本文作者：于冬琪，头图来自：视觉中国
关于阿里的这次组织调整，分享下我的看法：1+6+N的模式，堪称教科书级别的管理操作。
其实，阿里的合伙人们出手的动作，都是教科书级别的。
一
不仅仅张勇这次的调整，此前戴珊、蒋凡的动作，也都堪称管理的典范。
当戴珊开始负责淘宝和天猫时，她意识到相比于京东、拼多多，淘宝落后的是“体验”。为什么淘宝、淘特的价格就是不如拼多多低？为什么配送的体验就是不如京东好？菜鸟为什么应该送货上门，却没有送货上门？
所以，她的核心战略是“提高体验”。
那问题就来了：提高体验是不可能只靠一两个大策略就做到的，体验由无数的小点构成，那就需要所有团队集体为体验上心。
怎么办呢？
就要从价值观上想办法。此前，淘宝不是不重视体验，只是体验的定义中，不太包括消费者的体验。关于消费者的体验，主要关于“啥都能买到”。至于其他体验、特别是买完之后的配送体验，几乎是视野中的盲区。
那怎么在价值观上，让大家重新重视体验呢？
先修正原有价值观的定义。阿里说的“客户第一”，客户不只有商家，还要有消费者。甚至于消费者才是第一客户。同时，自己带头，做出各种重视体验的文化事件。
于是，一下子风向就转了。蒋凡负责管理国际业务，特别是Lazada后，动作也很典范。先花几个月，大量见用户、见商户。基于一手信息，判断了问题——“不够本地化”。
那好，本地化就是核心战略。
咋本地化呢？决策权从“中央”下放到“地方”——每个国家，由最熟悉当地市场、常年身在当地的人成为负责人。
二
这套阿里合伙人们打出来的教科书级别的管理动作，基本都是三步。
第一步，诊断问题，特别是基于一手信息诊断问题。
第二步，基于问题，判断战略。
第三步，但是，战略咋落地呢？光讲、光提要求是不行的。大多数管理者，有了战略，也就讲一下。战略必须通过组织动作，才能落地。于是，阿里的合伙人们的第三步一定是“调整组织，使得战略得以落地”。
判断问题——制定战略——调整组织使得战略落地。
简直就是管理教科书。
三
这次，逍遥子张勇的组织调整同样如此。只不过，远远没有表面看上去那么简单；后面还会有一系列的复杂动作。
我能看到的逻辑是什么呢？
张勇要解决的是阿里整体层面的问题。这个整体层面上的问题，来自于两个方面：
第一，阿里各个条线的职业经理人，要与最优秀的创业者们竞争。但是，先不说能力（能创业成功，多少人会甘于做职业经理人呢？）
光说心态：创业者们个人利益与企业利益是完全一致的——只有业务成功，自己才能实现最大的回报！
但是，职业经理人们就不是了。他们拿的是阿里的股票，却未必是业务的股权。
于是，首先考虑的未必是业务长期真正的成功，而是来自于更高层管理者的评价——自己能否稳定、能否获取更多的股票。
这个评价的标准，就未必与业务的利益真的完全一致了。而且，创业者很难被干掉，职业经理人分分钟可以被管理者换掉。
何况阿里的职业经理人们，在一个岗位常常也就干几年。
很多动作就发生了差异。比如，业务负责人看到了一个动作，觉得会对业务好。如果这个业务负责人是创业者，他会把自己的判断贯彻到底。
但是，如果是职业经理人？我这个判断，我的领导者能理解吗？能支持吗？万一失败，会不会影响对我的评价？
于是，职业经理人们，很难做出和创业者一样的动作。
第二，阿里又没有一套通用的组织能力，赋予所有需要的业务线。对于职业经理人们，接受一套来自外部的新组织能力，代价无疑很高，但是，收益嘛？在他们的判断中，未必理解。就算理解，也不至于为了一个可能只干3年的位置，花2年时间，落地一套管理制度。
哪怕集团想推，实际中也未必推得下来——这就是张勇要解决的问题。
那好，要解决这个通用问题，就要从组织上想办法。
最核心的点，就是要让职业经理人们变成“创业者”！
摆在张勇面前，也有一个现成的成功案例——盒马是阿里收购来的，也是收购业务中，少数没换CEO的业务。
盒马被收购时，老板是侯毅，今天，老板还是侯毅。
于是，盒马有很多在阿里其他业务上没有发生的现象。比如：盒马觉得，政委制度不适合自己，侯毅对抗了政委在盒马的落地。政委在盒马的权限和影响力，远远小于在阿里的其他部门。
盒马内部，更多的人是“老零售人”，而不是“老阿里人”。从结果上来说，盒马干得整体很不错。
如果把其他的职业经理人们，都变成创业者，很可能就能改善此刻的局面。
那怎么变呢？
先解决动力问题，让职业经理人们的“动力”改变，行为的改变才会自然发生。
首先，创业者要有对应的激励。企业做好了要能上市、要能从上市上取得超额回报。在产品成功时，领奖台上要写上负责人大大的名字！
那好，每个业务都要能独立上市。但是，光能独立上市也是不够的，钱装不到负责人的口袋里也不行。
所以，分拆之后，我估计阿里会做的下一个动作，大概率是让所有业务负责人的主要回报，从集团股票，变成每个独立业务的股票。
甚至于相关团队的员工们，股票也会从阿里股票，换成业务股票和期权。
其次，需要每个负责人，绑在业务上更长的时间，最好一直绑定下去。越来越熟悉业务，越来越觉得业务是自己的作品。
最后，与激励对应的，授权也要变，能从成功中得到巨大的激励，也应该拥有足以追求成功的授权。
新的授权对应的控制机制，就是董事会+财务控制。
这也是西方验证的，管理企业负责人的常见方式。
四
这一套如果全部调整完，负责人的心态上就会发生变化。
现在，业务成功，自己才能得到最大的激励！于是，很多状态就不一样了——对业务更好的动作，会得到更坚决的落地。向上汇报的动作，没那么重要了。
原先很多组织动作，难以落地。现在，要想建立商分，商分体系是帮助每个负责人看清楚业务、控制业务的眼睛。
而且，建立商分体系需要再长时间都不是问题了。只要对负责人有帮助，负责人都会坚决地推下去。
但是，同时，很多问题也会发生。
第一，调整后的每个人才，都是业务负责人自己的资源，你想调走，那肯定是不行的。阿里的人才流动会大大降低，会阻碍新业务的孵化。
第二，本来用来避免重复造轮子、提高效率的中台，也难以维系。每个业务线都会更想自己控制资源。重复造轮子的现象必然会发生。
第三，协同会阻力越来越大。现在都是独立业务，我凭什么帮你？你能拿什么来交换呢？
五
论管理者的水平，我仍然觉得，阿里的管理团队是拥有最高水平的管理团队之一。
很期待看到阿里这次调整的后续，会不会真的按照上面的逻辑发生。