八月底，美国商务部长雷蒙多访华。她是短期内第三位访华的美国内阁官员。中美双方同意在两国商务部之间建立多层级沟通渠道，部长至少每年一晤，双方还将成立由副部长级和司局级官员组成的工作组，每年举行两场副部长级会议，并邀请双方企业代表参加。
相比2017年特朗普入主白宫之后美国单方面终止的“中美战略与经济对话”——拜登上台之后仍很少提及这一对话——两国商务部层面的多层级沟通机制虽只能说是事务性的，但总算是为每年7000亿美元的中美经贸关系建立了托底机制。恰如雷蒙多在访问时传递的讯息：没有意愿脱钩，增加沟通管道是进步。
我们正在进入一个重塑的时代——一个全球化重塑的时代，一个国际商贸关系重塑的时代，更具体而言则是一个全球供应链重塑的时代。美国所推动的这种重塑，无论是吸引制造业回归美国，还是友岸外包（Friend-shoring），背后都围绕着“国家安全”的科技战主线。这种重塑脱离了此前三十年全球供应链自由发展对效率和快速响应力的追求，转而强调增加冗余和规避风险。许多跨国公司最近在讨论“中国+1”策略，重新审视中国作为全球的制造基地，开始将一些面向中国以外市场的制造转移到其他地区，也是这一重塑的直接后果。
当然，外资对这种被动的供应链转移是不情不愿的：明明中国市场具备明显的供应链优势，为什么要搬迁？好不容易把一个市场给培养大了，怎么能轻言放弃？但如果做情景分析，就必须考虑到极端情况。全脱钩是一种，虽然概率不大。半脱钩也可能，如果外资在中国制造的产能只留下满足中国市场的，而把其余的供应链都转移到国外去，对中国制造的影响到底有多深远？我们还需要清醒地意识到，无论是哪种脱钩，制造业转移一旦完成将是不可逆的。
但全球供应链的重塑并不只是制造业转移的一种方式，中国企业在全球供应链重塑的过程中也远不是无能为力的“乘客”，无力改变，只能跟随。既然重塑已经开启，中国企业就应该积极主动参与，一方面规避全脱钩与半脱钩的情景出现，另一方面努力保持甚至强化中国制造的竞争力。
这种主动有为体现在三方面——
第一，中国有自身供应链向价值链高端持续升级的需求。无论是本土劳动力成本上升还是需要创造更多高收入工作岗位，都意味着劳动力密集型制造业的持续搬迁。
第二，中国供应商需要继续主动出海。美国希望利用产业政策激励和国别歧视来推动全球供应链的重塑，中国供应商可以主动出海布局，在新规则之下赢取发展空间。
第三，中国自身经济的结构性调整也需要中国主动重塑供应链，一个以服务全球市场为目的的世界工厂的供应链并不完全符合中国内需增长的要求。没有哪个跨国企业愿意主动放弃中国这个洲际大市场（有众多人口，没有内部贸易障碍，如美国、欧洲、中国市场），这本身就增加了中国在这场全球供应链重塑博弈中的筹码。中国消费市场发展出来的一系列特点，例如智能化、重体验、响应快，也反过来会直接影响到全球市场，强化中国制造对供应链的控制力，电动车就是最好的案例。科技战压力下自主研发与全球合作并举的研发模式需要持续开放，吸引全球人才，扩展生态。
在全球供应链重塑的大潮之下，如何主动有为去参与重塑，到底要持续构建哪些核心竞争力，需要我们对全球供应链本身有着更深入的认知。
复杂供应链的三大特点
在新书《供应链攻防战》（十月出版）中，供应链问题研究专家林雪萍总结了全球复杂供应链的三大特点。
第一是连接力。连接力描述了供应链条上企业之间复杂的关系。供应链是链条，也是网络。链条上的企业相互连接，每个企业又在产业生态和跨行业支撑中相互配合，形成网络。一个良好的供应链上下游的关系一定不只是交易性的，不是简单的低价胜出，它需要企业之间彼此的默契、配合、信任与深度交流，并在此基础上推动成熟供应链上整个产业的知识流动。
我们常用供应链的集群效应来描述连接力，简言之就是类似的企业扎堆之后会形成能力的溢出效应，在不同产业之间相互促进，同时吸引多元人才在特定地区聚集。比如深圳被称之为“硅的三角洲”，就是从华强北经过二十年成长而成的数字硬件产品供应链集群，让希望做数字硬件创新的企业都可以在这里迅速打样，规模化生产。又比如，二十一世纪初中国制造在光伏领域内积累的供应链能力，支撑了十年后液晶面板中国制造的大爆发。
连接力是审视中国制造核心能力的一个重要视角。中国制造的核心竞争力是配套完备、高效率、快速响应和灵活度，其基础恰恰是全球连接力。范围广且多层级的中国供应商已经在全球贸易体系中建立了长期信任与合作的关系，并浸润在供应链看不到的知识交换中不断成长。全球连接力越是多样、复杂，与中国制造脱钩就会变得越困难。
第二是控制力。全球化推动了跨国公司的长足发展，而顶尖的跨国公司通常都是供应链的核心企业，或被称为链主企业。他们对供应链有着强大的塑造力，即控制力。
苹果在其供应链（俗称果链）上扮演的角色就是典型的链主角色。供应链从来不是简单的采购关系，链主与上下游企业形成了复杂的知识交换关系。链主企业一方面需要不断向供应商分享研发技术，另一方面也需要对供应链的能力边界有充分的了解。苹果的每一次设计都能推动电子制造能力上一个台阶，原因是苹果的设计师对供应链制造能力有足够了解，能不断推动供应链制造能力向上限突破。
果链上的企业会在持续合作中不断成长。简单审视一下苹果手机过去十年供应商的变化，不难看出，中国供应商无论是数量还是价值贡献度，都有显著的提升。
但果链同时又是流动的。苹果一直坚持自购设备自主研发零部件，这就让苹果持续拥有对果链的控制力，会为了节约成本定期更换供应商。今年，苹果在印度开始生产最新的iPhone15也是它对果链控制力的体现。果链上的供应商必须跟随，而印度本地供应商也将迎来发展的机会。
相比之下，以光刻机巨头阿斯麦为核心的高端芯片制造的供应链则凸显出高科技领域供应链很强的嵌套性。高端光刻机的研发和商用依赖阿斯麦与全球合作伙伴的深入合作。它们之间形成牢固的协作、共享和互信的纽带，在此基础上建立了高度的知识分享机制。利益捆绑也很重要，比如英特尔对阿斯麦的战略投资，或者阿斯麦对蔡司十亿欧元的投资。这些意味着阿斯麦很难更换供应商，它对供应链的控制力也就呈现出一环扣一环的嵌套现象。要想突破高端光刻机的卡脖子技术壁垒，需要理解光刻机供应链作为复杂系统的环环相扣。
第三是设计力，也就是对供应链的综合管理能力。技术差距容易看到，组织能力的差距却很难被外人觉察。管理供应链的综合能力的缺失，可能是导致技术短板的根本原因，也是系统性设计能力弱的表现。
梳理一下供应链的三大特点不难发现，中国制造在全球连接力上成绩出众，控制力次之，需要更多企业努力成为供应链的龙头企业，设计力上则需要在有机会通盘掌握之后不断学习。
汲取日本和美国的教训
全球供应链的重塑有市场因素的推力和非市场因素的拉力，前者表现在供应商向劳动力更便宜的市场转移，后者则体现在跨国公司纷纷在地缘政治压力下，在东南亚、墨西哥等地构建备份的生产基地。这样的推力和拉力并不是这个“去全球化”时代所独有的，过去三十年，日本和美国在外力影响下各自供应链发展出现的问题，就值得审视。
首先来看日本的教训。日本的教训是供应链不够开放，忽略内容供应链发展。
上世纪九十年代，日本企业在消费电子领域可谓风光无二，电脑和手机都可圈可点。但半封闭的日本市场没能充分理解正在发生的全球化浪潮，即电脑和手机都呈现出模块化生产和外包趋势。全球化是在全球整合资源的大外包，相比之下，日本半封闭的制造没能充分参与全球化分工。在电脑、手机等领域已经开始全球供应链配置之后，日本制造逐渐失去了竞争力。
半封闭状态所形成的平行供应链也让日本电子制造失去了对全球市场变化的敏锐判断，变成了加拉帕戈斯群岛式的本土进化。上世纪90年代到本世纪的最初十年，日本市场内的手机和电脑不乏本土创新，但因为缺乏与全球市场的充分竞争，之后不断落败。
更致命的是日本电子制造对全球内容供应链的忽略。全球其他主要市场都开始拥抱内容供应链，通过软件整合硬件，用内容来激活硬件，用服务形成生态系统。什么是内容供应链？其核心是理解客户需求，用服务赋能产品。互联网带来了内容的繁荣，才会催生硬件的支持。不了解内容，没有对客户需求的理解，很难做出好的硬件产品来。在这一过程中，苹果的崛起和日本消费电子公司的衰落是最好的例子。
在知识经济时代，制造的进化需要找到合适的应用场景。本世纪初，东芝研发出直径只有硬币大小的袖珍硬盘，但却找不到商业应用场景。2001年苹果的研发人员拜访东芝时，马上就意识到东芝的袖珍硬盘恰恰可以成为正在设计的iPod上能装满1000首歌的硬盘，乔布斯拍板出价1000万美元获得独家采购的授权。可以说，东芝的袖珍硬盘帮助苹果的iPod一炮打响。在曾经引领消费电子潮流的国度，东芝的创新竟然无用武之地，的确值得检讨。
日本的教训不可谓不大。因为供应链不够开放，忽略了供应链全球知识交换的属性，在迈向知识经济的转型过程中，没能及时拥抱全球内容供应链，其结果是虽然日本硬件制造能力很强，但在软件和信息服务领域远远落后于美国和中国。
再来看美国的教训。美国的教训是产业空洞化一旦形成，就会抑制制造创新，而且再工业化困难重重。
美国的问题是整个制造业的生态在过去三十年的外包大潮中被连根摧毁。虽然美国的跨国公司并没有把自己作为链主企业的控制力拱手相让，但美国设计必须在海外制造，这让美国本土已经失去了制造业恢复的土壤。
外包导致大量工厂荒芜，与制造相随的车间创新开始减少，美国希望在制造领域创新也很难有机会在美国落地。低端制造被低估之处就是它拥有巨大的连接力。一旦复杂供应链的连接被切断，失去了与制造的深度链接，源头创新也会失去光芒。
“加州设计、中国制造”是苹果惯常的标签，也是美国制造业外包最常见的形式。制造与设计的长期分离成为常态。这意味着美国的制造业复兴在短期内是不可能实现的任务，因为重塑一个多层次的供应商体系，培养不同类型的工人群体，不可能一蹴而就。
汲取日本和美国的教训，中国制造面临全球供应链重塑需要有两点定力。
首先，千万不能忽略全球供应链的知识交换和溢出效应，要保持供应链的开放。
突破高技术封锁，需要国产化和自主创新，但不能据此就认为未来的竞争需要全面国产化，尤其不能因此推断出应当推动供应链的全面国产化。日本经验告诉我们，即使制造能力强大如当时的日本，如果逐渐失去与全球供应链进行知识交换的机会，也会落下。
第二，供应链的搬迁不是简单的工厂的搬迁，而是一种生态的集体切换，供应链重塑也不是简单的产业升级。美国制造业空洞化的根本原因是跨国公司在逐利驱动下对供应链的主动搬迁。面临被动搬迁压力的中国制造，就更应该理解中国制造完备性的优势，保持全球连接力是中国制造保持竞争力的关键。
中企再出海
如果说十年前提出中国企业出海背后主要的推手是产能过剩，现在我们提中国制造的再出海则是对全球供应链重塑主动应对的竞争战略。
中国制造的再出海的背景虽然有一层被迫和曲线救国的意思，即美国对中国制造做了一系列的限制，让跨国企业、中国龙头企业和中国供应商都需要转移阵地。但同样，我们也需要在理解这种出海背后的深层次逻辑的基础上做出规划。
首先，在积累对供应链控制力的同时，不能动摇中国本土供应链的全球连接力。德国和日本的经验就值得我们学习。丰田采用母子工厂方式，在新兴市场复制自己的制造能力，但并没有削弱本土的制造能力，选择将研发制造作为母工厂留在本土，在世界各地建立子工厂的制造基地。西门子也是如此，其在成都构建的全自动工厂就是本土安倍格（Amberg）数字工厂的姐妹版。
其次，去全球化也有其游戏规则，要充分利用游戏规则确保对游戏的持续参与。跨国企业因为其有对供应链的控制力，才能重塑供应链。但我们需要清楚地认识到，这种供应链转移并不完全是商业逻辑所构建，而是跨国公司应对全球地缘变化的理性选择。中资出海顺应这一重塑的趋势，也会涌现出新机会。
第三，在这一过程中，需要加强供应链的设计力。供应链的转移势必意味着要去适应全新的环境，不仅龙头企业需要思考，供应商也需要思考，搬迁到这些新兴市场背后的代价是什么？可能遇到什么样的困难？
比如，富士康想要在越南或者印度完全复制中国生产制造模式并不容易。印度和越南工人都不愿意住宿舍，富士康就很难简单复制在郑州那种动辄规模10万人以上的工厂，整体而言制造的效率提升会慢一些。在印度还面临劳动法方面的各种限制，无法像在中国那样为了赶工而三班倒。此外，印度也缺乏类似中国的地方政府支持或者足够大规模成熟的工业园区。
中国重塑供应链三问
第一问，中国制造在连接力、掌控力和设计力上与跨国公司到底还有哪些差距？
假设没有中美竞争大博弈的背景，推动中国制造进化的逻辑是什么？我们需要主动去审视中国制造的转型之路，而不是简单地套用“冲击、反应”的被动应变的模式。中国存在巨大的产能过剩，因为中国制造原本的逻辑就是为全球制造，而不是仅仅为中国市场所制造。换句话说，中国制造是美国制造空心化的镜像。这时，中美脱钩也好，去风险也罢，需要回答一个关键问题，如果出口市场发生巨大变化，中国制造的转型之路是什么？
第二问，在全球供应链重塑的过程中，该怎么去利用中国作为“洲际市场”的这一巨大杠杆？
全球比较，日本和德国都是和中国一样的制造和出口大国——其制造和出口的能力都超出了本土的需求。但中国与日、德最大的区别在于，中国是一个人口大国，一个仍然在扩张的洲际市场，日、德不是。在全球供应链重塑中要有所作为，就需要用好中国作为洲际市场的内需潜力这根杠杆。
作为洲际市场，中国的开放程度非常高。全球企业在大众消费品、奢侈品、汽车/电动车等各个领域展开充分的竞争。一方面中国中产的持续增长会推动这些产业的良性发展，另一方面这也是中国崛起新势力的基地，竞争激烈。全球企业不可能忽略中国市场，不仅因为其自身追求增长所需，也因为这里可能孕育未来的全球竞争对手，需要它们花更多时间去琢磨。
今年四月的上海车展给全球汽车行业的冲击就是最好的例子。时隔三年，中国电动车行业可谓一飞冲天，不仅制造和体验可圈可点，消费者洞察所驱动的品牌塑造更让全球百年车企感受到了压力。
第三问，中国年轻人会作出什么样的职业选择？规划中国制造的未来，需要理解中国年轻人的选择。中国作为洲际市场的变量，其核心是不断地消费增长和消费升级。这样的消费升级与代工厂所需要的工人是脱节的。我们必须要问一个重要的问题，未来年轻人还愿意做供应链上最柔性的那种投入品么，尤其是机器短期仍然无法取代的流程？
这种柔性体现在诸多方面。比如，为了加强供应链的管控，工人需要住宿舍；为了赶工期，需要随时加班；因为制造业是季节性的，比如苹果出品的节奏是9月更新换代，11月之前要为感恩节和圣诞季备货，所以夏季需要工人超常忙碌，而冬天的活却很少。他们会愿意加班，或者为了追求工作机会像候鸟一样从一个工厂迁徙到另一个工厂吗？
此外，为了强化供应链的响应速度，比如为了满足直播电商带来的脉冲式需求（一晚上销售过亿）或者应对在线电商Shein这样把选品数量进一步扩大，选品规模进一步缩小，迭代节奏进一步加速的商业模式变化，都需要供应链变得更加灵活，也意味着工人的上班节奏更加灵活，他们愿意为此牺牲自己的生活么？
重塑全球供应链不是一朝一夕，而是一整套涉及各种变量的系统工程。供应链搬迁是延时函数，会历时五到十年。脱钩说起来容易，做起来难，全球连接力越强，脱钩的几率就越低。这些都是中国制造积极参与重塑全球供应链的理由。如果说在全球化的路上可以搭便车，在去全球化的道路上则绝对不能只做乘客。
本文来自微信公众号：经济观察报观察家 （ID：eeoobserver），作者：吴晨（《经济学人•商论》总编辑）