“我们公司最缺的就是像你这样的人，你只要好好干，肯定能……”
“虽然你现在只是个普通员工，但我准备把你培养成XXX……”
“等公司上市了，大家就能拿到XX奖金、XX期权……”
画饼，是很多人都谈论过的问题。可以说，我们已经逐渐变成了“舌尖上的职场人”。
但总体来看，有的饼让人喜欢，有的饼令人厌烦；有的人画饼被人开心接受，有的人画饼被人指指点点。
问题，出在哪里呢？
一、画饼的必要性
在当下的社会语境里，画饼是一个贬义词，一般是用来吐槽的。但我们不得不承认，它对于传递愿景、激发士气、达成上下一心是有很大帮助的。换句话说，画饼的存在，有必要性。但它也造成了一些普遍性的问题，因此值得我们去深挖背后的逻辑。
画饼，至少已有数千年的历史。楚汉相争，刘邦通告全军将士：谁能杀死项羽，赏千金，封万户侯。在《亮剑》中，李云龙要组建特战排，就跟全团战士说：“谁能把手榴弹扔进筐子里，或者打赢我，就可以去吃肉。”这些都算画饼。
德鲁克认为，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。天才总是罕见的。所以，能否让普通人做出超凡的绩效，是对组织的一大考验。
管理者要通过别人拿结果，也必须要学会驱动别人更好地做事。因此，点燃他人内心的火焰是管理者的基本功。发挥每个人的长处，激发每个人潜在的优点，就更有可能实现目标。
画饼，可以激发斗志、激发潜能。对你的下级来说，你画的每张饼，他都会放在心里。在遇到困难时、加班加点时、全力付出时，他都会看看这张饼。
这张饼会告诉他：你的付出，值了！为此，他会想尽一切办法、克服一切困难，去做好所有应该做好的事。
画饼，可以凝聚人心。做管理，人性是绕不开的话题。人有人性，群体有群性。团队里的每个成员，都有自己的各种想法。但不受约束的想法，对团队是有害无益的。
所以，要通过画饼凝聚人心。把团队的思想，全都统一到这张饼上来。上下同欲，攥指成拳。确保团队的力量不浪费、不内耗。
画饼，是一种延迟满足。当下资源有限，每个人无法得到太多的东西。但没关系，一旦实现了目标，公司实力更强，每个人就能得到更多更好的东西。虽然今天只能得到1颗糖，但只要坚持过明天，后天就能多给3颗糖。
画饼，也是传递企业文化。比如，你对下级说：“只要你完成5000万销售额，就提你做副主管，底薪加倍。”这句话本身也是在传递一种信息：公司以成果为导向，奖励拿到结果的人。这也会影响下级的行为标准。
画饼的好处还有很多。而且，越是初创企业，越是资源匮乏，越是处于逆境，越需要画饼。本来就资源不多，人心散了，那就完了。某种程度上，逆境中的画饼能力，决定了企业的生死存亡。
二、画饼的主要矛盾，是上下级关注点不同的矛盾
为什么很多人讨厌画饼？其实，他们讨厌的往往不是画饼本身。
举个例子。华为早年，任正非曾在员工大会上问员工：“2000年后，华为最大的问题是什么？”大家回答：“不知道。”任正非说：“是钱多得不知道该如何花。所以，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”
员工听了目瞪口呆。任正非是在画饼吗？当然是。那为什么很少有人吐槽他画饼呢？他是画饼，但后来也给别人吃饼了。所以，员工不是讨厌画饼，他可能只是讨厌你画的这张饼。
想要刺激到别人的味蕾，就要用正确的方式画饼。在这里，你可以用“四象限画饼法”来筛选。
如果我们用能不能看见、能不能吃到做区分的话，可以分为四个象限。看得见吃得到、看不见吃得到、看得见吃不到、看不见吃不到。
吃饼人关心的，往往是“吃得到”。吃到嘴里，才能填饱肚子。而很多画饼人关心的，是“看得见”。看得见，才能激励人心。屁股决定脑袋，没有谁对谁错，这是各自的职责差异造成的。但冲突点就在这里。
画饼的主要矛盾，是画饼人和吃饼人关注点不同的矛盾。看不到，你不同意；吃不到，别人不满意。所以，画饼的最好策略是“看得见，吃得到”。这才能完成闭环。
三、正确的饼是什么样的？
市场的波动，是由供需关系决定的。过去，人多饼少，供不应求，能吃到就不错了，用户没有挑选的权利。那是卖方市场。但如今，画饼行业已是“买方市场”，各路企业、各种层级纷纷入局，各种大饼争奇斗艳。太卷了。竞争惨烈，一片红海。
形势如此严峻，我们该怎么办？唯一的办法，就是用自己画的饼，占领目标用户的心智。每个人的胃口都是有限的，你占住了，对手就进不来了。
但画饼不是一件简单的事。比如，你说你要画饼。那你画的饼优势在哪里？凭什么是你来画？过程抓手是什么？最终交付价值是什么？有形成自己的方法论吗？如果别人复制你的饼，你如何应对？……
画饼，需要一套体系化的打法。没有人能用一招半招横扫天下。
那么，该画一张什么样的饼？可以参考SMART画饼原则。
具体（Specific）。饼本身要具体明确。
例如，你对下属说“我要好好培养你”，这不是一个具体的饼。“我要把你培养成部门主管”，这是个稍微具体的饼。“我要每周至少辅导你一次，先帮你取得部门主管的岗位能力，考核通过后，就提拔你。”这才是个真正具体的大饼。
画饼时，要有衡量标准、达成措施、完成期限等等。执行时，就有明确参考，也能随时检查进度。
可衡量（Measurable）。饼是可量化、可衡量的。过程有参照，结果能检验。
比如，上级说：“年底给大家涨工资。”这是一个不可衡量的饼。幅度多大？涨多少？涨10块钱，那也是涨了。所以，要改成“年底给大家涨薪10%”。这是一个可衡量的饼。
画饼，能量化的一定要量化。不能量化的，也要明明确确，模糊不清是假饼。
可实现（Attainable）。画出的饼可以具有一定挑战性，但努力可以实现。如果遥不可及，那就失去画饼的意义了。
比如，在正常增长的前提下，老板说“只要今年营收增长10%，明年3月就带全公司去北海道旅游。”这是可以够到的饼。但如果换成“增长100%”，那就不切实际了。
简单来说，你可以蹦一下去摘桃子，但不可能蹦一下去摘星星。
相关联的（Relevant）。对一个人，你可能画了不同的饼，但之间要有关联性，才能促进最终饼的呈现。
比如，你说要帮助下级完成本月业绩，但又说要帮他找个对象，这跟完成业绩没有关联。你说他到底是应该全力拼业绩还是全力找对象？这就乱套了。有关联的是什么呢？比如，帮他改进工作方法，给他介绍优质客户等等。这才能实现饼之间的联动，相辅相成。
有时限性（Time-bound）。有时限性，这张饼才有可信性，也能产生良性的压力感、紧迫感。
比如，一位经理跟下级说“完成100万业绩，就给你升职”。这让人怎么消化？要换成“年底完成100万业绩，明年初就给你升职”，这就易消化好吸收了。
一张正确的饼，才能起到它应有的作用，达到你想要的效果。
四、如何画好一张饼？
画饼是对别人的激励。所以，画饼的合适时间，是在事前、事中。事后的，只能叫奖励。细分来看，可以分为有形饼和无形饼。不同的情况，需要搭配使用。
有形饼，就是物质性激励。首先，合理设计工资。很多公司薪酬结构太僵化，拉不开差距，这就无法激励员工。
定岗定级。基于组织架构梳理岗位，对每个岗位进行评价、排序、与外部对标，然后为每个岗位制定职级。
以级定薪。把各个岗位定好级别后，现在就要再把每一级的薪酬制定下来。
人岗匹配。给岗位称重、定薪后，接下来给人定薪。考察员工的绩效，是否达到了岗位要求，是否能胜任职责。
比如，据说董宇辉最初进入新东方，是50万年薪。但结构是这样的：
这种工资结构就是为了激励员工以昂扬的斗志去干好工作。在基本工资外，就是奖金。“基本工资+绩效工资”有一定的激励性，但数目是每个人可以预期的。激励性更大的是奖金包。
发奖金的前提是：大河有水，小河满；先到团队，后到个人。奖金设计比较复杂，有多种方式：
基于作战单元，比如成熟区域、新区域、产品线等。
基于业务场景，比如中后台、一线。
基于增量绩效，比如利润的增长、成本的降低、人才的增值。
基于基准盈利，在给到股东基本回报率后，分剩下的超额利润。
这是总体的奖金包计算。那么个人呢？有6种典型方案：
“火车头”奖金方案，适用于管理者。通过岗位责任确立奖金标准，再去修正。
同比增长法，适合战斗员，让员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。
业绩分享法，适合独立销售人员的岗位。
贡献权重法，也适合作战型员工，根据相应系数决定个人贡献，分享奖金包。
工资倍数法，适合基层员工，根据个人绩效确定月工资倍数。
职级当量法，适用于专业类员工，基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。
此外，对基层员工，要用好即时激励。就是说，完成小阶段任务后，立即给予奖励。比如华为从零开始拓展国际市场时，搞定关键客户就能获得“客户关系奖”；能进入战略市场、在城墙上找到突破口，实现从零到一，不管做多大单，都能获得“市场准入奖”。
同时，为了激励和留住核心人才，也要用好股权激励，把个人与企业结成利益共同体。比如4月份，东方甄选总价近8亿的奖励股。
以上是有形饼的画法，也就是物质激励。但无形饼同样重要，甚至对某些人来说，非物质激励更重要。这可以按照马斯洛需求层次理论来做，生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现。
别人需要什么样的饼，你就得给他画什么样的饼，不能自嗨。具体来说，有9种激励方法：
愿景激励。好的愿景3个特点：简单易懂，有吸引力，要可操作性。还要分阶段、告知路径、树立标杆示范。
赞美激励。每个人都渴望被肯定。赞美要具体，但不能过头；在人前赞美，但切忌赞美一人打倒一片。同时要 “明赏暗罚”。奖励越公开越好，惩罚越隐私越好。
荣誉激励。比如华为，奖项繁多，80% 的员工每年都有奖励。比如战略项目奖、最佳销售项目奖、竞争优胜奖、区域功能提升奖等等。再比如海底捞有一个父母奖，每个月给优秀员工的父母卡里打上500至1000元。也要注意仪式感。比如年终聚餐，优秀员工跟老板坐一桌。
晋升激励。建立明确的职务序列和晋升通道，让员工看得见晋升的台阶。像华为22万员工，副总裁至少有3000人。“给不了位置，给帽子”。做晋升激励，一定要先把职务序列和管理层级的通道打通，并且传达给所有人。
情感激励。比如慰问亲人，在表彰大会上将红包发给亲属，这就让亲属很有面子。做情感激励，要注意一点，尊重每个人的尊严、个性、价值观和缺陷。
培训激励。很多企业为普通员工做培训，认为他们能力不行，需要培训。这是不对的。杰克·韦尔奇在《赢》中说“在任何一种情况下，都要保证培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的安慰剂。”为什么有的企业搞培训，员工不愿意听？为什么真正依靠培训的时候，员工说工作忙要请假？原因就是培训激励不到位。
竞争激励。利用不服输的心理做竞争激励。比如根据目标匹配相应的资源，某个团队定的目标越低，资源越少，他们自然就想要高的目标。
授权激励。授权不是授责，最关键的是信任。只要下属能掌握的，尽可能放手。授权控制包含三个步骤：明确工作原则与标准，对照标准衡量进展和业绩，抽查关键节点纠正偏差。疑人要用，用人要疑。做好过程监控。最好有一个清单，包括任务细节、授权对象、下属职责、下属权限、反馈方式和领导职责。
娱乐餐饮激励。比如高管请员工吃饭，负责人请员工泡澡按摩等。
好的激励方法，能带来超预期的激励效果。
结语
画饼这门艺术，天赋很重要，但勤学苦练同样能出成果。画好的饼很容易，画对的饼很难。
真正的画饼高手，往往能审时度势，玩的都是无限游戏。有限游戏，是见人就画饼，也不看时机适不适合。无限游戏，是“上兵伐谋”，做好策略，有所画有所不画，今天画明天不画，这人画那人不画，保持节奏感，分清轻重缓急。
但画饼只能解决意愿的问题，不能解决能力的问题。也就是说，对于公司来说，激发全员斗志很重要，帮助每个人提升能力同样重要。维珍集团创始人理查德·布兰森说：培养员工，让他们强大到足以离开；对他们好，让他们想要留下来。这可能是最顶级的画饼。
总之，“饼学”是一门交叉性学科，内涵非常丰富，需要我们知行合一，不断练习，才能在这条路上走得稳、走得远。
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