新年的钟声敲响，当所有人都在欢庆龙年到来的时候，北方快消从业者们早就在大雪影响物流之前开始了轰轰烈烈的春节大战，南方的各路厂家也基本在12月做好了充分谋划动员，寄希望于CNY（Chinese New Year）开门红，为新的一年打下良好开局。


我是快消头部品牌的大区经理，当然明白CNY开门红的重要性，团队也清楚CNY开门红工作的重要性。


此刻坐在办公桌前，看着各个下属机构的业绩排名，2024年龙年春节来的比往年晚一些，新历2024年1月1日也只是农历11月20，整个市场还没有过节的氛围，上面电话微信不断在追，终端市场的紧张感还没起来，销售进度没上来，血压倒是蹭蹭往上窜，看着跟进报表，分析着销售数据，顿感血气上涌。


一


同样的市场环境下，批发商、超市、便利店、传统士多店、餐饮等几个重要渠道的表现都比其他区域差，终端春节陈列执行，展现出来的效果也是不尽如人意。


到底哪里出现了问题？于是我调出了跟进达成数据，挑了最好和最差的线路，到市场发现问题，寻找办法。


数据最好的业务人员负责的是乡镇市场。


在客户的走访过程中，我发现业务员的客情关系很好，春节终端陈列执行覆盖率高，库存饱满，公司的政策能很好地落地，配送商的合作积极性及库存备货高。


真正实现了经销商、业务人员、终端客户三赢的局面。


我知道市场走访看到的只是最终结果的呈现，如何洞察背后的过程，才是成功可复制的核心。


后面我拜访了当地的经销商，经销商反馈“目前的业务人员很好，承诺都能做到位，打进来的货都能卖，产品能周转，有利润，自己订货肯定没问题，也不像之前，送一车货，要往回拉半车旧货”。


终端的执行配合度也是我很好奇的方面，毕竟这是一个终端备受电商冲击的时代，客户基本都被电商平台教育得养成订货先比价的习惯，怎么能有这么好的配合度。


几个终端客户给的答案：“价格方面，核算起来都差不多，你们的业务人员旧货能及时调整，订货也比较放心，基本上他安排什么就订什么。”


经销商和终端客户反馈说明业务员是起决定性作用的，但这个业务员负责片区也才两年不到，我好奇地找到该业务员，让他分享成功经验。


业务员小余说：“刚到这个片区，经销商基本配合度很低，仓库很多临期品，基本没办法赚钱，终端也是，我们服务不到位，旧货龄过期品都有，对业务员认可度低，前任业务员连续多个月业绩最多只能做到奖金起发线。”


小余做法是：先稳住经销商，配合起来，让客户根据自己的表现再决定后续的服务。对于困扰的旧货回库问题，保证处理在终端。终端的旧货如何处理？通过市场拜访挖掘免费赠饮客户（这类客户周转快，成本意识比较强，对于价格敏感），把市场上的旧货龄产品集中在这类售点处理。


处理好了，终端没有旧货龄（商品）开心，经销商不用回收旧货也开心。


前提是要吃透公司的方案，公司终端陈列执行的方案如何转化成自己的表达语言，最大化整合后净价往往比电商平台价格更有优势，另外，电商平台的SKU有限，只要发挥自己的服务优势，多卖一些差异化的SKU，客户的稳定性就比较好，春节促销陈列都是额外的力度，客户只要能周转的基本上都能参与。


朴实的语言，没有任何花俏的技巧，看似简单的道理又蕴含着深刻的销售逻辑，销售成功最关键的是“责任+勤奋+方案落地”。


二


带着成功业务经验，我开车来到数据最差的业务片区，业务员碰到我就开始吐槽“电商价格冲击非常严重，价格低，送货快，又不用库存，客户都不找我这边订货”。


我问他：“那结合公司的春节陈列费用，价格不是很有优势吗？另外，协议网点的固定投入也可以帮助抓住最重要的核心网点。”


业务回答：“虽然有价格优势，但是客户都嫌陈列麻烦，又要进货摆放，都不愿参加，协议网点的客户，也都只能保持基本的公司陈列要求，额外再让进货，客户也觉得不划算”，货很难卖，经销商没钱赚，也不订货，业绩上不去。


我又问：“那我们能做什么工作”，该业务的回答是：“需要公司管理好电商的价格，电商不管，市场就很难起来。”


我又问：“为什么那么多其他同事都做得很好”


业务员：“因为我这边客户难配合，电商冲击更严重。”（都不了解其他人的片区，张口就来）让该业务员带着走访了几家终端网点，客户基本都在抱怨价格差异，不愿找业务员进货，客户反馈出来的问题跟业务员说的基本一致。


但是售点内竞品的库存很高，陈列执行也不错。


我又问该业务员：“竞品没有受电商影响吗？”


该业务员又是对着竞品一片赞美，他们的陈列费用高，又不需要额外的进货，要求低，越是要求低，客户就越配合，所以进货更多。


听着该业务的解释我瞬间感觉自己的血压又上来了，后面又拜访了当地经销商，经销商也是抱怨“电商影响货卖不出去，货卖不出去，又要完成任务量，怎么可能”。


看着经销商其他厂家的库存，仿佛只有我们公司产品受到冲击。


终端抱怨价格，经销商抱怨出货，为什么同样的市场环境，有不一样的结果呈现。


三


我带着随行的办事处负责人走访了当地几家超市，从执行结果就可以看出问题所在，市场表现方面，竞争对手展示出很强的竞争力。


业务员潜意识没有信心，或者缺乏能动性的时候，管理和过程跟进又没到位，导致偏差。优秀业务员决定了市场和生意走向，大部分业务人员是比较中等的，管理者的价值没有体现出来。


我也在反思，业绩达成困难的时候，总是担心团队变得压抑，是不是没有给到团队足够的压力，如果压力足够，是不是会逼着团队全力去挖掘机会点，爆发潜能。日常的成功经验分享，市场走访过程中发现的问题点，提醒团队，针对问题的闭环为什么解决了后续还出现同样问题？


早会上分析案例，中午收集数据，线路拜访期间分享成功经验，为什么团队人员不能学习和借鉴，问题还是问题。


为什么提供的最基本的管理工具，傻瓜式的方案介绍单张，建议订单本，落后的业务人员就不能很好地使用。


为什么数据落后，团队管理人员不能采取有效的提升策略？


市场是不会骗人的，市场表现都是平时工作的量变导致的结果呈现。


客户谈价格？谈钱伤感情，没感情当然谈钱了。


拜访客户走马观花，不检查产品货龄，不去帮客户上货，服务价值怎么体现？


对比电商，业务员的核心竞争力就在于服务，服务到位了，公司方案才能更好地落地，客户粘性才能更加强，才能帮助经销商更好地分销，达成公司的业绩。


针对落后机构，落后业务员的管理，又是一个大的持续的管理问题。春节机会稍纵即逝，我把问题跟办事处负责人沟通完之后又跟他分享市场走访心得，如何去走访乡镇市场，走访市场看什么？


1. 进乡镇看配送服务


只有适合的市场通路（RTM）服务架构，才可确保业务员售点拜访到位、产品在24小时内配送到位；通路结构是否合理，经销商、餐饮配送商、批发商是能够形成有机互补的。


2. 找批发，看店头（摆放）查库存


乡镇批发渠道覆盖的客户数一般占比在30%以上，批发客户卖什么决定了他们自有网点的产品覆盖，间接体现公司产品的覆盖现状，一定要拜访批发，了解跟我司的合作情况，看店面产品堆放，了解竞争对手的情况，看仓库，了解市场份额；是否有合作机会，是否存在纠纷和问题需要解决。


3. 看业务员日常基础执行


走访镇上主要终端网点，主街道上的超市便利店、大食杂店的执行情况，主要餐饮店的服务情况，看镇上学校售点的合作情况，执行是否占优，是否有提升的机会。看SKU铺货率；看竞品表现；看业务员动手能力。


4. 审项目，审查临时、协议项目执行情况


审查公司近期推动的项目执行情况，如春节陈列摆放，批发摆放等；审查要点：陈列标准是否按要求执行；费用和公司方案客户是否知晓；了解和掌握竞品项目执行情况、方式、费用，及可借鉴点。


5. 找机会，找空白点、找发展机会


渠道机会：如批发、餐饮、加油站、工厂工地；


包装发展机会：潜力包装、机会包装（竞品高销量的产品）；


客户发展机会：城区至镇区沿路售点、餐饮售点等。


团队管理者永远要用业绩来说话。机构负责人听完我的分享，若有所思，表示要重新回顾和梳理好下一步工作计划，保证业绩和数据达成。


我知道“察于刀笔之迹者，不知理乱之本”的道理，管理者一定要深入一线进行市场走访，但市场走访目的是真正了解问题点，寻找解决方案，不是皇帝出巡，看到的都是虚假的欣欣向荣，很想处理最差的业务员及追究管理责任，但这样的方式可能更多的是打击了他们的积极性，团队是否会以为“我背了处分，责任就担了”，不会带着愧疚的心态去做好追赶提升？


华灯初上，看着街道上张灯结彩，春节马上来了，很多思路需要重新梳理，如何布置下一步的工作，快速提升，我思索着启动汽车向办公室的方向飞驰而去...... 


本文来自微信公众号：快速消费品精英俱乐部（ID：FMCG-CLUB），作者：阿什，编辑：林雨