2月25日，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后逝世，享年79岁。宗庆后1945年生人，少年寒苦，青年蹉跎于上山下乡的农场与滩涂，直到1987年才开始创业。在滚滚向前的时代洪流中，宗庆后凭借勤勉、勇气和洞察力，把握住了民营经济冲破牢笼、国企改制、中外合资等诸多机遇，带领娃哈哈走上行业巅峰，他本人也三度成为中国首富。
掌管娃哈哈三十余年，宗庆后给这家中国第一大饮料企业注入了鲜明的个人烙印。
在企业经营上，他带领公司打造了儿童口服液、娃哈哈纯净水、爽歪歪、非常可乐等多款拳头产品，并将成本控制做到极致；“联销体”机制则将经销商捆绑在了一荣俱荣、一损俱损的战车上，成为娃哈哈征伐四方的利器；同时，他从一开始就牢牢将股权掌握在自己手中，政府和外资均未能动摇这一格局。在不少人眼中，娃哈哈是宗庆后一个人的企业，宗本人则有点像他的偶像雍正。
同时，宗庆后又将中国传统商业哲学的“克己”与“情义”融入管理之中。他并不追求个人享乐，不穿名牌服饰，不坐高级办公室，出差不选头等舱和高级酒店，更不会配备保镖。同时，他又对员工格外宽厚，会帮助其他人按电梯，亲自给一线员工发放红包，甚至还将自己的座驾借给员工当婚车。这让宗庆后在公司内外形成了极佳的口碑，也让他和娃哈哈赢得了诸多赞誉。
过去几年间，由于身体健康等原因，宗庆后已经逐渐交棒给女儿宗馥莉及其他管理者，但对于娃哈哈的掌控力和投入程度并未稍减。去年12月12日，宗庆后出席娃哈哈集团2024年全国销售工作会议，这也是他生前最后一次公开露面。据媒体报道，去世前几天，宗庆后依然在坚持工作，甚至在病房里安装了打印机。
2021年，当时即将满76岁的宗庆后在娃哈哈生产基地回答青年企业家问题时曾说：“对于我来说，娃哈哈只有一个。它是我的整个人生，所有的梦，一切的意义、价值、标签和符号。它是我在这个世界上存在过的证明。”他也曾表示，自己要工作到90岁。但天不遂人愿，他的创业之路已行至终点，宗馥莉等人提前接班。
字母榜创始人马钺曾在2013年9月专访宗庆后。彼时的娃哈哈正处于上升期，宗庆后雄心勃勃地提出了1000亿元的销售目标，甚至计划开办商场、推动上市。但与此同时，挑战日益显现，特别是引以为傲的“联销体”的运转效率开始下滑。在这次专访中，宗庆后坦诚回答了企业方方面面的问题，包括如何参与竞争、为何不上市、何时退休，等等。
如今，斯人已去，但从这篇旧文中，仍可管窥宗庆后作为企业家的人格魅力、管理风格和处世哲学，并重温上世纪末至本世纪初的中国民营经济发展的跳动脉搏。
宗庆后：中国首富的新探险
（首发于《中国企业家》杂志2013年第9期）
作为一个实业家，宗庆后讨厌形式化，哪怕这形式代表着荣耀——今年春节前，他拒绝了英国女王和首相的宴请，“2月6号女王请，12号首相请，9号就过年了，让我坐十几个小时（飞机），去吃餐饭回来，再坐十几个小时去吃、再回来？”在两会代表下榻的金霖酒店一间会客厅里，老硬汉宗庆后坐在沙发上，面对《中国企业家》记者，点上一根大卫杜夫香烟，吐出一口带着浓烈浙江乡音的烟圈，“没什么意思。”
但拒绝了白金汉宫和唐宁街10号的宗庆后，却出人意料地出现在某时尚杂志举办的晚会上。他在不断闪烁的镁光灯中待了几个小时，领取了一个2012年度实业家的奖项，留下一张封面照片。在那张照片中，宗庆后身穿西装，打一条绿色领带，抱着膀子，身体略侧，以一种一览众山小的神态俯视镜头。照片上的宗庆后显得比真实年龄年轻得多，他换了一个更浓密些的发型，脸颊被粉和光打得过分光滑——这位身家116亿美元的福布斯2013年华人富豪榜内地首富，竟然是今年榜单上最富有华人中最年轻的。
这是宗庆后第一次有据可查的与时尚扯上关系。平时他衣着朴素，还有些不修边幅，一天只花140块钱，吃穿住用毫不讲究，唯一的嗜好是抽香烟。即使对时尚并非一无所知——据说接受某时尚杂志采访时，宗庆后只摸了摸衣服面料，就准确地指出那是Cerruti1881——如无必要，他懒得在穿着上费心思。
此后不久，宗庆后亮相吴小莉主持的一档节目，当时他脚蹬黑皮鞋，却套着一双白袜子—这样的“黑白配”会令视秋裤如蛇蝎的时尚女魔头当场窒息，但宗庆后这个老爷们并不在乎。
作为一个彻头彻尾的实用主义者，宗庆后亮相时尚晚会的原因之一，是为了推销他的新项目——娃欧商场（WAOW PLAZA）。
娃欧商场位于杭州钱江新城，是一座隐藏在四周摩天大厦间的四层建筑。商场里售卖的商品包括服装、箱包、手表和食品等多个品类，大都来自欧洲一线奢侈品牌副牌和二线品牌。随着娃欧商场于2012年11月开业，这些品牌第一次出现在中国内地，独家引进代理它们的，就是娃哈哈。
为了赶在娃哈哈25周年厂庆那天开业，娃欧商场从无到有只用了4个月时间，直到开业前一天还在装修。由于时间仓促，出现在人们面前的娃欧商场像个丑小鸭。有人批评它的巨大LOGO和建筑整体风格太土气，有人指出它的店面设计太过时，还有媒体报道，由于客流稀少，工作闲暇，一些营业员甚至将商场当成了收发快递的“接收站”。
宗庆后承认，娃欧商场缺点不少，销售情况也不如意，但这些问题显然并没有对他造成多大困扰。
重要的是开始走出第一步。
从1999年至今，娃哈哈一直端坐行业龙头的宝座，其产量占全国饮料20强企业总产量的25.6%，收入占43.4%，利润则占据53.8%，利润率是其它同行的3倍以上。如果你对它的记忆还停留在2007年至2009年的达娃之争，那就“OUT”了，在与达能分手后，今天的娃哈哈如果上市，会成为饮料行业的市值王。
富有意味的是，与娃哈哈和外资分手获得解放同期，另一家本土饮料龙头公司汇源与可口可乐的婚姻由商务部棒打鸳鸯否决，汇源至今未完全从这次打击中复苏。其在香港上市的汇源果汁2012年上半年财报显示销售收入为16.9亿元，同比下降7.5%，毛利为4.2亿元，同比下降11.8%，又有消息传出汇源主席兼大股东朱新礼筹划出售其持有的汇源股权。朱新礼近期向本刊记者否认了出售传闻，坚称自己从未对饮料行业意兴阑珊，他觉得汇源与娃哈哈产品线不同，不具可比性，但也承认“娃哈哈在很广的产品线上做了一些利润不错的产品”。
不过近年来，娃哈哈销售总额开始出现下滑，2012年，集团实现营收636.31亿元，同比负增长6.23%；虽然实现利润101.10亿元，同比增长18.19%；完成净利润80.58亿元，同比增长16.93%，但主要得益于原材料价格下降。
增长放缓，按照宗庆后本人的说法，是饮料行业本身容量有限，“我们现在基数已经很大。如果增加20%就是200亿，饮料行业不可能承受这么快的增长，市场容量增长也没那么快，”而他也不打算跟同行拼个你死我活，“你要跟人家搞恶性竞争，有可能我把人家竞争下去，杀敌一千，自伤八百，整个行业都搞乱了。我觉得还是合理公平适度的竞争比较好，能促进行业发展。”
但娃哈哈不能停下脚步，甚至不能放慢，这种压力不只是企业自身内在的要求，也来自于外部，“地方政府希望你（娃哈哈）进入世界五百强，这也有点压力。进入五百强我认为也是很简单的，但现在它们中有些不是真正的强，是大，亏本的也是它们。”
宗庆后不能接受亏本的生意，他必须为娃哈哈在饮料行业之外，找到一口能够不断喷涌利润的新泉眼。
最初，饱受大超市“盘剥”，他想自起炉灶，做连锁超市；但在今天的中国市场上，外资和全国连锁超市在瓜分了一二线城市市场份额后，业已下探至三四线城市，而后者本身就有地方强势品牌盘踞，在这样的竞争格局下，留给娃哈哈的腾挪空间实在有限。何况运作一家超市，其供应链建设、管理非常繁复，绝非朝夕便可习得。加上电子商务对线下零售商的冲击，娃哈哈想在这一市场中分一杯羹，绝非易事。于是，宗庆后决定另辟蹊径，从娃欧商场开始发力。
如果一切都按照宗庆后的设想进行，娃欧商场将成为一个庞大零售帝国的开端，就像25年前的杭州市上城区校办企业经营部是娃哈哈帝国的开端一样。今年湖南株洲就会有第二家娃欧商场，三到五年内全国各地就会有100家。而且，宗庆后策划这个新项目时就已明确，娃欧商场将上市。
现在的娃欧商场只是一个雏形。在宗庆后的计划中，娃欧商场会迅速演进为Shopping Mall，即“包括国外的竞品、儿童专用商品、超市、娱乐、餐饮”等方面的城市综合体。如果计划得以实现，娃哈哈不但将攻克产业链上的最后一个桥头堡，而且将孕育出另一个万达，虽然宗庆后并不承认：“我没有做商业地产，以后也不做商业地产，主要就是建个商场。”
不论是不是商业地产，对宗庆后和娃哈哈来说，这都是一次全新的探险。
关于饮料行业的一切，宗庆后几乎无所不知，连娃哈哈纯净水瓶盖上有多少个齿儿，他都一清二楚；但在如何办好奢侈品商场这方面，宗是个外行。他把脚伸进去的是一片自己并不熟悉的水域。
今年3月，他特地将《时尚芭莎》主编苏芒、法国知名时装设计师Jimmy和意大利时尚女鞋设计师Ricky Riva请到商场，做了一次讲座，既是宣传，也是补课。
需要宗庆后和娃哈哈恶补的不止是时尚知识，更重要的，是管理经营商场和Shopping Mall的整个体系。喻翊翔是娃哈哈信息部门的负责人，为娃欧商场设计信息系统是他在娃哈哈最艰难的一次工作，因为娃哈哈做娃欧商场的员工中几乎没有人知道需求是什么。
不习惯和他人分享权力的娃哈哈之王决定，在娃欧商场这个项目上，寻找合作伙伴。他希望通过合作，来引进人才，解决管理团队的问题，“现在好几家跟我在谈。包括资本、管理团队，”宗庆后甚至愿意让出控股权，“关键是理念一致、优势互补。”
尽管外界对娃欧商场充满疑虑，但宗庆后这一次仍然充满信心：“现在（去娃欧商场的）人比较少，但你通过不断宣传，好的东西进去，慢慢就会做起来了。”
不管别人信不信，反正娃哈哈员工是信了。特别是娃哈哈公司的老员工，他们对于宗庆后的信任毫无保留。司机老徐在娃哈哈已经工作20多年，和许多娃哈哈员工一样，他持有公司股份，虽然不多，但去年的分红也有三万多元。办娃欧商场的资金是宗庆后向浙江和湖南两省的经销商募集的，娃哈哈员工没有参与，但倘若宗庆后鼓励员工集资，老徐说，他会毫不犹豫从口袋里掏出积蓄。因为宗老板“从来没有失败过”。
娃哈哈人对宗庆后的感情，已经从信赖上升到了崇拜。一位公司员工透露，在2012年10月举行的经销商年会上，一位来自东北的经销商喝了几杯酒后情不自禁地站起来振臂高呼：“娃哈哈万岁！宗老板万岁！”其他人也都跟着他一起高呼万岁，场面煞是壮观。
“万岁”通常只用于皇帝，某种程度上，宗庆后就是娃哈哈的皇帝，而且，是雍正皇帝——在不同场合接受采访时，宗庆后都谈到过雍正皇帝对国家的治理。
宗庆后的管理风格确实与雍正有些相似。他建立的管理方式，被本人称为“大权集中，小权分散”。关键是，你很难界定大权与小权的边界。娃哈哈这个营业收入达600多亿，拥有生产基地70多个、分公司百余家、工厂遍布全国各地，员工3万余名的庞大企业，至今没有董事会，董事长和总经理由宗庆后一人兼任。
娃哈哈事无巨细，都需要由宗决定。外界熟知的老故事是，哪怕买把扫帚，都得宗庆后批准。他是娃哈哈的大脑、动力和推手，而其他人只是齿轮和螺丝钉。宗庆后将他的意志完全贯彻到了娃哈哈的生产和经营活动之中，他的触角几乎深入到了娃哈哈的每个角落。
宗庆后的女儿宗馥莉在一次电视采访中被问到：“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”宗馥莉的回答是：“等于零！”
但娃哈哈的成功并非只赖于宗庆后的令行禁止，真正的武器，是宗庆后创造的纵横短缺时代的“非常营销”，是把经销商和娃哈哈利益捆绑在一起的销售渠道“联销体”，是他对效率无休止的追求、对细节偏执狂似的把控，以及把工作当作生活乐趣的作风。
特别是最后一点，宗庆后就是工作狂这个词的注释，在现任娃哈哈党委书记吴建林看来，从娃哈哈创建到如今成长壮大，宗的这种风格一直没有变过。吴建林1989年从浙江大学企业管理专业毕业加入娃哈哈，按公司规定，大学毕业生必须先到车间锻炼，报到当天，吴建林就下了车间。当时正是娃哈哈营养液在市场上供不应求的时期，全公司只有四五十人，加班干活是常事，基本没有休息日。
吴建林没有抱怨，因为他发现，老板比他还要忙得多。午休时间，如果没有其它工作，宗庆后就会跑到车间，帮忙给营养液打包装；中午有外面的车子来拉货，他就跟着员工一起装货。办公到晚上11点，宗庆后还要开半小时车，到工厂转一圈。
宗庆后进车间不是做样子，他总能在巡视中发现问题。工厂买设备，他从来都是亲自把关，这让他熟悉设备的优缺点，在生产中能发现问题，也能提出技术改进方案。做娃哈哈营养液，红枣、山楂等原料需要煎煮，分先后两次。第一遍煎好后，液体用于提炼营养液，煎煮锅里剩下的原料被视为废料。看到锅里煮过的红枣外观依然完好，宗庆后吃了一个，发现还是甜的，他很懊恼。还有甜味的“废料”，意味着原料使用不充分，也被宗庆后视为一种浪费，他立即要求改进技术。
这样的例子数不胜数。在娃哈哈，宗庆后比技术人员都熟悉机器设备，现在宗庆后完全可以称为机械专家了。“做一个部件，该怎么做，我都跟他们说得清清楚楚，因为我是从小做大的，自己首先要搞清楚才会做，”对这一点宗庆后当仁不让，“我是公司最内行的人。”
“老板很节约，哪怕浪费车间里的一个标签、一个瓶子，他都会很不舒服，”吴建林认为，“娃哈哈就是这么‘熬’出来的。”
对宗庆后而言，成就娃哈哈是梦寐以求的事业，他沉浸其中、乐此不疲，从未休过假，每年有大半的时间奔波在外。
跟老板出差，是娃哈哈员工的“苦差”。娃哈哈企业研究院副院长李言郡算是“苦主”之一。4月初，他刚跟宗庆后从外地考察回到杭州。出差3天，每天都是早晨六七点出门，晚上11点回酒店，中间几乎没有休息时间。考察间隙，还要去看市场，如果是周末，遇到大超市不营业，也要去看小超市。离开时，总会拎几袋样品回去。终于可以趁吃饭时间休息下，老板又交代了新任务——刚刚吃的菜泡饭不错，是不是可以研究下？在娃哈哈工作了17年，李言郡早习惯了宗庆后的做派，“他精力旺盛于常人。心里有一个概念，就是工作。”
某种程度上，宗庆后是在弥补年轻时“被浪费”的岁月。18岁，为减轻家庭负担，初中毕业的宗庆后下乡到了舟山一个农场，数年后又转到绍兴的茶厂。在农村一待就是15年。1978年，宗庆后33岁，顶替母亲的工作返回杭州，在校办工厂做起了推销员。直到42岁，人到中年，他抓住机会，白手起家，从卖4分钱一支的冰棍开始了自己人生中第一次、也是仅有的一次创业。
娃哈哈的大部分员工和老板一起，经历了企业从小到大的过程。宗庆后和接受采访的娃哈哈员工都说，很少有人主动离开娃哈哈。宗庆后拿出一部分股份，分给了大约一半的娃哈哈员工。“我现在给他们1块钱的股份，每年可以分8毛钱。”娃哈哈一直保持中国饮料企业中比较高的利润率，员工从分红中获利不少，有些员工甚至年收入的50%都来自于分红，但股份并非完全归员工所有，而是和娃哈哈员工这个身份捆绑在一起，“你离开就要退出。”
虽然营收下滑，但利润创了新高，娃哈哈看上去仍然处在最好的时候。这样一家资产优质的公司为什么不上市？
宗庆后把原因之一归结为持有股份的员工不愿意，“下面没有人推着我上市，因为上市他们这些股东就要全退出来，上市只能有50个股东。”宗庆后称，已经有很多投行找过他了，“高盛最近还在找我，但我不需要上市，我有钱。”一位娃哈哈内部员工告诉记者，娃哈哈不上市，一部分原因是，倘若上市成功，宗庆后就无法像现在这样掌控公司了。
宗庆后说，娃哈哈最有价值的，是人，是“员工队伍，包括经销商的队伍”，他的口气透露出一股来自《毛泽东选集》的味道，在浙江农村的15年间，他几乎将这套书翻烂了，他的思想资源，有一半来自于《毛选》，“有了人，什么都可以创造出来。”
除了人，对于宗庆后本人和娃哈哈来说，最宝贵、最不能浪费的资源，是时间。
宗庆后今年已经68岁，头发有些稀疏，但精神不错，看上去当然不像杂志封面上那么年轻，但也不比实际年龄更老，没有显示出精力下降的征兆。不过，他身边的工作人员会叮嘱来访者，不要问关于身体或健康方面的问题。
宗庆后不承认娃哈哈已经到了更新换代的时候，“我再干几个十年应该没什么问题吧？”他反问记者，又像是自问。
这个世界的微妙之处在于，未来充满了变化，没有两个一秒是完全相同的。过去的25年和未来的25年，长度相同，但内容上有可能天翻地覆。
宗庆后曾经在公开场合数次声称，不建议年轻人创业，因为自己所处的那个充满机会的短缺时代已经过去了。他不认为现在的年轻人能够复制自己的成功之路。
那么，在未来的25年中，娃哈哈还能复制自己的成功吗？宗庆后能跟上时代的变化吗？或者说，即将到来的时代，还能是属于宗庆后的时代吗？
宗庆后自己的答案当然是“能”。和一般人的想象不同，他认为自己“善变”。
“如果感觉一个产品开发不成功，我马上就变了，”宗庆后拿产品举例子，“比如有段时间我开发产品太多了，没有集中精力去打一个产品，这个产品打不响，结果花了很多钱去投这个产品，增长比例也比较低，我就放弃了，然后重点打某一个。”
产品创新自然是“善变”的最好体现。快消品领域很难出现革命性的产品，宗庆后对娃哈哈在产品研发上的要求是“领先半步”。
走进李言郡的办公室，与隔壁办公室相邻的窗台上，摆满了娃哈哈的各种产品，其中许多是还在研发中的样品。饮料行业，消费者的需求既多变又多样，为满足这些需求，娃哈哈的新产品研发从未间断过。
在“领先半步”战略的指引下，娃哈哈的多数产品是模仿、跟进市场领先者的产物，当然，他希望能在模仿中超越对手。这种策略，让娃哈哈能够更灵活、迅速地对市场热点做出反应。在消费品行业，新概念被提出后，很快有人跟进，是很平常的事情。诸如“冰红茶”这样的产品名称，没有企业能据为己有。第一个吃螃蟹的企业要考虑如何保持领先优势，而后来者则设法用提供更好的风味等方式超过领先者。
过惯苦日子的宗庆后非常看重现金流和利润。不片面追求销量，他要的是效益，常说“企业不赚钱，你怎么发展”。为了保持利润，宗庆后推动旗下工厂研发设备、技术，自主生产包括标签、香精在内的多种“辅料”，把所有环节的钱都装进娃哈哈自己的口袋里。
不要小看设备、技术的改进。做饮料，包装瓶需求量巨大，如果同样规格的瓶子重量减少2~3克，就可以节约一到两成的原料成本，产品还未出厂，就已经获得了成本优势。
宗庆后的“善变”不仅体现在产品创新上，在最具争议的管理方式上，宗庆后其实也并非一成不变。
一位前娃哈哈员工林先生告诉记者，娃哈哈有一个专有名词，叫“黑板干部”。这个名词产生于上世纪90年代娃哈哈兼并杭州罐头厂后，为了镇住那些不服管理的前国企干部，宗庆后想出了一个狠招：在走廊上挂一面黑板，任免干部不需要走任何手续，只要在黑板上用粉笔写上“任命XX为XX职务”，该名干部就立刻上任或者下岗。作为一项人事制度，“黑板干部”没有因为罐头厂人员问题的解决而消失，而是被保留了下来，成为宗庆后在娃哈哈无上权威的体现——擦掉或写上一个名字，并不需要消耗太多体力。
但在接受《中国企业家》专访时，宗庆后表示，“黑板干部”已经被取消了。“那是过去的做法。”现在娃哈哈和其它企业一样，每年按照实际业绩、管理能力等因素综合对员工进行考核，优秀的奖励，不合格的下岗，并非自己一言堂。
随着年龄的增长，宗庆后的管理半径比以往缩小了不少。以前他一年到头都在巡查市场，现在跑得少了，一方面是因为“基地有72个，一年跑一遍都来不及，”另一方面，也因为曝光率大增，微服私访肯定是奢望，“现在也不敢随便走，走出去人家都认识我了。”
从2006年开始，宗庆后就有意识地实行“分级授权”。他不再事必躬亲，像以前那样试图了解、掌控每个细节，而是让属下去干，但最后还得由他来拍板。
分级授权取得了显著的成绩：买扫帚不用找老板批了。李言郡告诉记者，现在娃哈哈支出需要报董事长批准的限度已经从50元提高到了——2000元。
与其说是变化，更像是一种无奈的放弃。事实上，宗庆后已经无法将触角探及娃哈哈这个庞大企业抵达的每个领域。他的精力不允许，认知能力也出现了短板。层出不穷的新事物呼啸而来，宗庆后没法像以往那样尽在掌握。
饮料业最主要的消费人群是年轻人，但宗庆后承认，自己有时候很难摸清楚现在年轻人的想法，“国外一个骷髅头的T恤，卖上千元还卖得很好，我就想不通，国内卖二三十元了不起了。我觉得我要穿个骷髅头就太难看了。”
去年中国电视屏幕上最火的节目是《中国好声音》，宗庆后很少看这个节目，而和这个节目的合作正是娃哈哈去年的得意之笔。
2012年初，当浙江卫视带着新年栏目规划找到娃哈哈广告部时，尚不成熟的《中国好声音》并没有令后者动心。“他们说了一下，我们也没有当回事情。”娃哈哈市场部广告科科长骆敏回忆说。直到当年6月，浙江卫视开栏目推介会，找企业做特约广告时，《中国好声音》才再次进入娃哈哈的视线。此时，该节目已确定加多宝集团为栏目冠名商。出于“多年合作伙伴，帮对方一个忙”，以及节目模式新颖、嘉宾有看点的多重考虑，娃哈哈掏钱做了特约广告，主推新产品启力。
虽说是“帮忙”，但娃哈哈用优势价格换得了可观的广告资源：3条广告，主持人口播、4个开关板（节目关键时刻插播广告的提示语，因为难以回避，被视为最好的电视广告资源）。
《中国好声音》播出后收视率暴涨，节目火了，娃哈哈品牌和启力的知名度双双得到提升。低投入，高回报，“愤愤不平”的浙江卫视颁给了娃哈哈一个“最具慧眼奖”。
从与《中国好声音》的合作中，可以看出娃哈哈如今的营销策略：讲究性价比的跟投、与新产品相结合。在之后与其它热门综艺节目的合作上，娃哈哈遵循着这个战略，《中国好声音》第一期成功后，第二期招标价格高涨，娃哈哈便停止跟进。
湖南卫视节目冠名费通常都很高，投《我是歌手》，娃哈哈不做冠名做特约。江苏卫视的《星跳水立方》第一年做，价格合理，又与启力品牌调性相符，娃哈哈才肯做冠名。娃哈哈市场部副部长苏茜直言：“冠名要看权益，我们觉得特约的权益已经很不错，价格也比较合适，可以把多的钱投入到别的栏目。”宗庆后说，娃哈哈现在广告费只占到百分之三点几，而同类企业的广告费用在10%以上。
在娃哈哈的成长历程中，“强攻”曾经是娃哈哈运用过很多次的营销方式。娃哈哈当初开拓市场，每到一个城市，就先去当地报社、电视台，签订广告投放合同，当时做广告还不普及，娃哈哈密集的广告轰炸过后，一个城市就被“攻占”了。
1992年，电视广告还在比较粗糙的制作阶段，价格也便宜，央视黄金时段的广告不过数百元，其广告收入若突破1亿，都可以成为新闻。广告先行，接着开始找当地糖酒公司谈销售，如果对方对产品不感冒，宗庆后和同事就躲到一个小旅馆，遍翻当地电话黄页，给商场和销售公司挨个打电话，询问有没有娃哈哈营养液出售。三天后，糖酒公司就会找上门来。这几乎是当时所有成功公司的共同经验，在商品短缺时期，只要产品质量过关，营销手段略有创新，便能俘获消费者的芳心。
通过媒体广告打品牌、推产品，从来就是娃哈哈的拿手好戏，只是这场战役的操盘手不再是宗庆后本人。关键在于，外部传播环境发生巨大变化，新媒体崛起，基于传统媒体之上的营销策略必须不断创新。不会上网、很少看电视的宗庆后，已经很难主导娃哈哈品牌传播方式的变革。
“作为执行者，娃哈哈市场部门的员工非常出色。他们谨慎行事，取得了不错的成果。”一位不愿透露姓名的营销专家说，“但他们既缺乏创造力，也没有学会不服从。”少了宗庆后冲锋在前，除了节目赞助外，娃哈哈很久没有创造出营销经典案例了。娃哈哈在营销领域呼风唤雨、狂飙突进的角色，已经由加多宝这样更加锐利的企业取而代之。
说宗庆后全面淡出营销一线，也不尽然。《中国企业家》记者前往杭州娃哈哈总部采访时，发现杭州街头的一些户外广告栏上贴着娃哈哈新产品格瓦斯的海报，海报上写着“想享受女人般的温暖吗？那就喝格瓦斯吧！”
这句看上去有些“雷”的宣传语，就出自宗庆后的手笔。娃哈哈市场部的员工开始也“觉得有点怪怪的”，但因为是老板的主意，只能根据这句宣传语去制定后续的营销活动，后来又觉得能够引起争议也未必是坏事。为了配合宣传语中的“女人”和“温暖”，娃哈哈市场部在全国一些城市开展了“俄罗斯美女送拥抱”活动，在促销活动中公司聘请了一些身材惹火的俄罗斯美女，向市民献上拥抱，让他们体验格瓦斯“温暖”的感觉。
如果说在市场营销领域，宗庆后自己虽然已经不再亲自上阵，还绝对是个经验丰富的行家；那么对于互联网和电子商务，娃哈哈至今还没有建树。即使宗庆后再善于变化，对于互联网这样的新生事物仍然存在接受障碍。
面对互联网和电子商务，苏宁的张近东采取的态度是张开双臂拥抱，不惜代价转型；而一脚踏进零售领域的宗庆后，在参加吴小莉主持的那档节目时，陷入了“围剿”：出席那档节目的其他嘉宾都是IT界人士，话题围绕互联网和电子商务，宗庆后就像个孤独的骑士，代表传统产业一再倔强地向电子商务说“不”。
电子商务这股龙卷风也许和经营饮料的娃哈哈距离尚远，但宗庆后尚未发现，肘腋之患，已然近在咫尺。
联销体是娃哈哈独有的销售渠道体系，其架构为：总部——各省区分公司——一级经销商——二级经销商——三级批发商——零售终端。其中最核心的，是一级经销商。娃哈哈为一级经销商划定独立运作的区域，赋予其在所辖区域内发展二级经销商的权力。娃哈哈规定，每年底，他们必须提前向娃哈哈预付次年销售任务的10%，作为保证金。完成销售指标后，获得当月的奖励及年终返利。
这种模式降低了娃哈哈的经营风险，避免了欠账问题，同时将有实力的经销商与娃哈哈捆绑在了一起。最关键的是，一级经销商支付的保证金，令娃哈哈获得了充足的现金流。
2012年11月27日，赶在支付保证金的最后期限，娃哈哈在东北的一级经销商陈颖在娃哈哈提供的账户里打款264万。考虑到陈颖是当地较大的经销商之一，若以娃哈哈全国经销商平均需支付保证金200万计算，8000名一级经销商每年支付的保证金总额高达200亿。此后每月返还经销商当月任务完成额的1%。由于娃哈哈与经销商之间采取先款后货的方式，当年12月，陈颖又向娃哈哈支付了货款300多万。
不仅饮料业务如此，宗庆后筹建娃欧过程中也向浙江、湖南两地经销商融资，据一位参与了融资的杭州经销商透露，仅浙江经销商的投资额就有4亿。按照此前宗庆后“零售业初期投资10亿”的说法，经销商也为娃哈哈的零售业拓展出力不少。而宗庆后自然也希望日后相关的零售项目中能得到经销商真金白银的支持。
显然，一级经销商对娃哈哈意义非凡。“这么多年下来，很多经销商就是靠我们致富的。有些开始就是三五万元，现在几千万了，”宗庆后指出，经销商和娃哈哈实现了共赢，“我当他们跟我的下属企业一样管理，跟我叫板的经销商，几乎没有。”
也许跟宗庆后叫板的经销商确实没有，但却有经销商想跟宗庆后发发牢骚。陈颖是其中之一。东北地区的一个批发市场里，正是吃饭时间，陈颖的小超市里没什么客人。这间将近30平米的临街店铺看上去平淡无奇，宗庆后的记忆里可能很难再找到关于它的痕迹，但陈颖一直记得宗庆后，她指着店门口一把斑驳的褐色靠背椅说，“他来的时候我们去送货，等了半个多小时，后来就坐在那里跟我们说话，人很亲切。”
她与宗庆后的这次交谈，发生在十多年前，当时陈颖还只是一个刚起步的娃哈哈二级批发商。现在，她做娃哈哈一级经销商已经是第3个年头了。她没有想到的是，转为一级经销商后，生意却越来越难做了。
过去，娃哈哈允许经销商根据当地情况选择适合销售的产品，新品上市后经过一段时间销售，如果卖不动，就不会再往当地发货。但从2012年开始，经销商被要求所有产品都必须下订单，且同样产品的订单量要比去年同期有一定比例的增加。如果未能完成任务，当月所有奖励和返款都会被扣除；3个月完不成任务的，经销商就会被取消代理资格。今年3月，陈颖的任务额是60万，比去年同期增加了6万。最终，陈颖只完成了54万。
这跟陈颖参加娃哈哈经销商大会时，听到的信息很不一样。每次去开会，宗庆后都在强调分公司不要向经销商压货，要把产品卖到终端、卖到消费者手里，而不是压在经销商的库房里。这些站在经销商立场的表态，总是令陈颖和她的同伴们很兴奋，但从杭州回到哈尔滨后，“梦”就醒了。
分公司向陈颖压任务，催款，陈颖只能向二级经销商转移压力。任务完成，分公司就赚到了提成，而所有压力都压在一级经销商头上。“如果在这片市场一直这样的话，我感觉娃哈哈慢慢会寿终正寝、退出市场。”陈颖说。
压货造成了严重的产品库存问题，眼看着产品快要到期，陈颖只能低价清仓。现在，陈颖常被自家超市旁的店家询问娃哈哈产品什么时候便宜（促销）。“在他们眼里，娃哈哈的产品根本不值两块五、三块的价格。”与此同时，低价清仓也影响了新品销售。
启力2012年刚上市的时候卖得很好，下面的零售终端要货都是几百箱地拿，陈颖得一直从分公司要货。后来分公司一下子给陈颖压了数千箱货，启力的销售明显下滑，利润也在减少。实际上，这并非哈尔滨市场一地的问题，在距离哈尔滨千里之外的杭州市场上，就发现了从外地市场流入的启力。
“经销商也是厂家的消费者，最终卖什么还是得消费者说话。你可以人为干预，但是能不能成功，不一定。有时候，我们做市场营销，会太高估驾驭这个市场的能力。”康师傅发言人陈功儒对《中国企业家》说。
受人工、房租等成本提高影响，那些过去卖得好的经典产品，利润同样在减少。娃哈哈八宝粥在哈尔滨市场一直是同类产品里卖得最好的。过去，陈颖卖一罐娃哈哈八宝粥能赚2元，现在只能赚到0.5元。能给她创造最高利润的，还是营养快线。“打个比方，以前拿十块钱能挣五块钱，现在拿十块钱连五毛钱都挣不到了。”她感慨。
陈颖做过市场调研，她很羡慕可口可乐和百事可乐的经销商。同在哈尔滨市场，两乐与经销商合作，虽然也需要经销商提前为次月进货打款，但数量很少，“象征性打点”，基本采取货到付款方式。经销商赚取差价，完成任务后，两乐也会补贴库房、人工等费用。可口可乐的模式更特别，经销商完成任务后，超额销售部分获得的收入全部归经销商所有。所以，市场上很少看到两乐做促销、甩卖。
去年一年，陈颖把前两年挣的钱都赔进去了。今年虽然有了起色，但她已经不愿意再继续像过去那样从外面借贷给娃哈哈打钱了，“我只能打这些，爱咋咋地。”对陈颖而言，如果不是因为压在仓库里的存货要销，还有娃哈哈分公司拖欠的大约六七十万费用没付清，她就不会再做一级经销商了，“还不如做个下面的小批发商，货到付款，挣点差价，没有风险，也不错。”
做了13年娃哈哈经销商，陈颖对娃哈哈已经很有感情。她很希望能有机会再像多年前那样，跟宗庆后聊聊，再次得到宗的帮助。当年就是在她和爱人告诉宗庆后“利润太少”后，娃哈哈降低了公司的利润点，让他们赚到了钱。
要维持娃哈哈业已取得的优势，继续试行联销体，宗庆后必须做到他承诺的，让每个环节的经销商都赚到钱。然而陈颖的遭遇，或许说明娃哈哈联销体上的链条正在松动。
陈颖的希望十有八九会落空。如今，虽然宗庆后依然会自己跑市场，但频率和范围已大大缩小。一方面，宗庆后将自己的大部分精力放在了多元化新业务的拓展上，另一方面，娃哈哈市场版图日益扩大，已过耳顺之年的宗庆后，很难再像过去那样用双脚去丈量自己的领地。他的工作方式开始改变，读报表，正在逐渐代替跑市场。
张学林是另一个想跟宗庆后聊聊的经销商。教师出身的张学林是杭州拱墅区的一级经销商，他做娃哈哈经销商的时间比陈颖还要久。做了15年二级经销商，在2008年转为一级经销商。5年间，随着辖区面积的扩张，张学林的销售任务从3000万，上升到了2013年6800万。
销售任务越来越多，赚得的利润却在减少。2012年，张学林投入1100万元，最后只赚得毛利72万，“还不如放到银行里赚利息。”在他看来，1000万投入，至少应该赚回150万。
张学林认为，是娃哈哈公司一刀切的市场战略，导致了经销商的利润偏低。
娃哈哈一直以来奉行的，是“农村包围城市”的市场战略。选择这种策略，宗庆后的理由很充分。首先，娃哈哈在低线市场的渠道运作优势明显；其次，低线市场品牌集中度低，娃哈哈的品牌竞争力强劲，容易获得消费者认同；最后，避开竞争激烈的大城市，娃哈哈可避免与同行厮杀，夯实自己的实力。
当年“非常可乐”的成功，证明了“农村包围城市”战略的效果。
1998年，娃哈哈推出“非常可乐”，当时中国的碳酸饮料市场早已被可口可乐和百事可乐两大饮料巨头把持，没有人看好“非常可乐”。宗庆后独辟蹊径，选择从二三线城市和农村市场切入，避开了“两乐”占领的一线城市。
其时，低线城市和农村的碳酸饮料市场还是一片空白，伴随“非常可乐，中国人自己的可乐！”的电视广告，比两乐便宜0.6元，符合农村消费者偏甜口味的“非常可乐”上市，通过娃哈哈强大的联销体网络，长驱直入，在市场上大获成功。2003年，“非常可乐”的年销量超过60万吨，超过了百事可乐同年在中国销量的一半。其后，娃哈哈顺势推出了“非常茶饮料”，进入康师傅、统一开辟的茶饮料市场。
就是借助“农村包围城市”策略和以联销体为基础的庞大销售网络，宗庆后才建立了自己的饮料帝国。
然而，伴随中国市场整体消费水平的提高和一线城市饮料市场的区域饱和，市场竞争加剧，包括两乐、康师傅、统一在内，越来越多的饮料生产商开始将触角伸向了娃哈哈占据优势的低线城市和农村市场，娃哈哈的堡垒受到了挑战。
送冰箱、搞买赠，财大气粗的两乐在攻占娃哈哈的优势市场时，毫不手软。2011年百事与康师傅结盟后，更是给娃哈哈带来了不小的威胁。陈功儒表示，“康师傅渠道下沉的能力，我不能讲得太绝对，但至少跟娃哈哈在伯仲之间。”
面对挑战，宗庆后开出的药方非常简单：把最底层的批发商也纳入联销体，让他们批零兼营，“只要让他们赚钱，就会忠诚于你。卖你的产品，不卖别人的。”
短期来看，这种方式似乎可行，娃哈哈在低线城市和农村市场的领导地位，还难以撼动。但随着国家城镇化战略推行、低线城市和农村市场消费水平的提高，未来这些市场也可能会遭遇现在一二线城市经销商成本上升，赚不到钱的问题。合理的利差是维系联销体的根本，但娃哈哈并没有针对细分市场做不同的区隔。
杭州属于二线城市，但城市生活、消费水平均在中国城市中居于前列，经销商经营成本偏高，而娃哈哈不分市场等级，统一制定价差的做法，显然没有考虑一级经销商的实际情况。同样的利差，杭州市经销商的利润就比郊区低。
娃哈哈市场部制定促销方案，缺乏与经销商沟通，导致张学林的仓库里积压了很多无法使用的促销商品。比如产品海报，这是饮料生产商常用的市场营销工具，但杭州市政府规定不能随意张贴宣传画，占用张学林市场营销费用发给他的海报，全部变成了没有用的废品。
做饮料跟气候好坏有关系，但宗庆后拍板，娃哈哈给自己、也给经销商设定了“跳起来才能够得着”的销售任务，而且不论天气好坏，都必须完成，否则从公司销售部门到娃哈哈经销商都会有现金损失。因为“指标”，才产生了层层压货导致的恶性循环。
娃哈哈对市场费用的把控，在张学林看来同样不合理。过低的市场投入，让娃哈哈在这个城市里在与竞争对手的交锋中屡屡落败，产品铺市率提振乏力。
据张学林介绍，统一在杭州市区的费用产出比为20%，娃哈哈的费用产出比却被严格控制在3%以下；康师傅在杭州西湖的一个单店，投入费用上万元，而一个产出1万元店面的费用，娃哈哈的投入却绝对不能超过100元。“我们的业务员基本很少往城区走，没法跟人家拼，连门都进不去。”张学林的表情很无奈。
高利润的产品，往往在一线城市卖得更好，但市场投入不够，铺市率受限，就没法完成销售任务，而任务又跟市场费用成比例，完不成任务，经销商的费用就没了——在这个连环扣上，娃哈哈断点明显。
如果娃哈哈不能针对一线城市制定适宜的营销策略，就只能对城市进行“包围”，而无法实现“攻占”。
一线城市是个杀戮战场，竞争异常激烈，而娃哈哈已落后一步，和已经抢先占领城市高地的同行相比，娃哈哈要攻占城市，付出的代价会更高。
“我不相信宗老板花不起这个钱。”一位不愿具名的业内人士指出，以娃哈哈目前的产品结构和战略，在一线市场很难获得理想的市场份额。而要改变这种情况，又需要大量投入和激烈竞争，这有悖于宗庆后“利润第一”的原则。所以娃哈哈在一线市场进退两难。
张学林庆幸自己负责的区域内有70%是城乡结合部，那里的商品周转率能达到80%到90%，远高于城区的50%。但竞争对手已然吹响了在城乡结合部的进攻号角，“去年，农夫、康师傅还没有完全进去，今年，他们在这个区块的实力基本上已经跟我们打成平手了。”
张学林相信，这些问题只要跟宗老板聊聊，就能够得到解决。但他参加了好几次娃哈哈的会议，包括去年的经销商年会，他跟着大家一起喊“宗老板万岁”，而想说的真话却始终没能说出口。“说出来怕影响气氛。”张学林说，杭州90%以上的经销商都跟他一样，有满腹牢骚，但不敢说，也没有合适的机会说。过去5年，宗庆后只去过张学林的销售点一次，而那里距离娃哈哈总部，车程不过个把小时。
采访还未结束，娃哈哈的工作人员已经在为张学林联系同宗庆后的碰面。可以确定的是，宗庆后并不讨厌和自己观点相左者，只要观点有用。在那次吴小莉的节目上，采访刚结束，宗庆后从台上走下来，第一个动作就是从怀里掏出名片，递给刚刚跟自己唇枪舌剑的3D打印机制造商：“你的打印机能够生产模具吗？咱们换个名片吧！”
（应采访对象要求，部分经销商为化名。）
本文来自微信公众号：字母榜（ID：wujicaijing），作者：马钺、昝慧昉，编辑：房煜