，既没有自己的供应系统，也没有建立自己的配送中心和物流，2015年之前都没有一家配送中心。
曾抄家乐福爆发的人人乐，供应链也是一大短板。
因为管理问题，人人乐许多类商品的经营权被转交给了联营商户，甚至包括核心竞争力的生鲜业务，这导致人人乐公司资源分散，无法统一供应链。
2015年人人乐也计划要拿5.3亿元用于供应链的升级改造，最终因为资金没到位，没有及时补足供应链和物流上的短板。供应链上躺平保持现状，也成了人人乐后期转型的绊脚石。
比如推出“乐到家服务，”承诺门店范围3公里以内30分钟送货上门，但第三方物流主要来自百度外卖及美团。
后期做会员折扣店和R-one高端超市、高端精品超市时，也丧失供应链优势带来的先机。
人人乐的软肋总结下来就是：对外狠角色，对内躺平王。
巨头垮掉的两大通病：
管不了员工，顾不上用户
2005年，人人乐用了10个月扳倒了家乐福，家乐福的全球总裁贝鹤能对此百思不得其解。
何金明对此的解释是：人人乐在西安开了7家店，形成了拳头，你只伸出了一个指头，就好比家乐福是一匹狼，但是十几条恶狗扑上来狼也招架不住。
但说回公司本身，曾有一位自称人人乐员工的人发帖称：
“人人乐就好比一个形体威猛的大汉，身高一米九，体重二百八十斤。然而却消化严重不良，肝脏也有问题，高血压、糖尿病、并伴有心肌梗死……”（源自腾讯财经）
从有狠劲有冲劲的恶犬到虚胖的巨人，这两种极端的形容背后，人人乐有着很多大企业垮掉的两个通病：管不好员工，顾不上用户。
无论是这次爆火出圈的娃哈哈，还是被全网吹爆的胖东来，都有一个共同点：对员工好。
娃哈哈不开除45岁以上的员工，给员工分房、分奖金、一起吃饭、共度节日，坚持了几十年。
从2002年开始，胖东来每年要分掉80%的利润，现在于东来更是把95%的利润都分给员工。反观人人乐，刚上市的前几年里，推出股权激励计划迟迟没有提上日程，最终导致多名高管离职，对后续引进人才也形成巨大的阻碍。
且多位高管在离开人人乐后，都表示“合作并不愉快”。
舍不得分钱的结果就是，拉胯的管理水平不断拖累企业发展，更别提加强用户体验。对于用户需求的忽视有个最明显的例子，人人乐在2011年开过“人人乐购”网上商城，但该商城只面向PC端用户，并没有偏向移动端用户。
很多企业用户满意度高，表面看上去是服务好，实际上是强大的团队建设能力，从管理层到普通店员，如何激发他们的团队荣誉和客户意识，是天底下最难的，也是人人乐现在最缺的。
大厦不是一天盖起来的，冰冻三尺也非一日之寒，人人乐想要重拾往日辉煌，管员工和顾用户缺一不可。
结语：
人人乐成立之初，是外资在中国跑马圈地的时候，它凭借一股狠劲成为广东超市三巨头之一。
经过这么多年的发展，人人乐依然是很多广东人心中的“超市之光”，每次关店都引起一波人的惋惜。
可见，人人乐并非没有翻盘的资本，只是学会管人和赚钱，已经成为它的必须课。毕竟，真正的商场厮杀，从不会和对手比谁资格老。