我不出差的时候，会和公司的小伙伴们一起吃饭聊天。聊些我们感兴趣的话题，也希望能够帮助他们成长。
前两天，我给他们做了一次内部的闭门培训，主题是：公司的分配机制。
也就是：如何分钱。
我希望他们能理解真实世界的逻辑，理解企业的想法。
本文就来聊聊：在一家公司，到底是怎么分钱的？到底怎么分更多的钱？
一、每个人，都有三笔钱
在一家公司里，每个人都有自己的年薪。
但是，年薪的package里，装的是什么东西？
是每个人应该拿到的，三笔钱。工资、奖金、年终奖。
年薪=工资+奖金+年终奖。
第一笔钱，是工资。
你可能认为工资是给你的定价，衡量你值多少钱。这是很正常的想法，但很抱歉，这也是个错误的想法。
工资是发给职位的定价，由职位的重要性决定。
销售副总裁的工资，几乎一定比前台要高。
这和是否清华北大毕业，有没有读500本书，和年龄资历的深浅，都没关系。
工资是给职位的，职位背后是责任。承担的责任越大，交付的价值越高，工资越高。这是背后的真正逻辑。
第二笔钱，是奖金。
奖金，是发给超额业绩的。奖金，用来激励。
当实现了超预期的结果，当然应该拿到超额奖金。
第三笔钱，是年终奖。
年终奖，不是随便发的。是发给行为和价值观的。
什么意思？
有些人为了完成业绩，可能会剑走偏锋，甚至不择手段。
这样的事情，是绝对不允许的。
因此，必须有另一笔钱，作为制衡。这笔钱，就是年终奖。
如果不诚信，如果过度承诺，如果破坏团队，当然要扣除一部分年终奖。
年终奖，就是在业绩激励的油门下，加上价值观的刹车。
这，是任何一个员工，在公司应该拿到的三笔钱。
二、三笔钱，应该怎么发？
根据不同岗位的特点，调整这三笔钱的具体比例。
在任何一家公司，都基本有这三类岗位：STO。
S=Sales，也叫业绩责任岗。比如销售，比如BD。
T=Technology，也叫专业能力岗。比如编辑，比如工程师。
O=Operation，也叫支持服务岗。比如财务，比如行政。
每个岗位的分配比例，是不一样的。
S，业绩责任岗，是什么样的比例？一般是6:3:1的比例。
也就是说，如果把年薪分成10份的话，60%是基本工资，30%是业绩奖金，10%是年终奖。
比如他的年薪是20万。那么他的工资就是12万（20万×60%=12万），平均一个月1万。
业绩奖金是6万（20万×30%=6万），平均一个月5000。
年终奖是2万。（20万×10%=2万）
T，专业能力岗，是什么样的比例？
一般是8:1:1的比例。
也就是说，如果把年薪分成10份的话，80%是基本工资，10%是业绩奖金，10%是年终奖。
比如他的年薪是30万。那么他的工资是24万，平均一个月2万。
业绩奖金是3万，平均一个月2500。
年终奖是3万。
O，支持服务岗，是什么样的比例？
一般是9:0:1的比例。
也就是说，如果把年薪分成10份的话，90%是基本工资，不设业绩奖金，10%是年终奖。
比如他的年薪是16万。那么他的工资是14.4万，平均一个月1.2万。
年终奖是1.6万。
为什么STO三个不同的岗位，是这样的分钱比例？
为什么越靠近S，奖金的比例越高？为什么越靠近O，工资的比例越高？
因为离业绩越近的人，越需要“低开高走”。
需要用更高的奖金，激励他们创造业绩。
而离业绩相对远的人，越需要“高薪养廉”。
需要用更高的工资，给他们安全感，用稳定的心态来工作。
所以，每一个岗位的每一笔钱，都是有逻辑的。
上面讲的，是薪酬的基本框架。但是，落到实处，会变成更加具体的问题：你有三笔钱，我也知道怎么发给你。但是，我凭什么发给你？
员工，依凭什么，才能在公司里分钱？
凭借目标。
凭目标来管理，凭完成的目标来分钱。
我和公司的小伙伴说，我们公司的制度，一定是和目标相关的。
换句话说，我不会下指令，我只会给目标。
做了那么多年管理，有些东西已经深深融进我的血液，其中很重要的一点就是：目标。
如果有一天，我是拿任务考核你，拿你完成的动作考核你，那一定是我出了问题。
我只会用目标来考核。
你要想办法完成目标，你不是听我的安排，你要能自己安排，自己拆解，自己给自己指令，自己给自己拧上发条。
我不是报时者，我是造钟人。
你不是要完成任务，你是要扛住目标。
如果目标制定得不够好，那是我的智商和经验有限。我们可以商量。也请你谅解。
但是，如果是我们共同认可的目标，那贴在墙上的东西，必须做到。
而且，正因为我们是面对目标，而不是面对任务，我们才能保持灵活，对抗变化。
面对任务是什么情况？今天我干这5件事。明天呢？明天老板还没布置任务，那我就不干。
面对目标是什么情况？
那个山头，一定要拿下来。今天制定A计划，明天实施B方案，永远在变，但是永远向着山头在进发。
因此，不要期待稳定，不要想着能把变化屏蔽在公司之外，屏蔽在工作内容之外。
我做不到，你也做不到。没有人能做到。
所以，我们必须面对目标。需要打散队形就打散队形，需要冲锋就冲锋。
因为在真实的商业世界里，完成“任务”的，可能会死。实现“目标”的，才可能会赢。
只有赢了，大家才能分钱。死了的人，就是死了。
四、一口真气，不能散的
当有了薪酬制度，也有了目标管理，每个人都会开始自己奔跑。公司，也才因此能够发展。
但是，站在公司的角度，它还有自己的担心，万一这个人走了怎么办？他的业务，谁来接？公司怎么持续稳定地发展？
所以，有些公司还会再多分出一点钱，设计一些“冗余”。
设计冗余，通常有两个方法：
1. 给更高的薪酬
有些公司为了人员的稳定性，会给出更高的薪酬。
在市场上，这个岗位的薪酬大概是20W～25W。
那我给你25W，或者27W，甚至30W。
通过这样的方式，留住人才。
2. 相对多招一定比例的人
有时候，你会感觉公司好像总是多那么一点人。假如砍掉20%，公司运转也不会有太大的问题。
为什么？
因为刻意多招了一点人。
在我自己刚创业时，招人是非常克制的。每一个人，都有自己的坑，有自己要干的活，甚至1个人，要干1.5个人的活。
但是到了今天，随着业务的发展，随着人员的变动，需要一些冗余来支持公司更好的发展。
那么，这些冗余的人，都在做什么？闲着吗？
公司，是不养闲人的。
他们会成为优秀的板凳队员，他们会去探索新的业务，他们会去做新的创新。
我和公司的小伙伴说，为什么现在很多人说“内卷”？
是因为组织内部的机会变少了。
当大家的心思从打谷子，变成分谷子时，就会进行和创造力无关，和产能无关的竞争。就会内卷。
机会从哪里来？
机会，需要人去探索。需要人去创造。
所以，公司需要有更多的人，只有这样，才有更多的机会和晋升的空间。
如果一家公司永远只有10个人，那可能是挺可怕的。
因为你会发现自己没有晋升的空间，也没有变化的可能。
因此，不管是谁，在公司里都是不能闲下来的。这样，我们才能发展。
我有自己的性格，有自己的偏好，有自己的问题。我也希望大家能清楚地知道，我的思考，公司的方向，团队的管理方式。
我是一个不太看得惯大家闲着的人。
这个忙碌，不是说你一定要天天加班，而是说，你要为自己的承诺和人生负责。
不管是为公司，还是为自己，总是要干点什么。
如果一个人总是闲着、躺着、瘫着，就没有精气神了。
尤其是创业，全凭一口气吊着。
闲了，这口真气就散了。散了，可能就从此废了，再也回不来了。
五、公理：强者要有最大的收益
说完了薪酬制度，目标管理，我的价值观之后，还有一条公理想分享。
这可能也是商业世界最真实的一条公理：强者要有最大的收益。
什么意思？
我举个例子。
假如明年公司的人员总预算要增加10%，从1个亿，变成1.1亿。那么，多出来的1000万，应该怎么分？每个人都增加10%吗？
当然不是。这多出来的10%，肯定不是均匀分配的。
一定，是拉开差距的。
也许，有人只会分到10万，有人能分到100万，有人能分到800万。
为什么？
因为一家公司如果要发展，如果要有效率，就要让聪明人多赚钱。
那些聪明人，会发挥自己的想象力和创造力，用他自己的勤奋和天赋，创造更多的价值。
那么，他理所应当分得更多。
1个真正优秀的人，能顶多少个普通的人？
10个？50个？100个？
我认为是300个。
所以，如果大家的薪酬太平均，公司是不会有活力的。
最后的结果应该是，一定有人要比另外的人多挣很多。
这是一定要发生的。
我需要保护强者，不被弱者占便宜。
我不知道你能不能接受，但我认为这是商业世界的一条公理。
所以，这也是我们分钱的公理：创造最大价值的人，获得最大的收益。强者，要有最大的收益。
所有的制度安排，都是用我自己有限的经验和智商，根据这条公理，推演出的定理。
任何制度安排，如果违背了唯一公理，那一定是我的问题。是我的经验和智商不够。
我会为我的错误道歉，然后坚定修改优化制度。
如果我拒不改正，或者对公理动摇，你们可以来告状，甚至离开我。
我们也因为有相同的公理体系，而彼此认同，彼此成就。
结语
所以，商业世界有自己分钱的逻辑，公司也有分钱的逻辑。
如何分钱，是有规律的。
我和小伙伴们说：总是越强的人，分得越多。
但是，什么是“强”？
强，就是稀缺。
越稀缺，就越值钱，也越能分更多钱。
所以，如果要提一条什么建议的话，就是想尽一切办法，成长，让自己稀缺。
在一场考试中，有人考98分，有人考100分。也许你会觉得，差不多。
但有句话是这样说的：
你考了98分，是因为你的能力只有98分。
他考了100分，是因为满分只有100分。
我非常同意。
人与人的差距，看起来极其微小，实际无比巨大。
你能做到80分，不赚钱的。做到90分，勉强赚点钱。99分，能赚不少钱。但是99.9分的人，会比99分的还要多赚100倍。
我希望你能明白这个道理。
祝：稀缺。
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