一、“晨读观世”
去过悉尼的人几乎没有人会不去悉尼歌剧院。不为人知的是它的设计者约恩·乌松（Jorn Utzon）不仅没有见过建成的歌剧院，中途离开项目之后，一辈子也再没有踏上澳洲土地，虽然这并不妨碍悉尼歌剧院在乌松有生之年被命名为世界文化遗产。
悉尼歌剧院的招标过程背后首先是一项政治操作。新南威尔士州的老迈州长卡希尔罹患癌症，来日无多，突然心血来潮，关注起自己的政治遗产来。他认为自己在任期间为州制定的发展政策不足以彰显自己的遗产，需要一座有型的“纪念碑”，所以当修建悉尼歌剧院的想法被提出来之后，他就特别上心，恨不得立刻马上动工。
1957年歌剧院设计招标，名不见经传的设计师乌松因为设计理念大胆前卫，吸引了众多评审的眼光，虽然稿件仍然停留在愿景层面，还是得到了一致的好评。但问题来了，因为设计稿过于抽象，在材料、工艺和成本核算等方面都没有详细的规划，如果立马开始建设，就必须一路解决问题。
州长钻了这个空子，选择了一个并不成熟但收到评审一致好评的设计，又让评审预估了较低的成本（因为缺乏详细规划，各种成本的预测都可以操控），并推动执政的工党同僚们首肯这一计划，然后立马开工。不到一年之后，工程就遇到问题，乌松花了很多时间才找到解决方案，但这也意味着之前完成的不少部分都需要拆掉重来。老州长这时候早已长眠地下了，烂摊子留给后人收拾。
因为没有详尽的规划，问题一个接一个出现，结果是开支严重超出预算，项目受到多方质疑。等到十四年后的1973年，伊丽莎白二世女王为悉尼歌剧院揭幕的时候，乌松并没有参加。他在工程进展到一半的时候就“灰溜溜”地离开了，而且是带着家人在最后一分钟登机，就是为了避开媒体的镁光灯。
建成后的悉尼歌剧院很快就成为了全世界的新地标，2007年更成为首座设计师还在世就被联合国教科文组织确认为世界文化遗产的建筑，但乌松直到2008年去世都没有再踏上澳洲的土地，遑论亲眼看一看、摸一摸自己的杰作。此外，悉尼歌剧院虽然外观特别，但是作为歌剧院在声学效果上却是不合格的，原因还是乌松在超前设计中根本没有做细节的打磨。
从悉尼歌剧院的案例中我们能读出新书《How Big Things Gets Done》（大项目是如何完成的）对一个典型预算超标的大型项目的梳理。
《大项目是如何完成的》
How Big Things Get Done
Bent Flyvbjerg / Dan Gardner/著
Crown Currency/出版 2023年2月
首先，项目在招标阶段十分草率，追求眼球效应选择了前卫的设计，却并不知道建筑过程中这样的前卫设计会带来什么样的困难。和许多大型建筑项目一样，悉尼歌剧院也是政客们的宠物计划（pet project），衡量其价值的只是是否能让老州长留下名垂青史的遗产，至于预算超标、建设困难，根本不在政客们的考虑范围内。
其次，大项目往往是非标品，缺乏好的参照系，如果从推动项目按计划实施的角度来看，早有先例可循的设计无论是成本控制还是建筑进度都能够有所保证。
第三，乌松的遭遇足以写成一部当代歌剧。他只是一位天分奇高、想法前卫的设计师，他并不知道要真正推动项目的落实，建筑师其实需要“讲政治”。他们需要知道，谁有权力、谁没有？项目中会牵扯到谁的利益？他们也需要有手腕，懂得如何吸引并留住你需要的人，也有能力知道如何保持对设计的控制。很可惜，这些乌松都没有，所以才落得个半路被扫地出门的窘境。
二、大项目的阴暗面：匆忙上马、超出预算
《How Big Things Gets Done》这本书提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，以及复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付？换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大？
答案很简单，因为两方面的原因。
第一个主要原因：项目越大，政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导（Strategic Misrepresentation）成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益——在项目预估的时候给出过于乐观的预测很正常。
类似的例子很多。为了让1976年的奥运会能够在蒙特利尔举行，该市的市长尚·达坡（Jean Drapeau）不惜说出这样的大话：“预算不会超，就好像男人不可能生孩子一样”。最终奥运会结束，预算超了700%以上，当地报纸画了一副达坡（男性）怀孕待产的漫画。达坡却满不在乎，功成名就，不待选民投票，自己就光荣退休了。因为兴建各项体育馆开支甚大，主场馆建造过程困难重重，很多工程一直拖到奥运闭幕后十多年后才完工，蒙特利尔市政府多年来债台高筑，总共有10亿美元的债务直到三十年后的2006年11月才还清，成为现代奥运会历史上亏损最严重的一次。
对于蒙特利尔奥运会的教训，愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。
第二个主要原因：越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马。《思考，快与慢》的作者、经济学家卡尼曼对此有深入研究。他提出人们思考的时候会运用系统一与系统二，前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。问题恰恰出在这里，很多领导者在做出大决定的时候，并不会花上太多的时间，很可能利用系统一，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考，权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。
当年五角大楼的决策流程就是如此。时光回到1941年夏天，美国是唯一还没有加入二战的大国，但罗斯福总统已经做好准备，整饬装备扩军，增加的人员和事务需要军方在首都华盛顿建立一个统一指挥的总部，军队后勤部的一位将军就拍板决定，要下属在河对岸弗吉尼亚州找块地方建总部。这位将军以雷厉风行、能成事闻名，周五下命令，周一就要结果。
属下只能忙着找地方。一开始是河对岸废弃的飞机场，但发现属于湿地，不合适建筑大楼。后来又在阿灵顿公墓旁边找了一块农场地，地块不规则，被五条大路包裹着，设计图纸也只能因陋就简。如此将军拿着报告跟陆军部长沟通之后，直接递交给罗斯福总统首肯，一周内就准备开工了。
如果没有后续其他人的参与，或许五角大楼就会成为美国首都最丑陋的政府建筑。有趣的是，后来缜密选择的地块也有五条路包围着。
三、慢思快干，十年磨一剑
整体而言，大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，最好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。
林肯曾经说过，如果有五分钟时间砍倒一棵树，他至少会花三分钟磨斧头。大项目做好细致的准备非常重要。准备是安全港，花再多时间去琢磨都不为过，但实施却是穿过风暴渡海而行，风险巨大，不确定性激增。
其实不仅仅是大型建筑，无形的项目，比如一部大制作的电影，一部电视剧，甚至一个重要的创业项目，都需要充分的准备，这也是为什么为了拍摄《繁花》，王家卫要十年磨一剑的原因。
动画工作室皮克斯就特别看重准备。为了筹备一部动画片，皮克斯一般会动用一个导演加5到8个插画师，为一部90分钟的影片制作2700多张镜头脚本的故事板（storyboard），每张讲述大约两秒钟的故事，再加上由员工念的对白和简单的音效。
虽然不断修改剧本花费时间和精力，但相比真正制作动画而言，准备的成本仍然很小，而且让外部人士可以直观地感受到片子想要呈现的故事和剧情演进，并据此给出反馈。
迭代是关键词。故事板呈现出来的情节可以吸纳反馈之后不断修改，不断试验，也让项目的各个方面，从大脉络到局部细节都可以被检验。
准备充分，意味着在实施时需要临时考虑的问题要少得多。当然，细致准备也会避免人们常常犯厕所实验的错。所谓厕所实验，就是为了让人知道自己其实对很多东西都是一知半解，却以为自己知道。比如，如果让你解释抽水马桶的工作原理，或者自行车骑行背后的科学道理，很多人是知其然，却不知其所以然。
详细规划，哪怕多花点时间都没问题，这样可以权衡各方面的意见，也不给政治投机者以机会。如果重大项目讨论时间短，开弓没有回头箭，就会让他们的想法能够得逞。执行的时候雷厉风行则完全不同，同样需要的是减少可能出幺蛾子事件的时间窗口。计划赶不上变化就是这个意思。一个项目拖的时间越长，不可控因素发生的概率就越大，项目拖延，遇到阻碍，资金断裂等等一系列问题都会给项目的完工造成影响。
四、项目规划需要找到现实中的参照系
复杂大项目很多时候被认为是独一无二的，根本没有参照系，也因此无法做好准备和规划。其实，并不是每个项目都是独一无二的，想要做好规划，做好预测，找到现实世界的锚点很重要。
卡尼曼在《思考，快与慢》中特别提到了参照系（Reference Class）这个概念，就是要针对每个人生活中认为自己的项目是独一无二的，或者预估未来工作的时候出现锚定错误的问题。
卡尼曼强调，需要用参照系来替代个人的主观估计。参照系嵌入了现实世界中各种真实案例，有数据和证据的支撑。这些现实项目的进展中可能遇到这样那样的问题，出现超出预算或者交付推迟的情况，值得借鉴。
当然，选择合适的参照系也很重要。比如，一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，他选择参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道——相当于一本书的一个章节——很常见，一年写完十二个章节不就成为一本书了吗？但是他并没有向同行求教。直到写书写到第五个年头，他不得不到一家纽约图书馆借一间免费的办公室写书，和其他作者交流沟通，才清楚地意识到，作者们花上六七年甚至十几年写一本书很正常（《奥本海默》写了二十五年）。同行交流帮助他形成了正确的参照系。
参照系是非常好的概念，但在现实中最难获得的是真实世界的数据，一方面项目完成后，大多数人都愿意向前看，而不是整理过往的数据，数据搜集和保留都成问题，另一方面当然是因为很多人都不希望这些数据——尤其是项目建设过程中发生的意外和超支——被外人看见，怕丢面子。当然，很多人不愿意采用外部真实世界的数据也是因为主观的预测往往偏向乐观，可以压低成本，目的就是为了让项目能够立项上马。
参照系还体现了兼顾外部视角与内部视角的重要性。外部视角看到整体、看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林。尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。
此外，理解这些案例的分布状况也很重要。有些时候案例的分布呈现出正态分布，这时取均值就可以作为锚定点。但有些时候却是肥尾分布的，这时就需要非常小心，因为肥尾意味着异常点很多，比如蒙特利尔奥运会的实际花销是预算的七倍，高得离谱。这时候需要两步走，剔除肥尾之外的情况算出平均数作为起步的参照系，同时对可能出现的异常现象做好预案。
五、经验是工具的固化
其实二战之后的现代奥运会，除了1984年洛杉矶奥运会有所盈余之外，几乎每一场都会预算超标，很多时候成本成倍增加，让主办城市背负沉重的债务负担，也让奥运场馆最终沦为极其昂贵的废墟，比如说雅典。原因除了大型项目背后总是充满了政治的算计，政客们在评估项目的时候总是会低估预算和建设时间来赢得许可之外，同样重要的原因是标新立异。而标新立异恰恰忽略了经验的视角。
什么是经验的视角？帝国大厦就是一个非常好的案例。虽然帝国大厦一度是全世界最高的摩天大楼，但它并没有为了争得第一在建设时冒冒失失地选择新技术。相反，建设帝国大厦所使用的技术和工程队此前都有建造高楼的经验。当时有一种说法，说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，区别在于流水线在运动，而成品保持不动，很好捕捉了采用成熟技术，模块化建设的特点。
复杂大项目为什么要选用成熟的技术，而不是前沿的技术，因为成熟的技术可控、风险小。同样，成熟的设计，模块化可复制的设计也是如此。在大多数情况下，大项目不应追求第一、最大、最长、最高。第一是探路者，没有经验可循，未知的风险不可控。此外，大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。
反观奥运会，则几乎违背了上述的每一条经验。
操办奥运会的人都是新手，这与奥委会的选择有关。如果要让奥运会不给举办城市带来债务风险，最好的办法就是选定在一个城市持续举办奥运会，这样不仅场馆每四年就能重复利用，而且还可能不断传承举办大型体育盛会的组织经验，事半功倍，而不用每次都是新手操盘，面临陡峭的学习曲线。
但奥运会首先是讲政治和讲收入的，奥委会当然希望有城市竞争，各大城市的政客也希望奥运能够提升城市名片，令自己功成名就。至于操办奥运会的经验云云，当然那不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。每个举办国奥运相关的基建，肯定是偏向本国人，希望创造本土就业，不会选择一家全球知名的奥运承办公司。
从经验的视角来审视奥运会，无论是兴建场馆还是举办大会，每四年换一波新人，没有经验的传承，是现代奥运会每每超出预算的主要原因。每一届奥运会都希望惊艳全球，新建的奥运场馆自然标新立异，不会选择成熟的模型。这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。
理解经验的重要性，需要我们重构经验的概念。
首先，工具是经验的固化。好用的工具，从设计到使用场景，背后都是经验总结而成，使用一个成熟的工具，就是好的经验在赋能。如果意识不到经验的价值，冒冒失失去做小白鼠，使用尚未经受检验的工具，就是在无味地冒险。
在一般人的认知中，只有人可能缺乏经验，技术不可能缺乏经验。其实不然，一项新技术同样需要不断地磨合和改进。做第一个吃螃蟹的人，采用新技术，其实和雇佣一群新手来做事没什么区别。
其次，经验具备无形资产的价值，不可言说，没办法用语言表达出来。换句话说，许多人懂得比自己能够表达出来的意思更多。在大模型时代，AI可以将许多人类表达出来的成形的东西变成自己训练的数据，但对于那些埋藏在人脑中的不可言传的经验，却可能（暂时）无能为力。这种软实力需要在实操中不断积累、交流和沉淀。而只做一次的项目，自然无法积累多少经验，也没有什么传承可言。
第三，再进一步讲，在“人+机器”的时代，经验的价值恰恰是如何与人打交道，如何审时度势，如何理解做事的环境。比如要推进一个大项目，建筑师/设计师如果只拥有技术才能，往往是不够的，懂得与决策者打交道，了解他们的需求，是好项目开启的第一步。
本文来自微信公众号：经济观察报观察家 （ID：eeoobserver），作者：吴晨（作者为著名财经作家，著有《商业场景》《超越乌卡》《聚变：商业和科技的前沿思考》等）