当前，以Z世代（Generation Z，通常是指1995年至2010年期间出生的人群，有些学者也将该时间段的前后两年作为划分依据）或“00后”为代表的新生代员工已经进入劳动力市场，并即将成为主力军。新生代员工为职场注入新鲜血液的同时，也带来了新的管理问题。
其中，新生代员工的高离职率现象已引起热议。来自领英（LinkedIn）与微软（Microsoft）的多项调查研究显示，超过一半的Z世代员工正在考虑离职，福布斯、雅虎财经、CNBC等多家媒体将此现象称为“Z世代辞职潮”。“00后突然离职”“00后整顿职场”等更成为我国职场的热点话题。
针对新生代员工“辞职潮”现象，许多学者从新生代群体的职业生涯管理能力、工作意愿、财务状况等方面进行了分析。但是，鲜有研究采用更为聚焦的视角，分析新生代员工在不同阶段（如适应期、稳定期、成熟期等）的行为表现与老一代员工相比发生了哪些变化，以及这些变化如何催生了新生代员工的离职潮。在上述阶段中，员工进入组织后的适应期即新员工时期，是每一位员工的必经阶段，常常被视为决定新员工能否长期留用的第一道关卡。因此，本文更加聚焦新生代员工在适应期的行为表现与老一代员工的差异。
已有研究通常将员工在适应期的调整和融入过程称为组织社会化（organizational socialization）。基于组织社会化的视角，我们认为，由于代际特征的变化，传统的组织、老员工帮助新员工适应和融入组织的方式无法完全适用于新生代员工，这也使得许多新生代员工难以完成由新员工（newcomer）向组织内部人（insider）的身份转变，退出或更换组织的现象频繁发生。针对上述问题，我们结合新生代员工的特点与需求，对组织社会化中涉及的要素提出了建议，以期帮助新生代员工更好地适应组织，实现组织社会化。
一、新生代员工的成长经历与职场特点
新生代员工经历的时代与老一代员工相比发生了明显变化。首先，在全球范围内，相比于二十世纪七八十年代，二十世纪九十年代末、二十一世纪初的物质条件发生了明显的改善，这意味着新生代群体的成长环境相比于老一代更加优渥，生活更有保障。
需求层次理论提出，个体的需求共分为五个等级——生理、安全、社交、尊重以及自我实现，在满足低等级需要（如生理与安全）之后，个体会追求更高等级的需求（如尊重和自我实现）。可见，物质条件的满足往往催生出对精神世界的追求。老一代员工经历了物质需求没有得到充分满足的时代，因此，许多老一代员工非常看重组织对物质条件的保障情况。
相比之下，新生代员工成长过程中，物质条件极大丰富，许多新生代员工即使在失业的情况下，也能从家庭中得到足够的物质支持。因此，新生代员工普遍更加注重独立意识与自我表达，并会将所在组织能否满足其尊重以及自我实现方面的个人需求作为重要的考虑因素。
其次，从二十世纪末、二十一世纪初开始，互联网得到了大范围的普及，Z世代或“00后”群体成为了第一批成长于互联网时代的群体。互联网的出现使得新生代员工能够更加直接、更加广泛地接触各类信息，有效降低了因信息壁垒导致刚性思维的可能性。
特别是在职业发展方面，互联网工具为使用者提供了大量了解招聘市场以及工作信息的机会，使得使用者能够更加全面与精准地捕捉到就业市场中的潜在机会，从而极大降低了搜寻工作的成本。互联网工具的便捷性明显降低了新生代员工对于切换工作的顾虑，因此也使其产生更多离职与调换工作的想法。
最后，互联网世界中的社会互动模式与传统社交方式明显不同，这也使得新生代群体采用的社交模式发生了明显变化。一项关于脸书（Facebook）的研究发现，与传统社交方式不同的是，通过社交媒体，人们更加倾向于真实地表现自我，这也意味着社交媒体在一定程度上减少了印象管理。
因此，我们也常常观察到，新生代员工在人际互动上更加倾向于“直来直往”，即真实地表达自我的观点，尽管有些观点可能明显违背组织惯例。因此，在互联网社交模式影响下，新生代员工在现实中的互动方式也愈加倾向于真实的自我表达，减少了以逢迎等印象管理方式获取他人的支持。
可以说，由于物质条件的改善以及互联网时代的塑造，新生代员工更加强调自我诉求的满足，更不愿采用将就、妥协以及委曲求全的方式来达成短暂的目标。此外，新生代员工更加偏好于真实的自我展示，既包括展示自己的优势、长处或是对于外界环境的认可与赞美，又包括实事求是地告知他人自己的不足、缺点以及对于外界环境的不满与质疑。
二、组织社会化的解释视角
社会化（socialization）一词源于社会学的研究，指个体将社会的思想规范与意识形态内化的过程。二十世纪六七十年代，组织管理领域的学者将社会化引入到组织研究中，提出组织社会化构念。成功的组织社会化意味着新员工从组织的“门外汉”成长为了组织的“内部人”，典型表现是能够清晰地理解工作业务、熟练地掌握工作技能以及充分地融入工作环境。
波特兰州立大学塔利亚·鲍尔（Talya Bauer）教授的研究团队对组织社会化领域的研究成果进行了汇总分析，结果表明，经历成功组织社会化的员工有较高的工作满意度与忠诚度，并常伴随成功的职业生涯；经历失败组织社会化的员工由于在初始阶段没有良好的适应而更容易产生离职的想法。因此，组织社会化也常常被认为是决定员工是否会长期留用的第一道关卡。
组织社会化过程共有三个参与主体：新员工、组织、老员工。已有研究多将组织社会化看作是一个从外向内的影响过程（见图1）。位于外圈的因素主要包括新员工、组织、老员工各自的特征，如新员工过往的经历、组织的规模和架构以及老员工的领导风格等。位于中圈的因素主要包括新员工、组织、老员工的组织社会化导向行为，即能够直接影响组织社会化结果的行为，如新员工的主动适应行为、组织的培训措施以及老员工的投入和支持等。位于内圈的因素是新员工融入和适应的结果，即衡量新员工能否较好地融入组织、取得良好的工作表现。
外圈的特征因素决定了中圈的行为方式，进而决定了内圈的适应结果。例如，亚利桑那州立大学布莱克·阿什福思（Blake Ashforth）教授的研究团队发现，越是规模较大的组织，就越有可能采用集中的、统一的新员工入职培训，规模较小的组织，则更加倾向于采用灵活的培训方式，两种不同的培训方式会导致新员工适应与调整的结果产生差异。同样，新员工以往的工作、学习经历也塑造了其相应的自我调整行为，并影响最终的适应结果。
组织社会化三因素第一个是新员工自身。员工进入组织期间，为了减少不确定性，通常会采取主动行为以增加对周围环境的控制程度。密歇根大学苏珊·阿什福德（Susan Ashford）教授的研究团队将新员工的主动行为归纳为四类：
意义建构，即新员工通过信息搜集与反馈搜集等行为来获取信息、理解周围环境；关系建立，即新员工通过一般性社交、跨部门社交、与上司关系建立等行为与组织其他成员社交与互动；积极构想，即新员工采用更加积极的视角去理解和分析新环境；工作变更协商，即新员工通过主动与其他组织成员协商改变原本的工作方式与节奏等。
新员工主动行为领域的研究较为一致地认为各类主动行为均有利于新员工获得更充分的知识与反馈、掌握相应的工作技能、建立良好的社交关系、养成积极的工作态度，从而获得长期的成功。
第二是新员工所在组织。麻省理工学院的约翰·万·曼伦（John Van Maanen）教授、埃德加·沙因（Edgar Schein）教授以及德州农工大学的加雷思·琼斯（Gareth Jones）教授认为，组织提供的社会化策略（organization socialization tactics）是帮助新员工实现角色过渡的重要动力，并区分了制度化以及个性化两种不同类型的组织社会化策略。
具体而言，制度化的策略面向所有新员工，较为正式且固定。比较典型的制度化策略包括新员工集中培训、新员工集体团建等，最终目标是帮助新员工快速了解组织以及工作内容，培养其对组织的归属感。个性化的策略没有固定形式，较为灵活，在内容方面也是因人而异。比较典型的个性化策略有师傅带徒弟、一帮一等，最终目标是帮助新员工依据自身特点进行相应的调整和适应。二十世纪九十年代及本世纪初期的研究较为一致地发现制度化策略更能够帮助新员工实现良好的社会调整、养成积极的工作态度并取得高水平的工作绩效。
第三是包括新员工的部门领导、师傅、同事等在内的老员工。二十世纪八九十年代的学者认为，老员工是组织社会化策略的执行者，因此是组织要素的一部分，然而，近期的研究发现，老员工并非完全是组织社会化策略的组成与延伸。老员工会根据新员工的类型选择性地提供相应的帮助，并会在同一位新员工进入组织后的不同阶段提供对应的帮助。
因此，老员工要素被视为独立于新员工、组织之外的第三方要素。已有研究发现，新员工通常会将老员工视为模仿和学习的对象，老员工提供的具体帮助以及老员工本身的行为方式都能够引导新员工快速掌握工作技巧。
更为重要的是，新员工、组织、老员工三方因素之间并非互相孤立，而是存在着彼此协调、互相促进的关联关系。首先，三者具有协同作用。例如，在组织社会化策略和新员工主动行为之间，积极主动的新员工更加善于把握和利用制度化策略蕴含的丰富信息与有效资源，从而获得竞争优势。
因此，组织社会化策略和新员工主动行为能够放大彼此对于促进新员工组织社会化的积极作用。此外，新员工主动行为与老员工社会化支持、老员工社会化支持与组织社会化策略之间都存在着互相放大的作用，即各因素叠加后非常有可能实现“1+1>2”的效果。
同时，新员工、组织、老员工之间还存在着循环效应，特别是在老员工社会化投入和新员工主动行为之间。已有研究发现老员工社会化投入能够激发新员工的主动行为，能够主动适应组织的新员工也更易获得老员工的社会化投入，而制度化的组织社会化策略又是同时促进老员工社会化投入和新员工主动行为的重要前因。这也能够解释为何开局积极主动的新员工往往能够获得更为成功的职业生涯：
积极主动的新员工更容易获得老员工的支持以及更充分的组织资源，而老员工的支持和组织资源又能进一步维持或提升新员工的主动性，从而形成正向的循环效应。同理，组织社会化阶段也存在着负向的循环效应：消极被动的新员工难以得到组织和老员工的关注，工作热情和投入因此进一步被消磨。
综上所述，新员工、组织、老员工三个主体共同影响着新员工的组织社会化。三者并非独立作用于这一过程，而是互相协调、互为因果，共同影响新员工的适应结果。这是一个涉及多方因素的复杂过程。
二、新生代员工组织社会化的难题
基于新生代员工的特点以及组织社会化的理论视角，我们认为，出现新生代员工离职潮的一个重要原因是，传统三方因素对应的策略和行为并不适用于具有明显时代特征的新生代员工，给新生代员工进入组织后的融入和适应造成了困难，即组织社会化难题。
新生代往往同时面临着内在诉求的推力以及外部机会的拉力。就内在诉求的推力而言，新生代员工渴望保持独立的自我意识及获得他人尊重的需求往往难以在进入组织阶段得到满足。在进入组织阶段，由于技能缺失以及经验不足，新员工通常需要依赖外界的支持和帮助，这意味着个体需要牺牲一部分的自我独立性。因此，新生代员工在初入组织时往往面临这样的困境：既渴望保持独立获得他人的尊重与认可，又需要依赖他人的帮助和支持。
当二者产生矛盾时，新员工的内在诉求无法得到充分满足，容易产生离职想法。就外部机会的拉力而言，由于互联网技术的发展，当前搜寻工作的成本大大降低，新员工更加容易接触到其他工作机会。一项关于新员工组织进入阶段各因素作用效果的研究发现，新员工感受到的外界替代性机会增多时，其对组织的承诺感会明显降低，离职的风险大大提升。因此，在内在诉求难以满足的“推力”以及外在工作机会的“拉力”共同作用下，新生代员工更加容易产生离职的意向。
组织往往面临着传统的制度化策略不能匹配新生代员工实际需求的难题。伦敦商学院丹·凯布尔（Dan Cable）教授的研究团队比较了两类组织社会化策略：一类强调发挥新员工特长和优势，即强调新员工要发挥个人所独有的身份特征；另一类是引导新员工逐渐培养起组织集体的身份特征，拥有集体意识和集体归属观念。
研究发现，主张强调个人身份线索的入职培训更能够激发新员工积极的工作态度，提升新员工的工作效率，提高新员工的留职率。因此，考虑到新生代员工更加强烈的自我意识以及自我导向，许多企业采用的以提升集体意识为核心目的的培训干预措施可能并不奏效，相对死板和枯燥的入职导向反而会抑制新生代员工的工作活力和热情。
老员工与新生代员工之间往往存在着代际社会互动方式的错配问题。就老员工的组织社会化投入而言，其投入和付出程度往往与新员工展示出的主动性和积极性有关。已有研究发现，新员工可以通过逢迎、自荐等方式进行印象管理，以获取老员工的积极评价及相应的帮助和支持。
然而，正如上文提到的，在互联网社交媒体的影响下，新生代员工更加倾向于真实的自我表达，清晰展示自己的好恶，即使这种真实表达可能会招致不满和冲突。相比于印象管理，这种真实的表达未必能够得到老员工的同等关注和支持，这给新生代员工的组织社会化进程带来了挑战。此外，高度依赖互联网社交媒体的新生代员工并不需要与组织中的老员工进行沟通交流来满足社交需求，减少的人际互动也削弱了老员工对新员工帮助和投入的热情。
图2展示了新生代员工在组织社会化阶段与组织和老员工互动时可能出现的问题，这些问题使得许多新生代员工难以经历成功的组织社会化历程，并转变为组织的“内部人”。更为重要的是，考虑到组织社会化当中的协同作用以及循环效应，新员工的变化不仅会削弱组织或老员工帮助与支持的有效性，甚至可能会抑制组织或老员工对新生代员工付出关怀和投入，从而导致负向循环出现。因此，组织、老员工以及新生代员工均需要重构整个组织社会化过程，以突破组织社会化困境。
三、对策和建议
针对新生代员工的特征，我们对三因素在新员工组织社会化进程中的角色进行了重新梳理和思考。
1. 新员工层面
更高的离职行为本质上反映出新生代员工更有意愿、更有途径以及更有保障追求“个体——工作匹配”。新生代员工的最终目的还是寻找到一份最适合自己的工作，要实现这一目的，除了离职与跳槽外，还可以考虑增加入职阶段的主动行为。新员工的主动行为不仅包括主动进行自我调整来适应工作，还包括主动与老员工协商来变更工作内容。已有研究发现，新员工的各类主动行为均能带来积极的结果。
例如，“世纪CEO”杰克·韦尔奇（Jack Welch）在入职通用电气公司的初期阶段，曾因为公司内部的官僚主义以及烦琐的流程产生过离职的想法。在与主管领导沟通交流后，双方在精简业务流程、压缩管理层级等问题上达成了一致意见。这项关于改进公司架构的协商既造就了一位杰出的管理人才，也为通用电气公司的持续盈利奠定了基础。
尽管新生代员工的自我意识与独立意识更强，更不愿意通过“委曲求全”的方式来融入组织，但这并不意味着他们无须通过主动行为来融入组织。相反，新生代员工应该更加积极主动地通过其他方式，如主动和老员工协商工作内容、工作流程等，来实现员工和工作的共同调整和发展，从而达到“个体——工作匹配”的效果。
2. 组织层面
组织在设计入职引导时需要考虑新生代员工的普遍诉求，将制度化策略与个性化策略的优势结合起来，充分发挥入职引导的作用。
组织在构思入职引导时不应只强调集体观念，还要从新员工角度出发，帮助其思考自身的优势与特长，思考如何将自身优势与工作相结合，做到人尽其用。毕竟，新员工入职后要经历的不仅是一个了解组织文化、组织惯例、工作流程的过程，同样也是一个让其他人了解和认识自己的过程。在设计入职引导时，要更加关注新员工，让新员工特别是新生代新员工感受到被了解，发挥自己独特的优势和能力。
在这一方面，组织可以参考奥多比（Adobe）公司的做法，同时为新员工提供结构化的入职培训以及个性化的人际互动。结构化的入职培训包括帮助新员工熟悉公司的产品、服务以及文化等，个性化的人际互动则是通过一对一的导师制，帮助新员工反思个人特点，引导新员工主动将自己的视角和观点与同事分享，突出新员工的个人独特性。
3. 老员工层面
组织中的老员工需要对新生代员工的真我表达给予充分的包容，并引导新员工建立起与老员工沟通和交流的桥梁。斯坦福大学罗伯塔·卡茨（Roberta Katz）教授关于Z世代群体的研究发现，人们常常认为新生代群体强烈的自我意识导致其不关注周围群体，但真实的情况是，新生代群体在真实表达自我需求的同时，同样密切关心周围环境。因此，组织中的老员工不应将新生代员工的自我表达归因为自私自利，而应该将这种真实表达行为理解为代际间表达风格的差异。尊重新生代员工的真实表达，可以使其更快更主动地融入。
社会心理学领域的研究发现，双方在对各自的身份达成一定共识之后，才会基于共同的身份进行互动，形成集体的观念。在组织社会化的过程中，不可缺少的一部分便是新老员工形成对彼此的认识。因此，老员工需要充分满足新员工真实表达的需求，并提供个性化反馈，这也有助于新员工建构双方共同身份，加快群体意识的形成。
上述三方因素调整后，彼此间更容易发挥协同优势以及循环效应（见图3）。例如，制度化与个性化相结合的组织社会化策略既能够促进新生代员工集体意识的形成，又能够鼓励他们发挥自己的优势，采用单向或双向的主动行为及时实现调整。新生代员工的主动行为有助于获得老员工的支持和关注，并加强二者之间的工作协商，从而实现人岗匹配，降低离职行为的发生。
针对新生代员工频繁离职的问题，三方因素均需要考虑新生代员工独立意识的满足以及群体观念的形成，这也有助于形成良性的正循环，并且放大彼此的作用效果。
四、结语
时代背景赋予了各代际群体差异性的特征。以Z世代或“00后”为代表的新生代群体具有追求自我表达、渴望真实、善用互联网工具等典型特征。在这些特征的影响下，新生代员工不再追求长期供职于特定组织，而表现出更高的离职行为。为解释这一特定现象，并给出相应对策，我们以新生代员工的组织社会化过程为切入点，重点关注新生代员工在组织中的适应与调整问题。
根据组织社会化过程的三要素模型，新生代员工在组织社会化期间所需的互动方式与体验相较老一代员工发生了明显变化：
从需要组织提供制度化的社会化策略来帮助减少入职期间的不确定感，到需要组织采用制度化与个性化相结合的社会化策略帮助建立群体意识，同时发挥个人特点；从需要老员工提供单向的社会化帮助和支持，到需要老员工鼓励新员工的真我表达；从新员工采用主动行为来适应组织的惯例和规范，到通过工作协商的方式实现人岗匹配。这些需求的变化也意味着组织社会化过程的三方因素均需要进行相应的调整，否则将会影响新生代员工的适应，并激发其离职意愿。
为此，组织与老员工需要破除独立意识和集体意识不能共存的思维模式，要进一步认识到，只有新生代员工合理的个人诉求得到满足后，才能更好地形成集体观念。基于此，组织与老员工需要为新生代员工提供更多元的培训以及引导措施，满足新生代员工个性化的需求。与此同时，新生代员工也应采取主动行为，提升与老员工的互动强度。在遇到困难和问题时以协商的方式努力做到人岗匹配，而非冲动地离职。
更为重要的是，由于协同作用以及循环效应的存在，三方因素是一个整体。只有当三方因素全都充分运转起来，才能起到“1+1>2”的作用，产生正循环效应。因此，若想成功留住新生代员工，还需充分调动好新生代员工、组织、老员工三方的共同力量，从而更好地激发新生代员工的活力，将新生代员工培养为各行各业的中流砥柱。
本文来自微信公众号：清华管理评论（ID：tbr2013），作者：谢秋实（清华大学经济管理学院领导力与组织管理系博士生）、吴志明（清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授），编辑：朱晶