在《财富》杂志的世界500强中，超过80%的企业中有一半或者一半以上的员工采用团队形式工作。超过三分之一的企业认为“团队合作”是其核心价值观之一，任务型团队、自我管理团队、虚拟团队层出不穷。组织的竞争也从以吸引优秀个体为导向的杰出人才之间的竞争，转化为以打造高绩效团队为导向的卓越团队之间的博弈。“没有完美的个体，却可以打造完美的团队”的理念深入人心，团队建设与管理成为很多组织的主旋律之一。
虽然团队化成为组织管理发展的一个重要趋势，但这并不意味着团队化的进程一帆风顺。团队并非总是有效利器，诸多令人困惑的问题纷至沓来。比如，许多领导希冀通过组建多样化团队来应对创新挑战，但在实际运作过程中，多样化却常常导致冲突频发、创新动力不足乃至绩效下降的尴尬困境。此外，多样化虽能够提供更为丰富的信息提升决策质量，但同时多样化的群体构成又会使得群体内耗凸显，凝聚力降低，冲突水平提升。
团队多样化的双刃剑效应（double-edged sword），也让人们质疑：到底该不该提倡团队多样化？
一、多样化成员如何形成断层？
团队断层（group faultlines）由刘芷申（Dora C. Lau）和莫尼根（Murnighan）在1998年首次提出，是指由成员一个或者多个属性特征引致的一组可能存在的分割线，这一假设存在的分割线将团队割裂成了不同的子团队（亚群体）。与传统关于多样化的研究集中于考察单一特征的影响不同，团队断层试图从更综合的角度对多样化进行阐释。
Lau和Murnighan给定的如下情境更能详细阐释“断层”与“多样化”的异同。假设一个团队有以下两种组成状况，一是有两个20岁的男性白人以及一个40岁女性黑人；二是有一个20岁的女性白人、一个20岁的男性黑人和一个40岁的男性白人（见表1）。
按传统对多样化的测算，团队1的平均年龄是26.7岁，性别组合是两位男性和一位女性，种族组合是两位白人员工和一位黑人员工；团队2的平均年龄也是26.7岁，性别组合同样是两位男性和一位女性，种族组合也依然是两位白人员工和1位黑人员工，团队1、2在多样化的组合上完全相同，毫无差异。
而在现实中，团队1、2的境遇很可能不同。团队1中年龄、性别和种族的划分高度一致，前两位20岁男性白人成员背景相似，且各项特征“断裂”方向相同，与另外一位40岁的女性黑人成员之间差异极大，极易形成“2对1”格局。与之相比，团队2虽然在年龄、性别、种族之间的情形与团队1无异，但是由于各个人口统计学特征在“断裂”的方向上并不相同，因而导致其在合作过程中并不容易产生像团队1那样的“2对1”竞争格局。
断层源于地质学的研究，团队断层和地震有相似之处。地质学中，断层是地壳运动所产生岩层断裂后形成的结果之一，在地表是难以被观测到，在没有外力作用下，也能够常年保持稳定潜在状态，而当断层力量不断积蓄或者有外力刺激，就会形成地震。
团队基于不同属性特征形成潜在的“属性裂痕”，这种“裂痕”在日常任务完成和管理实践中并不容易观测，可能常年稳定存在，而当“裂痕”不断加深或者有外在“激活”条件刺激，“裂痕”便会显现，对团队产生影响。以表1中所给定的两个团队为例，在团队1中“隐性裂痕”时刻存在，有可能影响团队日常运作，产生“小团体”，增加团队冲突，阻碍团队合作。
二、四种典型的团队断层现实表现
我们采用访谈和开放式问卷相结合的形式，对来自国有和民营企业中的人力资源管理从业者、一线工作团队领导和员工，以及高校组织管理研究教授等进行了调查，了解其对于团队人员配置的感受。根据调研总结和分析，我们归类出了团队断层在组织中的四类表现。
表现1：人才构成越多样化，越应该重视团队断层
各类组织的受访对象对于人员多样化的趋势均有较为明显的感受。各行业普遍感受到随着经济全球化的不断深入，中国组织“走出去”和外国组织“引进来”的浪潮席卷而来，人员构成多样化的趋势越来越明显。
如果说以前在组织任务合作中能够遇到国外合作对象属于稀罕事，那么当前在本组织内部的“国际合作”都日臻成为常态。除了国际化这一明显的多样化趋势外，组织人员配置中不同性别、不同地域、不同背景等团队构成普遍存在。另外，随着很多行业中原有各类准入标准渐次模糊，工作任务团队化导向趋势明显，“男女搭配、新老交替、专家交锋”等情况广泛存在。多样化在给团队和组织带来繁荣发展新希望的同时，也使得团队成员之间的合作产生了更多问题。
个案访谈1：某国有企业项目团队领导。
我们单位的工作性质是以项目制为导向的，团队人员是根据所承担的任务来具体搭配，实行的是项目经理负责制，所有人员由项目经理进行选拔。以前在构建团队的时候，由于所承担的项目相似，常常都是我们几个“老面孔”，合作比较顺畅。
这几年，由于行业整体效益不太好，竞争越来越激烈，单位就引进了很多新人才。随着团队中的新人越来越多，我发现无论是“新人”还是“老人”，大家都各自“抱团儿”。新人和新人“扎堆儿”，而老人和老人“扎堆儿”，各干各的。虽然大多数情况下，大家在工作中也没有产生太大的问题，只是偶尔会有分歧和矛盾，但我总看着“别扭”，而且处境还特别尴尬。双方都希望我能够到他们“那一拨儿”去，好像我成为站在他们中间的裁判了，总觉得不知所措。
个案访谈2：某外资企业人力资源主管。
由于我们单位是外资企业，很多员工是外国总公司派驻到中国担任职务或者完成某项工作的，我们部门的工作也就相应地分为了两个轨道。一个轨道是针对本土雇员所设计的，针对外派员工又是完全不同的另外一套管理模式。但是在日常任务的执行当中，特别是很多项目中，这两个轨道的员工之间又需要紧密合作。我经常能够听到员工在私下的议论（比如在中午吃饭时，咖啡间等非正式场合），项目团队合作中大家思考问题的方式并不相同，工作理念也时常表现出分歧。
举个例子来讲，很多时候，外派员工对于工作和生活的界定非常清晰，他们在团队工作中从来不会主动讲和个人生活有关的事情，在非工作时间他们也极少会参与到对工作的讨论。而本土员工在工作执行当中则会讨论和个人生活有关的事情，比如很多女员工在一起讨论子女教育，男员工会讨论股票、房地产等。如果在平时想到工作当中的问题或者解决方法，哪怕是在休息时间，也会及时进行沟通和交流。
除此之外，还有很多方面的种种差异。这些差异看似是无伤大雅的，但是会使得团队之间融合有困难。我们单位也经常会设计活动来增加员工之间的交流，但一直还没有找到有效的活动策略，我在参加业界活动的时候也和很多HR有过交流，特别是负责员工关系的同行们，普遍在考虑这一问题。
表现2：单一的多样化指标，无法反映复杂的团队断层
追求团队多样化已经成为很多组织在制定人员选拔标准时的一个基本要件，特别是研究机构、研发团队表现更为明显。组织在制定人力资源规划的过程当中也特别注重通过新进人员的选拔来改善本企业的人力资源构成配置状况，因此，在人员筛选条件中不断出现了“限制必须有某种经历”“某种条件优先”以及“向某某类型倾斜”等等字眼。
这种以改善人员构成为出发点的人员配置倾向本无可厚非，但其中的问题是，究竟用什么样的指标来对人员配置进行有效评价。访谈中，当提及到这一问题时，受访对象回答的一致性较高，各类组织在评价人员构成时都是以拥有不同经历的人在本组织中所占比重的大小来衡量，在组织的宣传介绍、人力资源部门报告、组织领导的年终总结中也常常援引“性别比例、职称比例、高学历比例和海外学习背景比例”以及这些比例的跨年度增长等作为评价组织人力资源构成配置的重要标准。
个案访谈3：某民营管理咨询公司研发团队领导。
这几年咨询行业的竞争特别激烈，像我们公司这样的小企业，发展受到了很大限制，所以我们一方面在进行产品转型以寻求新的市场突破，另外一方面我们也特别注重外来人才的引进。我们这些人基本上都是在创业之初就跟随现在的老板一同起家的，在学历上、专业上和现在的发展趋势都有差距。
因此，我们总强调要多在产品研发团队中搭配不同的人才，尝试是否能够激发出不同的火花，同时，我们也采用轮岗制度使得团队的人员流动起来，并且也不断补充高层次的新人。每次全体高管一起开会的时候，都会提到说各个部门不同学历人才有多少比例，职称有多少比例？仿佛这一比例就代表我们部门团队整体水平的高低。
个案访谈4：高校管理学青年讲师，博士。
现在高校的竞争十分激烈，这一点近几年来越来越明显，越是好的学校恐怕越是这样。这两年海外学成归来的博士更多，所以大家的压力就更大了。在我的日常工作中，各个系的教学中，“系”的概念仅在排课的时候是一起综合考虑，而平时的协作并不多，科研上则更是这样，大家都知道“独木不成林”，但是真正进行合作有些时候还是挺难的，我的合作者多是以前在读博士时候的同学或师兄妹，新单位中的团队合作还是比较少的。
领导在开会的时候也经常向我们强调要多开展合作，也经常用人才手册来给我们举例说明集体中各类人才比例越来越丰富，但对于我来说这些数字让我联想到更多的则是竞争又变得更加激烈了。
表现3：“1+1真能大于2么？”，断层带来的派系纷争烦恼
多样化的人才构成给团队能够带来更加丰富的信息来源，因此可能会使团队整体表现更好，在考虑各类问题时更周全，从而带来更好的团队运作效应。但是，从访谈结果来看，团队成员构成的多样化在带来更加丰富信息的同时，也给团队管理者带来了更多“烦恼”。
在针对企业类人员的访谈中，虽然没有提及到“团队断层”的具体概念，但是很多受访者均在自己的回答或者叙述中提及到了诸如“小群体”“圈子”或者“拉帮结派”这样的现象，当他们提及到这些现象或者倾向时，访谈便随即跟进请受访对象详细地描述了这些问题。通过深入挖掘我们不难发现，这些“烦恼”带来的结果有好有坏，想要团队发挥出“1+1＞2”的合力效应也并非易事。
个案访谈5：某民营制药企业副总经理。
我们公司的员工主要分为几大类，药厂工人、研发人员、销售、财务和行政人员，不同的人员我们所采取的管理模式有差异。公司所处的位置较为偏僻，最近几年曾经有并购过程，在并购过程中，公司与当地政府签订了提供就业岗位的协议，所以一线工人基本上为当地的转移安置人员，而研发、销售和行政类人员的来源也不同，这几年在公司实际运行当中，不同类别人员各有自己的“圈子”，本来不同职能的人员不能互相融合这很正常，但令人头疼的是同类别的人员之间的关系也并不融洽。
研发、销售有团队，行政有部门，大家也是纷争不断，明显能看到“拉山头”的现象。特别是当公司进行考核的时候更为明显，我们前两年引进了360度考核，考核中常出现的状态是考核结果“你好，我好，大家好”，但是私下却是怨声载道。
我们也和人力资源经理讨论过360度考核要不要匿名进行，但是匿名考核当结果呈现出来的时候，你都能分出“派系”来，考核的情况显然是人情分。在团队进行集体讨论方案的时候，有时候能够感受出来大家像有“攻守同盟”，很难决断，再联系考核的分数谁高谁低一想也就便明朗了。
个案访谈6：某民营科技企业研发团队骨干。
这家企业是我毕业后的第一份工作，我所在这个部门主要是负责产品研发的，部门的人数是九个人，大家的关系还算是比较融洽的。我刚进来的时候，我是我们部门最年轻的，部门除了一个和我同年的之外，其他人都比我们大一些，当时业务扩展的比较好，所以增加了我这个岗位，后来赶上金融危机，公司业务萎缩，就连续几年没再进人，今年终于进了新人，我们也终于不再是小朋友了。新进来的人专业水平都很好，再增加些经验会能够让部门有好的发展，不过，他们也个性十足，虽然年龄差距不大，但感觉和我们已经不是一代人了。
部门有了三个梯队，前面的老员工，我们两个，后面的新人。有一次领导还开玩笑说：“咱们是老中青相结合，你们身上传帮带的担子很重啊”。但我也看到有些老员工似乎并不愿意和他们多交流，一来可能的确是有一些年龄差距，第二年轻人在交流中频繁用英文使得和老员工有距离，三来也听大家私下议论过，他们对于刚来的年轻人薪酬水平就很高颇为不满。
所以，每次在开业务分析会的时候也能感觉到他们彼此之间有争执，有时候反而做不成事儿，这多少令我们的领导有点儿“挠头”，反而是我们两个中间者倒还“两边受欢迎”，但夹在中间有些时候很多想法也不敢直接就提出来，也得掂量掂量是不是合适。
表现4：不同团队领导和氛围下，团队断层的效果不一
访谈对象来源于不同类型的行业，他们所面临的任务特征和所在组织及团队情况差异明显，通过访谈能够明显发现情境因素会对团队产生显著影响，这些情境因素一方面来自于团队领导，另一方面来自于团队氛围。
通过对访谈资料的分析，研究发现每一位员工对于领导的观察和把脉都十分细致，在某种程度上很多员工除了将自己的精力用于钻研业务之外，还会耗费大量时间考虑领导的偏好。领导处理问题的倾向性会影响到员工的工作行为，此外，员工的行为也会受到组织文化以及所在部门、团队氛围的影响，这些摆在桌面上的“制度”和私下传递的“规则”，都会左右他们在工作中的表现。
个案访谈7：某国有企业行政部门骨干。
这几年我发现，工作中对环境规则的认识真的很重要，我在刚刚大学毕业进入单位的时候，觉得只要将任务完成好就可以高枕无忧。但是我在不同的部门工作下来之后发现，其实答案并不总是这样。到了一个新的部门，要摸清楚这个部门做事情的方式和领导的风格，这个真的挺重要。
我原来工作的时候，部门内部都是大家有好的“点子”会在办公室或者部门会的时候直接交流，很多时候坐在工位上就说了，领导也不太多干涉。他看重事情能不能办成，至于你怎么做他不管。部门内的人虽然三三两两“一伙儿”，但是也都是相安无事。
现在这个部门，刚一调过来的时候，感觉氛围比原来的部门还要和谐。但是工作一段时间后发现，我成为另类了。原来我有什么想法都会直接提，坐在工位上有时候就随口说了。但是现在我发现，部门内部大家平时都不太公开讨论工作，办公环境很安静，偶尔说话也都是和工作不太相关的。
一次偶然间我发现，部门里面大家在工作中虽然都彼此相邻，但是却分别用QQ在交流。谁从领导的办公室一出来，回到工位上马上就听键盘声音响起，显然在和另外的同事交流。遇到需要集体做的事情大家都不发声，要听领导做决定。想法也都是先报给领导，领导定了方向再说，这真的和我以前的工作不一样，我正在一点点适应。
个案访谈8：某资深企业培训师，高校管理学教授。
你举的团队例子让我想起了几个以前做过的项目。我曾经深入过多家民营企业做项目，当时我感觉到有不少企业特别注重团队的搭配，比如“男女搭配”“老中青组合”。我观察到其实很多时候团队中的这种搭配十分重要，我当时还设想过应该研究一下这之中是否有一些“认知和神经生理”方面的依据，但后来没有深入再考虑。
你提到团队成员断层，在我观察到的团队中是有的，特别集中在年龄和教育背景上。我接触到的很多企业老板都提到过，比如说“90后”与“老一代”员工之间的冲突等等，不少团队或者不少部门都有这种“小团体”的现象。出现这个断层现象的时候，领导如何处理这个问题很重要，对领导的管理水平是一个很大的考验。
三、断层视角的人员配置法则
工作团队化和成员多样化是近年来组织管理所面临的新挑战，团队断层是对团队成员多样化配置探讨的深化。中国组织全球化程度的不断提升，多样化团队在组织中日益增多，“团队断层”的实践案例越来越多，对其的有效探索越来越迫切，将多重属性特征共同考虑，即从团队断层的视角衡量人力资源配置得到了大家的普遍认可。在进行人力资源配置活动中，有三大法则值得特别注意。
法则一：走出人员多样化配置迷思，以团队断层为新指针评价团队人力资源配置状况。在当前中国组织的人力资源配置当中存在着明显的“多样化”迷思，人力资源的多样化成为各个组织竞相追捧的效果。然而，在追逐多样化的过程当中，组织所使用的评价标准却还往往停留在“构成比例”上，用百分比和结构图对整体的人力资源配置进行评判。
这种方式固然能够在一定程度上衡量多样化的优化与否，但是单单关注这一个指标是不够的，管理中需要看到，如果我们仅从单一属性特征来考虑团队人力资源配置状况的话，很有可能得不到我们所希冀的积极结果甚至还极有可能适得其反。
例如，我们常常会在很多企业中遇到人才招聘的“内部选拔”与“外部引进”的悖论，领导者也常常会左右为难，稍有不慎便会激活团队断层，造成纷争迭起。因此，团队的领导在组建团队，甚至组织的人力资源管理者在制定招聘及人员配置规划时，即使不计算团队断层水平的具体高低，也应该有意识地关注将多个属性特征联合考虑的结果，从更加综合的角度来评判人力资源配置的有效性。
法则二：破解团队亚群体纷争困局，修复团队断层从而改善团队决策并激发个体创新。理论和实证研究的成果显示团队断层对团队绩效、决策质量、满意度以及个体创新绩效等都会或多或少产生不利影响，因而提示管理者团队人力资源配置的失调所产生的“亚群体”是影响团队的重要因素。在中国的很多组织中常常会存在“站队”的文化意识，无论员工是否愿意，总会或多或少的面临“站队”的问题，很多组织中“亚群体”成为制于组织发展的瓶颈。
因而当团队面临整体效能低下或者其中的个体工作不利时，需要观察是否是源于团队中产生了“亚群体”所引发的，如果是则需要更深入的分析团队中“亚群体”产生的原因，除了主观因素之外，也很有可能是因客观团队人力资源配置所引发的断层而导致的，故而改善团队人力资源配置，修复团队断层则很有可能是破解“亚群体”纷争，使得团队效能得以提升的根源性症结问题。
法则三，突破消极影响的定势迷惘，重塑领导风格并改善团队氛围以消弭断层的弊端。研究显示总体上团队断层的影响是消极的，因而会使得管理者“见断层而色变，谈断层而迷惘，避之唯恐不及”，希望努力将团队断层水平降至最低。
但是在实践中，很多时候断层是客观存在的，如果为了消除团队断层而使得团队趋于同质，则又走向了另外一个极端而过犹不及，并且很多团队在意识到断层这一问题之时已经进入了任务执行阶段，重新进行人力资源配置几乎无望，因此改善突破团队断层的消极影响就要依靠其它手段来完成。
然而在实践中我们也经常能发现，能否有“艺术”地化解人事矛盾是领导力修炼的一项必修课。领导风格和团队氛围是影响团队断层发挥作用的两个重要情境因素，在实践中，当领导者意识到团队中已经不可避免的产生断层之时，可以适当转换领导风格，增强员工在工作当中的自主性以削弱团队断层的负效应，但是这种“放权”也并非是“放任”，还要对工作团队的任务结果给予足够的关注。
此外，要结合中国文化背景的特殊性，在出现断层的团队当中，尽量采用“私下批评”和“维系和谐”的方式处理团队中的冲突，防止将“亚群体”的矛盾进一步公开化，对个体提升和团队发展不利。
随着团队化运作成为组织任务执行过程中的一个重要趋势，人力资源配置的问题早已不是单纯依靠测算性别比例、年龄构成和职称分布等单一特征考察而能够全面反映的，从更加综合的团队断层视角联合考虑团队人力资源配置的有效性至关重要，特别是源于文化的差异，中国文化背景下，员工对群体内的信念和规范更加忠诚，相应的团队成员的“亚群体”观念更强也更容易产生，在组织中员工之间基于非工作关系的链接与融聚甚至会超越基于工作关系的结合，中国组织正是团队断层这一“关系导向”问题产生的沃土。
合理认识团队多样性，有效识别团队断层，防止因团队断层而形成“团队地震”，精准配置人才梯队，是实现高绩效团队助力企业核心竞争力提升的必由之路。
本文来自微信公众号：清华管理评论（ID：tbr2013），作者：仇勇（北京工商大学商学院副教授，高级企业人力资源管理师），编辑：罗茜文