上个月底，拼多多市值一度超越阿里，成为市值最大的中概股公司。
当时，我发了篇文章：《揭秘拼多多：市值超越阿里，它是怎么做到的？》，没想到引发了大家的热议。
没想到，只过去了十多天时间，拼多多的市值和阿里、京东进一步拉开差距，看到朋友圈有朋友评论，“按照这个势头，拼多多的市值超过阿里+京东，也只是时间问题了”。
（截至12月13日数据）
我在之前那篇文章开头曾提到，在拼多多的员工们眼中，拼多多最强的，主要有两点，一是“高质量的策略”、二是“强大的执行力”。
后者在前一篇文章聊过了，这篇主要聊聊“高质量的策略”。
在和拼多多员工们交流的过程中，我发现拼多多高层的策略质量极高。
高到什么程度呢？
无论是多多买菜还是Temu，在亲历者的复盘中，都发现高层在大策略上几乎没有犯过错误。
但如果我们回过头来看，会发现拼多多的策略，在当时看来非常反共识。比如：
在做国内电商时，大多数人会不理解——为什么会有人买品质这么差的商品？甚至有时候收到水果还烂了一半？
在做Temu时，大多数人也不理解——不是说美国人很看中品质吗？在美国做低价，怎么可能像国内一样卖得动？
结果拼多多仅用了5年多，国内月活就超过了7亿。在美国，Temu也成为了月活第二的电商APP，仅次于亚马逊（Similarweb 数据）。
那么，它是怎么做到的呢？
于是，这一篇，我们就聊聊拼多多如何能做出这些“反共识却质量极高的策略”，以及这些策略如何帮助了拼多多的成功。
本文将会以这样的结构来呈现：
1. 拼多多在国内外是如何靠低价起家的？
2. 拼多多如何将低价做到了极限？
3. 拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同？
4. 为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难？
5. 低价既然不难，为什么美团等竞争对手都没这么做？
6. 拼多多高质量策略背后，是对少数关键策略的绝对坚持
7. 拼多多的策略是对商业常识的彻底贯彻
本文基于对大量拼多多（前）员工、拼多多竞争对手（前）员工、拼多多合作方进行一手访谈、以及个人思考而成。如果你有不同的看法，欢迎指正和交流。
一、拼多多在国内外是如何靠低价起家的？
我曾和某头部大厂的战略团队交流，他们说，在中国所有的用户中，有70%的用户是价格敏感型用户。
这部分用户在购买商品时，价格是他们首先考虑的因素。
其实在拼多多之前，也有人曾尝试过做针对低收入、价格敏感用户的电商。
但那会遇到的问题是：
第一，城市化不足，大量低收入人群居住在农村，没有门牌号，快递公司很难触达。
第二，虽然手机普及了，但早期的手机主要只能发短信、打电话，没有后来的短视频等娱乐手段。于是很多农村用户不买手机、买了手机劳作时也不会带在身上，这就导致配送时无法联系。
前两个原因，导致了配送时大量的丢失和货损。
第三，开通线上支付，对于这部分群体太难了。最早的农村用户们，很多甚至连银行卡都没有。
更不用说，没有电脑、根本没有方便的上网下单的方式。
直到2015年时，这些因素开始陆续改变了。
据拼多多早期亲历者的回顾：
当时，“拼好货”（拼多多的前身）在测试低价吸引用户的模式。
在2015年之前，测试的结果是：商品定价5块还是2块，对转化用户的差别没那么大。
但到2015年春节后，突然发生了一个变化——商品价格从5块降到2块，转化率突然有了大幅度的增长。
一个最关键的外部变量出现了——2015年春节出现了微信红包。
很多人是在这一年，有了自己的第一个支付账户，而且账户里有了几块钱，这在当年还是花不出去的几块钱。
拼多多提供了最早能花出去的渠道。
对于这些用户来说，本来微信红包就是抢来的，是占了便宜。
但这些钱仅仅是趴在账户里的一个数字，而拼多多让这些数字变成了实打实收到手的包裹，一下子便宜从数字变成了到手的东西，这个占便宜的感觉一下子就更强烈了。
更何况，本来红包就是抢来的、东西就是占便宜买来的。
那自然，品质差一点也不是大问题。
受众最广的策略、加上对的时机，让拼多多完成了启动。
实际上，根据我的观察，也并不是只有价格敏感用户在意价格。
哪怕是非价格敏感用户，也有更在意价格的时候：
比如我自己在拼多多上买过锅铲、垃圾袋。
比如我有一位朋友，很多年前就早已实现了年入百万，他也一样在拼多多上给孩子买绘本。因为孩子太小，基本看一两遍绘本就会撕掉。这种时候，便宜就是第一优先级。印刷质量哪怕差一点，反正小朋友也看不出来。
所以，至少我从身边观察到的现象是，那些曾经不是拼多多目标用户的“非价格敏感”型用户，也并不是一直用京东和淘宝。
而是有越来越多人，渐渐把自己的需求分了类。有时候用京东、有时候用淘宝，更在意价格的时候就用拼多多。
这个情况，在美国也是一样的。
在拼多多之前，绝大多数的中国企业，出海会先往东南亚走。
我们对欧美用户此前有一个认识：他们经济比我们发达、人均收入更高，在选购商品上，肯定更在意品质。
但是，全球哪里都有低收入人群。
哪怕对于高收入的美国人，不少也会像我那位朋友一样——总有些商品，他们不那么在意品质，而是更在意价格。
如果这些商品能显著的便宜，一定能卖动。如果还是卖不动，说明还是不够便宜。
Temu的增长，也证明了这个判断。
实际上，在影响用户的消费决策上，只有价格，是每个商品都存在、且几乎伴随每次消费决策的最核心要素。
所以，低价本身就是受众最广的零售策略。
而一个能诞生大机会的策略标准就是：反共识而符合常识。
反共识，做得人才少，机会才会出现。
符合常识，则说明它符合我们过往的经验、且需求更普遍。
低价就是这样一个策略：我们说低价能卖掉货，谁都相信。
但有趣的是，在拼多多之前，居然从来没有人像拼多多这么认真地做低价。
为什么低价这么明显的策略，却没有人做得过拼多多呢？
二、拼多多如何将低价做到了极限？
由于拼多多的业务线较多，这里我们主要以社区团购业务（多多买菜）为例，看拼多多是怎么做的。
（因为拼多多的社区团购业务完全采取强地方、弱中央的组织形态，各省的策略会有差异，以下仅代表一个省的情况。）
大家都知道，低价格的本质，是低成本。将各个业务环节的成本降低到极限，决定了最终价格能有多低。
而多多买菜的低价格，就是所有环节以低成本作为唯一目标，压到极限的结果。
社区团购主要卖的是生鲜粮油，消费者头天下单、次日送达。
所以，整个成本是由这么几个主要环节构成：从供应商采购、入仓、有些入仓前还要加工处理、出仓、配送、储存和运输（过程中会有货损）。
拼多多在所有环节，都贯彻了极限的低成本策略。
首先，有些商品能不做标准化，就不做标准化。
以土豆为例。一般情况下，在土豆的加工处理环节要做的是：
把同一批土豆按照大小分拣，同样大小的放到一起；然后称重、包装，把一颗颗的土豆，变成一份份重量接近、价格确定的包装。
大多数情况下，竞品们的土豆大小差不太多。
可拼多多认为，土豆大小不一样，并不会影响味道。
所以，消费者在多多买菜买到的土豆，常常看起来有大有小，但是加工处理的成本却因此大大降低。
其次，只选择最少的SKU。
仓库的管理成本，正比于SKU数量。SKU越多，分类储存、寻找等的成本越高。
同时，覆盖越多数量的低频SKU，周转会下降，仓库的占地也会增加。
因此，多多买菜，只选择最少的SKU。
在多多买菜的一个仓里，SKU大概只有800个，但是竞对的SKU达到2000个（数据来自中金2021年研报）。
而且，在多多买菜的SKU中，像垃圾袋这样耐储存、不易损坏的高频SKU更多。
但是，到了美团，仓里一度连空气炸锅都卖。
再次，只做最少数量的绿叶菜。
在生鲜中，最容易损耗、最不耐储存的，就是绿叶菜。但绿叶菜又是一个普遍需求。
所以，在用户不会流失的前提下，拼多多希望绿叶菜越少越好。
拼多多在实践中发现，很多时候绿叶菜是可以彼此替代的，比如小白菜和油麦菜，加在面条上做配菜并没有本质差别。
于是，多多买菜的绿叶菜数量少于其他竞品。
最后，除了这些减少各个环节损耗的策略，更关键的，是如何找到最便宜的供应商，让它给拼多多最低的价格。
而拼多多在面对供应商时，就在一点点突破供应商的价格极限。
拼多多是怎么做的呢？
第一，先靠供应商之间的竞争，一品多商、价低者得。
任何一个商品一定会有多个供应商。但同一个商品每批只会要一个供应商的货。
而至于这批要谁的货，标准也很简单，就是竞价、价低者得。
提供最低价格的供应商，会吃掉所有销量。
过程中，拼多多会让所有供应商知道彼此的价格，加剧竞争的激烈程度。
于是，没有成本优势的供应商会被快速淘汰，在激烈的竞争下，价格也被快速压进了成本线。
最终，能在拼多多活下来的供应商普遍能力更强、更接近原产地。
第二，不只供应商要按价格赛马，采购之间也要赛马。
道理很简单，参与竞价的供应商，是采购找来的。
万一市场上有更好的供应商，可是采购没找到，怎么办呢？
万一采购和供应商之间有私下交易，就是不去引入本地最有能力的供应商，怎么办呢？
于是，除了供应商竞价，拼多多还会搞采购之间的多组赛马。
在主体的采购团队之外，有一个小的采购B组，专门去找同类供应商、挑战低价格。
第三，当已经找到了最有能力的供应商，供应商的价格也已经低到了成本线，还想再低怎么办呢？
可以给更大的销量，用大销量换低价格。
毕竟供应商也是有固定成本的。
它找货，不管货多货少都得跑一趟。
可能还要养司机，司机的工作也不一定饱和。
还要养销售，如果全卖给拼多多，销售的麻烦也省掉了。
并且，供应商也要从上游拿货，对于上游，一样是规模越大、越乐意给低价格。
多多买菜的SKU本来就更少，更容易向少数产品集中销量、有助于实现低价。
久而久之，多多买菜的供应商也对这个规则形成了默契。
知道拼多多就是最低价、能出货、对品质要求没那么高。
于是，很多供应商就知道了，拼多多上可以处理临期、品相没那么好的货品。
同时，虽然拼多多这里按照成本价、甚至亏一点。但供应商也不是只给拼多多供货，做大了销量，上游采购成本更低，可以在卖给别家的货上挣到更多钱。
第四，哪怕如此，压价也还是会遇到极限。
对此，拼多多有一“奇招”。
假设拼多多已经找到了当地最大的、最有成本优势的供应商，已经找不到更便宜的供应商了。
这家供应商的态度，也已经是微亏做多多买菜，在其他地方把钱挣回来。
但是，它可能还是在其他家挣了不少钱。
供应商的这些利润如果吐出来，可以支撑在多多买菜上给用户更低的价格。
可是，它在本地已经没有有力的竞争对手了。靠竞争，已经不能逼出更低的价格了。
再往下压，全靠采购谈。
那怎么能保证面对每个供应商都谈下来呢？
这时候，“奇招”就来了。
在多多买菜上，如果拼多多想进一步压低采购价格，是不需要和供应商“谈”的。
拼多多可以直接调整进货价，已经入仓的货品，直接按照调整后的价格结算。
这个基本上违背了所有交易的常规。
单方面改合同，不需要经过对方确认。跳过谈判的环节，直接试探供应商的价格底线。
对于供应商来说，仅有的选择权，只在于第二天是停止供货、还是继续供货。
不少供应商，虽然被不通知就压低了价格，很愤怒。但自己一算账，虽然在拼多多亏了更多，但其他地方压下来的进货价勉强能覆盖，就还是会在拼多多做下去。
这个供应商的价格，才是被真正压到了极限。
第五，在食品上，有些时候也会有牛奶等临期尾货出现，就会在短时间内产生突破供应商常规的低价格。
为了捕捉到这些突破常规的低价临期商品，拼多多也安排了几组人，专门全国找尾货。
比如在四川找到了一批临期牛奶，仅仅四川一个省吃不掉，就让临近几个省一起消化。
第六，当拼多多把供应商的价格压到极限，供应商在品质上太拉胯、大量地以次充好，怎么办？
拼多多的解决方式很简单，就是罚款。
用户不能发现的、没有感觉的，也不用罚款。但只要突破了底线，连拼多多上的价格敏感用户都会敏感、觉得不能接受的，就罚款。
罚一次，罚痛了，供应商自然就知道了拼多多的标准，下次也就不敢再犯。
罚款的钱，又能用于支撑补贴，转化回给消费者的低价格里。
于是，那些被罚款更多的供应商，罚款的金额被用来补贴用户。
最终，变相扶持了那些更适应拼多多规则的供应商。
最终，对于多多买菜，拼多多不只在加工处理、选品等所有环节，贯彻了低成本策略。
在寻找供应商上，也通过让供应商之间充分竞争，找出最有能力的供应商、给供应商最大的销量换得供应商的最低价格，并且直接调整采购价试探供应商的底线。
一个个突破供应商极限的操作，支撑起了多多买菜的最低价格。
一位在多多买菜工作过的采购说得很好：反正价格是只能越来越低的。
三、拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同？
从具体动作上来看，拼多多的几条业务线（拼多多、多多买菜、Temu），实现低价的策略既有相同点，也各有不同。
相同的是，都要找到能提供最低价格的供应商。都要靠规模摊薄固定成本，用更少的SKU，靠销量换价格。
不同的，则是下面几点。
第一，在做大销量上，电商与生鲜的逻辑不同。
生鲜第二天就要吃、做饭就要用，用户更敏感于收货时间。
而电商品，则不是这样，拼多多就会选择更晚发货。
于是，供应商可以集中生产，也不用提前采购原料、承担库存风险，进一步发挥了规模换价格的效果。
第二，国内做拼多多可以“一件包邮”，但是Temu必须通过购物车下单。
原因在于，国内物流便宜，跨境和在美国境内的物流贵。
在双十一时，浙江申通曾经给出过“一块多发全国”的快递费报价。
但在美国，快递动不动要十几刀。Temu再“一件包邮”就包不起了，一两美元的售价根本扛不住邮费。
这时候就需要让用户一次多买一些商品、在一个包裹里统一发货。
于是，在国内的拼多多是一件包邮。但到了Temu，就有了购物车，用户要通过购物车下单。
第三，为了实现用户买多件商品、平台一个包裹统一发货，Temu的业务模式也和拼多多不一样。
拼多多在国内是电商平台模式，各个商家自己经营，在拼多多上开店、发货和售后。
但如果各家店铺是独立发货的，用户买了不同店铺的商品，每个店铺的商家都自己发货，一个订单难免被分成多个包裹，邮费又上去了。
于是，为了让所有商品都能在一个包裹发货、只付一次快递成本，到了美国，Temu的模式就调整成了寄卖模式——商家只供货，货进到Temu的仓库，Temu负责销售、发货和售后。
第四，把货从国内送到海外，也有跨境物流的成本，这个成本直接关联于商品的重量和体积。
于是，拼多多在国内什么都可以卖。
但是，Temu上卖什么、不卖什么就要有详细的标准：体积大的、分量重的，都不做。
本质上，无论是国内电商的拼多多、跨境零售的Temu、还是社区团购多多买菜，用户接受的物流时间长短不同、物流成本不同，决定了在具体实现低价逻辑上的不同。
四、为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难？
虽然我们看拼多多不同的业务，实现低价的手段各不相同。
但看背后的逻辑，其实都一样。
前面说，价格取决于成本。
其实核心就是将各个环节的成本拆出来，看每个环节是否有降低成本的空间。
比如前面说到的：
是否有更便宜的供应商、如何找到这个供应商、让他给出最低的价格？
更少SKU、更大规模是否可以实现环节成本的进一步下降？
要降低成本，看是供应商们做这个环节更好、还是拼多多自己做更好？
其实，找到实现低价的策略，从来都不难。
因为成本拆解，是只要拆，一定拆得出来的。
比如，对于出海零售，物流成本高，物流成本关联于订单数量、每次运输的商品体积、商品重量，所以要想降低物流成本，就要合并订单、不卖大件。
而且，在实现低价的过程中，拼多多所采用的大量的做法，都不是原创，而是借鉴自其他企业。
比如：
集中销量，摊薄固定成本，靠销量实现低价格——这是基本商业规律。在拼多多之前，小米就对这一点利用得很充分。米家的采购在找货时，也是一样的套路：“1000件进货价100元，如果我能卖掉10万件，能不能进货价20元？”
通过竞争，找到有最低成本的供应商，更是基本的商业原则，这样的竞争，在淘宝上每时每刻都在发生。
再比如：
Temu赖以降低物流成本、实现低价的寄卖模式——让商家不用自己开店，而是商家只供货、Temu统一销售、统一发货，其实是SHEIN发明的。
只不过，与专注于寻找方法、实现更低价格的拼多多不同，SHEIN并没有意识到寄卖模式可以支撑起一整个主打低价的商业模式。
而拼多多是第一个意识到这个模式可以实现普遍的低价、并大举推广的企业。
拼多多之所以能捕捉到这些其他企业的解决方案，并将其整合到自己的模式里。也是因为它专注地盯着低价，从各种途径搜集实现更低价格的方法。
不过，这个搜集解决方案的过程也并不难。
但为什么在拼多多之前，其他的企业都没能做到同样的低价呢？
五、低价既然不难，为什么美团等竞争对手都没这么做？
直接抛答案，原因其实很简单，其他企业没有像拼多多一样，愿意为了实现低价，放弃其他考量、付出巨大的代价。
我们问每个做零售的人，常常的状态都是：“要不要做低价？”
“肯定是要做的。”
但是，在真需要取舍、付出代价时，常常就手软了。
而拼多多，则从不手软。
也因此，低价的策略在拼多多才会被无比坚决地执行。
就以上面说的多多买菜最极端的策略——直接调整供应商采购价为例。
做生意，关于价格，肯定得是双方商量一致的结果。
这才是商业常规。
拼多多的这个做法，明显违背了商业常规。
一般人想不到要这么做。大多数人在知道这个做法后，也很难接受——供应商已经把货运进来了，我突然告诉他：我把价格调低了，只能按照这个价格结算，说得不好听一点，这不是抢钱么？
被供应商掀桌子一点也不奇怪。
但是，拼多多偏偏就做了。
不过，拼多多也不是一上来就这么做的。
在做到这一步之前，它也经历了几个阶段：
一开始，业务刚启动时，需要供应商先加入、支持业务跑起来。
这个阶段，拼多多也怕供应商掀桌子，所以那会多多买菜对供应商很好。
不过，当供应商多了，每个商品有三四个供应商了，流失几个还能有人能顶上，就不怕得罪供应商了，就可以这么干了。
而在推进这个策略时，拼多多也遇到了阻碍。这个阻碍是采购们的“人情”。
这个不难理解。毕竟采购的工作，就是每天面对那几个供应商。天天相处、多少会处出点感情。
真把价格调下去、从供应商手里抢走利润，可能马上就要直面供应商的愤怒和怨言。
下不去手，才是人之常情。
于是，为了解决这个问题，拼多多索性把调整采购价格的权限，直接从采购调整到了运营。
同时，运营除了GMV，还要背上利润的压力。只要背上利润，运营就有动力下调采购价格了——毕竟采购价下来多少，自己的利润KPI就能提升多少。
而采购只负责在价格调整后安抚供应商。
只不过，运营对成本也没太多概念，完全瞎调价格、也不靠谱。
那怎么办呢？
直接向运营开放其他仓的价格数据。
比如你这的香菇进货价是2块钱一斤，旁边仓是1.8块一斤，既然别人这个价格做得下来，那完全可以下调试试。
于是乎，一个不断压低价格、试探所有供应商底线的压价机器就运作了起来。
每个品，全国所有的运营和采购，在对全国不同的供应商，同时压价。
只要一个供应商没扛住，接受了更低的价格，拼多多就会捕捉到这个信号，这个供应商接受的价格，就会成为对所有供应商压价的指令。
最终导致的，就是所有商品采购价格的不断降低。
这个压价的机器，什么时候才会停止呢？
只有一个标准——当本地所有供应商，都用行为表示不和拼多多玩的时候，他们全部离开拼多多，这个机器才有可能停止。
其实，哪怕所有本地供应商都不给拼多多供货了，它也不怕。
它会先引进临近区域接受那个更低价格的供应商试试。
如果临近区域的供应商觉得距离太远、运输成本太高，拒绝给这个区域供货？
也没关系。
拼多多的采购可能会先贴钱、先把这个供应商的货进一批，以低价格在本地销售，虽然这批货拼多多会卖得亏一点，但这个低价倾销的动作，会直接破坏当地供应商的价格预期。
也许，当地供应商一看自己原先的货卖不动了，只能转头回来再找拼多多合作。
如果这样还不行？
那也许，真的是本地香菇种植成本更高，或者离原产地更远，成本就是降不下来。
这种时候，价格才会被调上去。
不然，当地的多多买菜上，就真的没有香菇卖了。
这一系列动作做下来，可以想象，不只违背员工们的人情感受和常规商业道德，供应商们也被压得苦不堪言。
实际上，哪怕排除道德因素，这个策略也很难在大多数企业发生。
原因在于，在大多数企业，除了在意GMV、消费者，也会在意商家利益。
比如：在美团的社区团购业务美团优选，商家收益这个指标，很长时间都在评价业务的一二级指标里。
美团也很重视商家投诉。
在美团的很多业务线，业务人员收到了商家投诉是要在规定时间里处理完成的。否则，“投诉未处理”的信息会被快速升级到上级。
回过头想，拼多多选择这个策略，虽然不符合常规商业道德，却又有它的合理之处。
实际上，找到价格最低均衡点有几个方式：
一种是靠市场竞争，总有更渴望规模的竞争者主动给出更低的价格。但这个模式成立的前提，是市场的竞争者们普遍成熟，有能算明白账、乐意击穿原有价格的竞争者出现。
对于需要本地采购、依赖于成千上万本地生鲜供应商的社区团购业务，哪会有这么多、有这么强经营能力的供应商呢？
指望采购一家家谈价格，沟通成本未免太高。
所以，就要用到另一种找到价格最低均衡点的方式：不断压低价格，淘汰掉扛不住的供应商。
就像吃鸡游戏一样，系统不断收窄生存圈，大家都往圈里跑，跟不上的自然被淘汰。直到生存圈里只剩下唯一的玩家。当然，最后给这个玩家剩下的也只会是很窄的生存空间。
这就是拼多多的调整价格的策略。
而对于被调整价格的供应商，第一次被调整时，难免会有愤怒、不满。
但久而久之，供应商们也会适应和接受拼多多的规则——这就是拼多多，它仍然是最低价格、但是能给出最大销量的平台，不要指望在拼多多挣钱，只能靠拼多多冲规模、处理尾货，再在其他地方想办法把钱挣回来。
无论如何，被压榨到极限的商家们，肯定会找拼多多投诉。
但商家投诉，为什么没有像美团一样，阻碍策略的推进呢？
关于投诉，拼多多是这么处理的：
很多情况下，商家投诉某个采购，对采购不仅不会引发负面评价，反而可能带来正面评价，代表着压得足够狠、策略执行得足够到位。
在拼多多，只有对一类商家，投诉是会被重视、需要解决的：就是在本区域无可替代的商家。就是那些其他家没法供货、或者供货价格太高，即便通过引入外地供应商也替代不了的商家。
这么看来，本质上，拼多多并不在意商家本身的投诉，它首先要保证的是消费者能买到。在买得到的前提下，要绝对的最低价。
只有当商家投诉意味着“这个商品在本地很可能要买不到了”，这样的投诉，才有被处理的价值。
正因为这样彻底执行的理念，在实现低价策略上，其他平台普遍会遇到的几个阻碍，在拼多多都不会发生。
顾虑商家收益，在拼多多不会。
其他平台，压价格时，还会在品质和价格之间摇摆，拼多多不会。京东还要纠结要不要送货更快，美团还会纠结要不要品质更好、口碑更好，拼多多则基本不会。
在集中销量到少数SKU上，淘宝要顾虑商品更多、要让人能搜到、能逛起来，拼多多不会。
很多企业，部门之间还会有拉扯。电商是个长链条业务，每个环节都会有专人负责。代表商家和体验的部门，可能做了某个项目，就把成本加上去了，但在拼多多则不会。比如：美团在做社区团购时，还尝试过，会不会丰富也是一种价值？但是引入的大量销量不足的SKU，大大增加了仓库成本。
由此，我们看拼多多之所以能做到最低的价格，是因为它是低价策略最坚定的执行者。
策略清晰、坚定、执行上的高度一致，带来了拼多多的低价能力。
六、拼多多高质量策略背后，是对少数关键策略的绝对坚持
我们上面聊了这么多低价策略。
但低价只是拼多多的一面，其实拼多多核心的的策略就一条：并不只是低价，而是绝对的消费者导向。
虽然，大多数情况下，我们看到拼多多上的价格都在往下走。
但是，也会有价格往上走的时候。
比如在Temu，在经过了最早的极低价格获客后，拼多多的团队也发现，其实卖东西给美国人，价格不需要补贴到那么低。
中国的供应链优势足够强大，哪怕售价上不补贴，很多商品售价也是亚马逊的4折以下，已经足以吸引美国的消费者。
反而，美国用户对商品的品质，比国内要求更高。
虽然美国用户不太在意服装的品质，但对日用品的品质要求很高，会希望塑料摸起来厚实，也乐意为此接受高一点的价格。
于是，客诉、差评率的考核权重，在Temu被大大提高，要求从“低价”，变成了“一定差评率限制下的低价”。
而且，拼多多也不是只在意低价：比如为了消费者的售后体验，推出了消费者申请退款不退货、系统自动替商家通过的机制。
本质上，拼多多真正追求的，是“对最广泛消费者利益的最大满足”。
只不过，在大多数时候，低价是消费者最主要的诉求。
在拼多多，“消费者导向”这条策略会被排除一切阻碍的坚决执行。
而对于其他竞争对手来说，在实现消费者利益面前，常常会遇到很多阻碍。
第一个阻碍，是常规的商业规范、其他的外部规则、行业惯例和经验等。
第二个常见的阻碍，就是组织内的部门利益——负责招商的部门，总会希望对供应商好一点、自己的活才好干。于是压价格时就难免比拼多多手软。负责物流的部门，总会希望对物流公司好一点，于是难免就导致成本的增加。这些都会成为实现消费者利益的阻力。
这两个在其他公司常见的阻碍，却完全没有拦住拼多多。
第一个问题：拼多多怎么战胜部门利益呢？
其实靠的就是强执行。
在关键策略上，完全由高层制定，也会由高层坚决贯彻执行。
在拼多多，有的产品部门，产品需求只有两个来源：领导者的需求和用户反馈。
用户反馈的需求，也要服从于大策略。影响大的，要经过高层审查。
于是，消费者第一的意识，就牢牢的通过行为，印在了每个员工脑子里。
而管理层，则成为了“如何更好满足用户利益”的定义者和坚持者。
以“退款不退货默认通过”这个策略为例。
最早，之所以会有这个策略，是因为拼多多注意到，售后是导致消费者不满的主要来源之一。
于是，就要提升消费者的售后体验。
团队就做了个方案：导致售后体验差的，主要是消费者想退款、商家不同意退款时，双方的扯皮过程。
那对于那些看起来信用还可以的用户，能不能让他不必与商家扯皮？只要申请退款，就默认通过？
这个方案提交上去，毫不意外，招商部门不同意——万一大量用户薅羊毛怎么办？招商的活也不好干。
但是，最终两个部门找到管理者。
管理者的决定是：优先保障消费者利益。
于是，甭管招商部门同不同意，策略都要上线，才有了这个让商家们抱怨最多的策略。
这样的情况，在拼多多会一次又一次发生。
第二个问题：拼多多如何在实现消费者利益上，战胜外部规则等约束呢？
实际上，拼多多面对一切外部约束的态度，都像是对商家的自动压价的策略一样——我先不管那些，尽管压价，直到压过了一步、商家不玩了，才能知道真正碰到了边界。
也是因为，拼多多想清楚了这么个逻辑：
不管商家是否投诉，也不管是否违反了商业常规。
如果我要追求的是实现消费者利益，那么此外的其他一切规则（如供应商的要求），其实都是对实现这一目标的阻碍。
所以，受到这些规则的约束越少越好。
那么，怎么才能最少限制呢？
那就要探清楚规则的边界，贴着线走。
一般探清楚边界的做法，是一点点向规则的边界推进。
在拼多多看来，这样显然太慢了。
最快探清楚边界的方式，就是直接跨过边界一点。
在实现消费者利益上，拼多多面对大多数规则，几乎都是这样的态度。
不过，拼多多高层敢于碰触规则，不代表着员工们也敢。
在多数时候，员工们对规则，难免还有本能的敬畏。
怎么能带着员工一起，敢于挑战规则的约束呢？
还是那句话：员工不会看管理者怎么说，而是看管理者怎么做。
员工会从管理者的行为和要求中学习——只要员工把更多考虑了外部规则的方案提交上去，被管理者改两次，自然就会学到管理者对规则的态度。
在拼多多工作，KPI下的竞争压力也常常是巨大的。
在巨大的指标压力下，既然管理者不在意挑战规则，员工中自然总是会有人先做出挑战常规的做法。
而这些挑战着规则的人，常常KPI会完成得更好。
在竞争压力下，其他人就不得不跟进。
而拼多多的高层看到这些触碰外部规则的行为，态度常常是：只要这个地方规则的边界是未明确的，就可以先容忍。
于是，我们就看到了拼多多那些独特的现象。
在实现低价上，无所不用其极。
在增长上、利用人性上，花样层出不穷。有一位离开拼多多的增长人跟我说：最好的增长物料，是那些上线几天就会被封禁的物料，快速封禁证明它成功利用了人性中最强的动力，而且瞬间形成了巨大的影响力。而且，其实他们不怕被封、更怕找不到好的增长路径，只要被封一次，下次就能准确地把握规则，就没那么容易再被封了。
很多在其他企业看来，有些“没节操”的做法，却不断发生在拼多多。
大量的商家在各种媒体上骂拼多多。我能理解这些商家为什么骂拼多多。
但是，我也理解拼多多为什么这么选择——因为能为一个产品，在市场上给出最低价格的，理论上只会有一个商家。
本质上，拼多多也只需要这么一个商家。
拼多多做的很多动作，就是在不断筛出这个商家，并压出他的最低价格的过程。
可是，在找到这个商家的过程中，其他大多数商家看到的，就是拼多多对自己的要求越来越严苛、自己不断被罚款。
一位与拼多多合作过的商家说——他还没见谁与拼多多合作没被罚过款的，而且每次金额都不小。
不乏有商家在这样的过程中破产。
但是，拼多多却让消费者享受到了越来越低的价格。
七、拼多多的策略是对商业常识的彻底贯彻
如果我们回顾拼多多坚持的策略，会发现，其实都没有超出商业常识的范围。
拼多多坚持的商业常识有这么几个：
第一，坚定地站在稀缺一方。
谁有话语权，就去实现谁的利益。对于拼多多，这一方就是消费者，因为在拼多多崛起的这个时期，中国不缺货，但是缺购买力。
而消费者们最普遍、最通用的利益，就是低价。
第二，只抓主要矛盾。
一切策略选择，都涉及到在不同利益方之间的利益分配。
如果站在主要矛盾一方，就意味着，必须要不怕放弃次要矛盾、不怕让次要矛盾一方不断付出代价。
在拼多多，主要矛盾的利益是要被全力保障的，次要矛盾的利益则是可伤害的。
除非，它对保障主要矛盾利益有不可替代的价值。
而在拼多多，实现消费者利益时主要矛盾，商业常规、外部规则、商家利益都是次要矛盾。
当然，次要矛盾也不能被伤害得太彻底，不然对主要矛盾的满足也会产生不利影响。
那最好的态度，就是探测出次要矛盾的底线——最快的方式就是跨过底线一点，然后贴着底线走。
不只在消费者与供应商之间，要选出主要矛盾。
既然要实现消费者利益，那实现消费者的什么利益呢？在实现消费者利益上，一样需要放弃次要矛盾——否则，多快好省都做，最终就是哪个都做不好。
所以，满足消费者的什么利益、放弃什么利益，也有主要矛盾和次要矛盾。
在招募员工、管理员工上，也一样存在主要矛盾。
所以，不管对消费者、对员工，拼多多都是只针对人性最强的驱动力做功课：
对于消费者，这个最强的驱动力就是价格，是占便宜的满足感。
对于员工，就是给工资。
那作为次要矛盾，难免是要被伤害的。
比如：大量供应商必然被伤害，供应商们反抗太激烈，也不好。
如果有质量敏感的消费者找过来，天天抱怨质量不好，也不好。
最好让所有人有预期，合适的找过来、不合适的不要找过来，怎么做呢？
第三，规则透明稳定、坚持规则。
供应商们都知道拼多多是低价、有销量的，所以不要指望在拼多多卖货，还能在价格上挣钱。
那么对应的，接受这个模式的供应商就会自己找过来。
消费者也知道拼多多上的商品，首先特点是低价，就不会对品质有挑剔的要求。
透明、稳定的力量是巨大的。
当一个企业，对它的用户和其他合作方，都传递出坚定的价值主张时，这样的价值主张本身，就会有助于模式形成、和推动模式运转得更加良好。
可以说：“低价”这个策略的清晰传递，就是低价得以实现的原因之一。
而在坚持、贯彻规则上，不只要嘴上说，更需要持之以恒地做。
只要稳定地做到，谁都能快速地学习和理解、顺应这套规则。
那么，这样的策略，如何在一个长链条业务中有效落地呢？
毕竟环节众多，只要一个环节手软、倒退，整体的策略效果难免打折。
第四，长链条业务，必须强执行。
因为环节之间高度耦合，只有所有人坚持统一策略、为一个目标努力，策略才能实现。
强执行，需要管理者从上至下对策略的坚持和贯彻。
不过，打造强执行的团队也不容易，需要时间积累、磨练。也需要团队对决策者建立信心，才可能心甘情愿的绝对服从。
第五，只做同一件事：低价、高频、刚需。
于是，在一年又一年的重复中，能力越来越强、经验越来越丰富、团队越来越适应。
第六，不断地赛马，不断地向外学习。
这些是我看到的，贯穿拼多多一切决策背后的逻辑。
但其实，这些也都只是商业常识。
只不过，拼多多以最坚决的态度，把它们执行了下来，才实现了最好的效果。
当带着这些商业常识的视角，再去看拼多多的业务线，会发现他的策略们都并不难——不管组织形态、实现低价的方式上有多少差异，只要还原回对低价的追求，通过全链条成本拆解的方式，坚定贯彻上述基本原则，重大的策略决策做起来其实都很简单。
我们最后还是以多多买菜为例。
多多买菜启动的过程，贯彻了拼多多所遵循的这些商业常识和拆解业务链条的过程：
（1）本来，拼多多是强总部、强中央决策的。但到了社区团购，决策方式就得改变。
与拼多多上的商品不一样，生鲜食材还是要服务于厨房的，各地习惯的菜不一样，就会导致每个城市的需求都不一样。
又因为运输成本和很多菜不能耐受长途运输，必须要本地采购。
那么，总部决策就不如地方决策。
于是，不管拼多多此前多么中央集权，到了社区团购，必须分权。
实际上，多多买菜将绝大多数的决策权下放到了省，“省长”成为了最终的决策者。
（2）要找到合适的“省长”来贯彻拼多多的决策逻辑。
拼多多选择的“省长”们，绝大多数都是自己的老员工。深刻地理解拼多多的消费者导向和只抓主要矛盾的决策风格。
（3）“省长”开始做业务，先要看业务有哪些环节，哪些环节产生了成本，才能知道如何优化。
怎么最快速地知道呢？
自己摸索，不如先向竞品学习。
和其他后发进入社区团购的大厂们一样，早在拼多多之前，兴盛优选就已经跑通了社区团购的业务模式。
拼多多的HR们，在启动业务之前，直接冲到兴盛优选的总部门口，开出2倍、3倍的工资，挖兴盛优选的人。挖到人，快速萃取经验，形成业务认知。
主要的学习者，就是拼多多的高层、“省长”。
但是，怎么知道自己学到位没有？
解决方案还是赛马。
除了让自己的老员工当“省长”，拼多多还有意招募了几个兴盛优选的员工当“省长”。
当有一天，自己员工的成绩比兴盛优选的“省长”成绩好了，就说明业务理解是真的超过对方了。
（4）到了具体做业务时，拼多多还是有很多环节没做过、不知道怎样做才最好。
比如：对于社区团购，很重要的就是仓库管理，但此前做国内电商时，拼多多并没有管过仓库。
具体经验上，还是挖有成熟经验的人、直接借鉴来得最快。
于是，在“省长”之下的团队组建上，拼多多有意选择了这样的一些人：
做零售行业的增长，大概率没人比拼多多更强，用自己人；
生鲜采购，除了拼多多电商有生鲜采购团队，很多传统商超会有成熟的团队，就可以挖大润发、永辉、家乐福的人；
仓库的选址和管理，做得最好的就是京东和顺丰这样的快递企业，那就挖它们的人。
（5）而后，就是贯彻低价策略，靠着价格、快速地吸引用户。
不过半年时间，拼多多自己培养出的省长，就普遍超过了挖来的兴盛优选的省长。
很快，多多买菜就拿下了最大的市场规模。
而同样是做社区团购，美团虽然战胜了除拼多多之外的竞争对手，但相比拼多多，则走了更多策略上的弯路：
一开始，美团延续了总部决策的方式。可在社区团购上，总部决策的效率就有些低了——当地今天出来了一批便宜的菜，如果采购还要和总部确认一圈，常常就会错过时机。
一开始，美团选择了既在意价格也在意品质，结果价格上就很难像拼多多那么低。
而且，要想实现高品质，每个品类最好就选择单一的稳定供应商，才能和供应商不断打磨标准，这个选择，进一步阻碍了后续让供应商之间的竞争、阻碍了成本和价格的降低。
美团曾经尝试丰富产品、靠更多的SKU吸引用户。但多SKU进一步带来了成本的增加。
更具体的，还有很多小策略上的选择问题，比如：曾经，美团送到自提点的商品，都是按照用户订单分拣好的、贴好了标签，消费者就很方便，到了很好找，拿走就行。但是，分拣就需要增加人工，就会带来成本的增加。同时期，拼多多则索性不分拣，都堆在一起，需要自提点的团长分拣。用户要等、团长也麻烦，但是成本因此而降低。
对美团来说，它也是第一次这么大投入的做零售，第一次认真面对突然变长的业务链条。却遇到了一直专注做零售的拼多多。
更何况，拼多多一直在做同一个价格敏感人群，也导致了拼多多的用户与多多买菜的用户重合度极高，远大于美团外卖与美团优选的重合度。
在进入新赛道、面对新人群的美团面前，拼多多是一个拥有流量优势且几乎不会犯错的对手。
也许，未来美团优选，能够走出一条与多多买菜不一样的路。
但在不少社区团购从业者看来，社区团购的主体用户，就是价格敏感用户。
道理也很简单——会买青菜、会买米面粮油的，大多数是那些有时间做饭的用户，他们不会经常去餐馆就餐或者叫外卖。
而之所以选择社区团购，也就是因为社区团购的食材会比菜市场便宜10%~20%。
这些用户们，会为了比菜市场便宜10%~20%，而接受第二天送达、提前规划自己的饭。
这就是在“吃”的选择上，最价格敏感的一群人。
所以，与其说，是拼多多更好地理解了用户的需求。
不如说，是拼多多更专注，只选择低价作为主要策略会有效的市场。
而策略的简单、一致和坚持，不只为拼多多带来了在低价上的竞争力。还带来了公司上下一致的共识。也因为省掉了在每个策略上纠结的时间，带来了执行上的高效和快速。
八、结语
其实，回头来看，拼多多的胜利，就是遵循基本商业规律、坚持商业原则的胜利。
在商业历史上，几乎永远都是这样的规律：
站在稀缺性一方的，战胜摇摆的。
更好满足消费者的，战胜满足不好的。所以，只抓主要矛盾的会胜利。
执行彻底的，战胜不坚决的。
勇于付出代价的，战胜缺少勇气的。
具体动作上，灵活的，战胜僵化的。
战略选择上，专注的，战胜分散的。
抢占机会上，快的，战胜慢的。
最终，错误少的，战胜错误多的。
只不过，拼多多遵循的一切商业规律，代表的是商业理性。
而商业理性与人情是相违背的。
商业理性，要求我们只代表稀缺方的利益。
但是，人之常情要求我们做厚道的人，要求我们不要伤害他人，否则会面对他人的指责和抱怨。
所以，彻底贯彻商业常识是难的。
但那些战胜了人情、彻底贯彻商业常识的人最终却会胜出。
这就像拼多多所说的“本分”。
在一种解读中：做企业，挣钱就是本分。
被外界称赞、成为最好的合作伙伴等，却未必是做企业的本分。
很残酷，最终，不管供应商们对拼多多有多少怨言，但是，消费者们选择了拼多多。
消费者们选择了那个会最大程度实现自己利益的人。
其实，拼多多所遵循的商业原则，也是对于大多数企业成功所应该坚持的商业原则。
拼多多的成功背后没有秘密。它的成功，其实就是这些最朴素的商业原则的成功。
参考文章：
多多买菜：低价的胜利 https://mp.weixin.qq.com/s/gHG5d1rp5qyJDFVPzWg17A
本文来自微信公众号：于冬琪商业笔记 （ID：gh_f399e10c3a3c），作者：冬琪