创新驱动发展的新时代，员工贡献呈现出幂律分布，这意味着企业的绩效更多地取决于少数明星员工的贡献，而非平均人力资本水平。明星员工以一己之力推动组织发展。企业则加大对人力资源的投入力度，希望更多的员工成为明星，或者在向明星员工进阶的路上。
南卡罗莱纳大学教授马修·卡尔（Matthew Call）等人研究认为，至少具备能力（Ability）、动机（Motivation）和机会（Opportunity）三个必要条件才可能促成明星员工的产生。个体在工作上投入时间和精力使得能力得以提升，动机则被个体的内在兴趣、外部奖励等诱因所驱动，关键时刻识别并善于抓住机会往往能影响一个人的成败。这三者在明星员工持续创造高绩效，提升社会知名度，积累社会资本过程中起着重要的作用。
能力、动机和机会三者相互关联。能力与动机帮助员工产生初始增长的绩效，身处积极效能螺旋的员工，在整个过程中累积的知名度和社会资本能够帮助自身更全面地掌握各种信息，更好地抓住并利用机会。能力与动机等可控因素，预示着员工进阶的过程中必然有内在规律可循，在员工进阶的每一步中发挥着重要作用。
人的本性是“驱动向上”的，被内在动机激励的个体更愿意提升自身能力，探寻适合自己的发展之路，向上晋升。那么初出茅庐的“职场新人”该如何打拼，最终才能进阶为组织明星呢？厘清内在规律，掌握明星员工成长的逻辑密码，帮助员工更好地成长至关重要。
结合人的认知学习规律、职业生涯规律以及人的生理规律等，总结明星进阶之路，我们形成了一张与中国传统智慧《易经》中“乾卦”类似的成长路线。而《易经》本身包含了丰富的中国古代管理思想，反映了人们对社会发展规律的把握以及对人与道的重视。
我们认为，“向上发展”动机被激发的员工，在职业成长初期需要埋头学习专业知识，提升自身能力，在关键时期识别并抓住机会展露自身才华，得到领导赏识，并合理利用自身优势与身边资源，终日勤奋努力，不断向上发展，最终才能进阶为组织明星。
结合《易经》六十四卦之第一卦“乾卦”，我们将普通员工进阶为明星员工分为潜龙勿用（伏蛰待时，夯实基础）—见龙在田（小荷才露，小试身手）—终日乾乾（夕惕若厉，勤学苦练）—或跃在渊（呼之欲出，当仁不让）—飞龙在天（明星养成，重任在肩）—亢龙有悔（功成身退，甘为人梯）六个阶段，如图1所示。
第一阶段，潜龙勿用（伏蛰待时，夯实基础）
拥有扎实的专业知识，练就过硬的能力素质是创造高绩效的基本条件。刚刚步入职场的“新人”是组织的基层员工，此时处于内功修炼阶段，由于能力不足，经验尚浅，应以广泛学习技能为导向，夯实专业基本功，不断提升工作能力，积累工作经验。
做好职业定位，发挥自身优势。美国著名职业生涯管理研究者埃德加·沙因（Edgar H. Schein）教授提出职业锚理论，即个体在参加工作后，从实际工作经验中自省，会逐渐形成与自身的能力与才干、动机与需要、态度与价值观等相符合的职业自我观。
职业锚影响着员工的职业选择与未来职业发展，正确认识职业锚对员工至关重要。处于职业生涯早期的员工，职业自我观还未完全形成，员工需在实际工作中不断地广泛学习工作技能，积累丰富的工作经验。同时，员工应具有大胆尝试与试错的精神，并不断地坚持，在实践中自省，探索自己的职业锚。基于自我认识，员工习得的工作经验与能力、动机和价值观之间相互作用，会形成员工的职业锚，并以此进行职业定位。
正如每个人都有自己擅长的东西，职业锚是个体稳定的职业贡献区和成长区，反映了员工的追求与抱负。根据职业锚，员工在工作中找到适合自己的职业定位，能使其长期从事这项职业，从而不断增长工作经验，提升工作技能，将自身才干与价值发挥到最大。
此外，员工需保持定力，耐得住“寂寞”。当个体的知识、技能持续积累超出现任岗位需求时，可能会引发“职场新人”的资质过剩感。如果不好好把控，往往会导致员工要么急于表现自己，过多地承担超越个人岗位和自我能力的工作任务，把事情办砸，给领导和同事留下不好的印象；要么总觉得“大材小用”，得不到组织重用，像一只“职场蚱蜢”，急于寻找更适合自己的位置，朝三暮四，严重者甚至频频跳槽，不利于员工职业发展。
职业生涯早期的员工，即使表现较为出众，但由于经验缺乏，资源不足，往往难以承担重任，常常表现为得不到重用，难以识别和抓住机会或有一番作为。若员工能够保持定力，坚信是金子一定会发光，当能力积累到一定程度后，适时地抓住机会显露潜藏的实力，往往能给人带来好感，留下好印象。
第二阶段，见龙在田（小荷才露，小试身手）
经过第一阶段能力积累，此阶段的员工应发挥自身政治技能，在关键时刻抓住展示自身能力的机会，做出成绩，初露头角。并非为了卖弄，而是尽可能在早期阶段得到领导的赏识，遇见职业生涯中的“伯乐”。
职业生涯早期得到重要人物提携的员工，更容易脱颖而出，成长为明星。伦敦大学吉迪恩·曼特尔（Giacomo Livan）团队在NatureCommunications发表了一项研究成果，通过对37万名科研工作者在1970～2017年间发表的155万篇学术论文调查，总结发现早期与顶级学者的合作经历更有利于年轻学者学术生涯的成功。
此外，哈佛大学教授阿尔伯特·巴拉巴西（Albert Barabási）和他的团队，研究了49万名艺术家的作品展览和拍卖情况。这份发表在Science上的论文通过详实的数据分析得出职业生涯成功的两大要诀：一是“抱大腿”，在职业生涯早期就选对位置并得到重要人物提携的，更容易脱颖而出。而“站错队”的艺术家，职业生涯早期就夭折的概率更高；二是“出名要趁早”，那些起点低的艺术家在职业生涯晚期中实现逆袭的，成功的只有10%左右。
领导的赏识能帮助员工获得更多的资源与机会，有利于员工在职场中向上发展。赢得领导青睐与认可的员工，更容易将自己配置到适合自身发展的位置，充分发挥其才干。此外，“抱上大腿”的员工应积极向领导学习，根据社会学习理论，将领导视为榜样的员工，会通过观察、学习和模仿榜样，从而表现出类似的行为，以提升绩效。再次，在领导与员工频繁互动过程中，往往能带动隐性知识传递，实现信息共享，助力员工职业生涯发展。
第三阶段，终日乾乾（夕惕若厉，勤学苦练）
得到领导提携的员工，平台自然变高了，员工由资质过剩很可能转变为资质不足。正所谓“逆水行舟，不进则退”，受向上晋升动机驱动的员工不能停滞不前。虽取得小小的成就，仍需继续投入大量的时间和精力持续提升能力，以避免“仲永之殇”。
员工才能得到显现会受到组织中更多人的关注，地位提升的员工应保有忧患意识，时时警惕。纽约大学乔·麦基（Joe C. Magee）等人研究表明，员工才能的展现与高绩效的贡献，往往伴随着组织更多的绩效与行为期望，这些期望一是源于员工职务职级本身，二是源于员工过去对组织所作的贡献而赢得的认可。此阶段员工的地位不高且具有较少的行为自由，一旦绩效与行为和期望长时间背离，将会对员工产生强烈的负面评价，严重者甚至会受到组织的惩罚，导致员工不进反退。
佛罗里达州立大学教授卡尔·爱立信（Karl Ericsson）研究认为，持续地刻意练习职业发展所需技能，学习相关知识，有助于员工巩固高绩效的发展。员工勤学苦练，持续地投入努力，其能力会随着时间递延呈现螺旋式上升，从而持续性地创造出高绩效。那些能力出众，为组织高绩效做出贡献的员工更容易为领导所倚重，成为领导麾下的得力干将。
此外，员工应全面发展自身的能力，正所谓尺有所长，寸有所短，有针对性地弥补自身短板，专注个人领域内技能的提升的同时应学习跨领域知识，统合综效，提升自身的领导力与影响力。甚至反向平衡操作，不仅仅是抱上“大腿”，更要成为领导的“基础和拐杖”，还能成为组织另外一支发展支柱，盘活组织更多的资源。
第四阶段，或跃在渊（呼之欲出，当仁不让）
经过三个阶段的历练，当员工的能力积累到一定程度时，应不甘寂寞，待时而动，主动承担组织责任。困难面前，机会往往伴随着失败的风险，并非所有人都会抓住，机会常常是留给有准备的人。此阶段能力出众的员工若能迎难而上，帮助组织解决实际问题，一方面展现了自身的工作能力和自我价值，另一方面检验和扩展了自我才能，在组织中取得一定的成就。
罗伯特·莫顿（Robert K. Merton）认为个体在某一方面（如资源、名誉、地位等）获得的成功和进步，会进一步产生积累优势，如帮助员工提高工作绩效，积累社会资源，提升知名度，形成积极的效能螺旋，不断地促使员工向上晋升与发展。
此外，越是在发展的关键时期的员工，越应小心谨慎。随着知名度等提升，在组织内外小有名气的员工，往往受到大众的关注甚至是审查，一个过失便能无限放大甚至牵连所在组织。
同时，员工还应提高抗挫折能力，正如著名德国哲学家尼采曾所言“那些杀不死我的终将使我强大”。美国西北大学王杨（Yang Wang）等人通过研究1990～2005年间曾向美国国立卫生研究院（NIH）申请R01基金资助的科学家的科研成果，发现那些没能成功申请，但却没有被职业生涯早期的挫折打败的科学家，往往在后期能取得更高的科研成果，甚至会超过早期一帆风顺的同行。
这项发布在NatureCommunications和Science Daily的研究成果表明挫折实则提供了一个筛选机制，只有那些一直坚守阵地的人才可能会获得未来的成功。组织中的明星总有“歇歇场”的时候，离明星更近一步的员工，待时而动，凭借实力，抓住机遇，乘势而上，最终修炼成为明星员工。
第五阶段，飞龙在天（明星养成，重任在肩）
进阶为组织“新星”的员工，应承担更多的组织使命，扛起组织发展的大旗。正所谓“木秀于林，风必摧之”，组织中耀眼的明星，更容易受到同侪的嫉妒与指责。才能突出的明星员工越是不愿与其他员工合作，“高冷”地“个人作战”，越是容易遭受来自普通员工的批评，甚至敌意。集众多目光于一身的明星员工，需“拎得清”，明白成功受诸多因素影响，绝非仅凭一己之力。
哈佛大学鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）曾指出，明星员工的个人光环看似耀眼，但其高绩效实则与同事的支持密切相关。上世纪50年代，美国匹兹堡大学萨尔科（Sarkozy）教授开发出的小儿麻痹疫苗拯救了上千万儿童，赢得巨大光环。
但在疫苗实验成功的发布会上，他全面报告了自己天才般的发现历程和艰难的实验过程，自始至终都没有提到其他三位医学家培养出的病毒对他最终成功开发疫苗所做出的基础性贡献，更没有提到他的六位助手付出的艰辛。
萨尔科高估自己的能力，对其他人的帮助与贡献视而不见，导致同事不愿与其合作，后来他的研究成果乏善可陈，至今没有入选美国国家科学院院士，也没有获得诺贝尔奖。
为避免成为组织中“高大的罂粟花”，明星员工应学会合作，带动组织更多的员工发展，充分整合组织资源，从而做大做强，提升组织整体业绩。明星员工一方面应该以隐性知识为纽带构筑组织的“战术体系”，发挥近端溢出效应；另一方面借助自身在业内的知名度和影响力吸引更多的优秀者“与星共舞”，发挥远端溢出效应。组织也会主动围绕明星员工的隐性知识和技能进行战略、流程、架构、人员、规范的适度调整，以形成新的组织惯例。
以明星员工为中心的互动模式可以立竿见影地提高组织的业绩和普通员工的工作效率，让组织对这种“打法”愈发自信，在反复实践和互动中，最终发展出以明星员工为中心的组织惯例。惯例作为组织的基因，随后定义了组织和个体的行为。这使明星员工控制着组织内外关键资源的边界，将隐性知识内化给组织他人，形成自我控制的力量，在组织中占据着重要地位，对组织发展发挥着关键作用。
第六阶段，亢龙有悔（功成身退，甘为人梯）
职业生涯后期，当明星达到职业巅峰并享有声誉时，东北俄亥俄大学行为科学家马克·萨维卡斯教授（Mark L. Savickas）认为，个人绩效可能变得不那么重要，应重新评估自身的角色和身份，更多地关注更广泛的组织贡献以及培养组织中的其他员工。
根据职业生涯发展规律，职业生涯后期的明星员工进阶已十分困难，此阶段属于职业衰退阶段。明星员工很可能更多的是靠以往的名气维持组织中的地位，应提携具有发展潜力的员工，慢慢地从工作活动中的主导者变为参与者甚至是旁观者。然而，明星员工若是妒贤嫉能，对组织中有潜力的“新星”产生排斥与敌对情绪等水平敌意，堵塞“后浪”上升通道，那将引发不良后效。一招不慎可能跌落神坛，躺在过去的功劳簿上。
正如《道德经》所言“功成名就身退，天之道”。成就他人其实也是在成就自己，带动组织向前发展的“前浪”终有谢幕的一天，组织中坚力量的“后浪”不断地奔涌向前，“前浪”应主动走向“后浪”。此时的明星员工要“勇做栽树人”，提携“后浪”，花时间与精力培养组织“新星”，保持组织活力，才能不断推动组织发展，最大化地体现明星员工的自身价值。
小结
基于职业发展规律，结合中国传统智慧《易经》中的“乾卦”，我们将普通员工进阶为明星员工分为潜龙勿用、见龙在田、终日乾乾、或跃在渊、飞龙在天、亢龙有悔六个阶段。
正如文章所分析，对于员工，掌握各个阶段成长的逻辑密码，能更好地促进自身向上进阶发展。对于企业，要尊重员工职业成长的内在规律与健康组织生存之道，着眼于员工能力的培养和内在动机的催化，创造一种在能力和动机的驱动下能更好地识别并抓住机会的管理机制，为员工设置切实可行的职业通道，努力让更多的员工成为各自领域内的明星，或在进阶为明星的路上，从而打造组织星光熠熠，交相辉映的全明星阵营，增强组织韧性，在创新迭代的时代，不断变化的环境中提升应对能力与竞争力。
本文来自微信公众号：清华管理评论（ID：tbr2013），作者：马君（上海大学管理学院教授，博士生导师）、杨映瑶（上海大学管理学院硕士研究生）